IT行業(yè)銷售培訓課件

1、蘭魯光行業(yè)銷售培訓我們?yōu)槭裁丛谶@里？Page 2一個測試Page 34課程目的回顧并練習基本的銷售技巧，養(yǎng)成良好的銷售習慣。為你的客戶、伙伴和公司創(chuàng)造價值。用有效的 銷售策略和成功的行動指導你的銷售團隊。在正確的時間，與正確的人，談正確的事情?，F(xiàn)場要求積極參與開放心態(tài)；帶著空杯狀態(tài)來學習；守時；不許接打手機、靜音狀態(tài)；嚴禁吸煙；可以走動；Page 5讓我們選組長Page 6煮長？7目錄 2.機會發(fā)現(xiàn) 3.機會確認 4.項目運作 1.銷售介紹 5.招標控制 功能型銷售 關系型銷售顧問型銷售 價值型銷售 銷售的方法基礎銷售技能需求探詢技能呈現(xiàn)技能談判技能客戶關系技能價值傳遞技能技能模型-基礎銷售技

2、能組織分析技能招投標控制技能 項目運作技能機會分析技能技能模型-項目運作技能渠道支持技能 渠道拓展技能渠道建設技能技能模型-渠道建設技能客戶平臺建設技能品牌建設技能市場營銷技能技能模型-市場營銷技能銷售周期與采購周期Page 1313項目可研項目立項指標確定項目招標機會發(fā)現(xiàn)機會確認項目運作招標控制在項目周期的不同階段開始與客戶接觸，得到的結(jié)果往往大不相同！14第二部分 機會發(fā)現(xiàn)幾個問題？1、你所在的區(qū)域2011年的IT建設預算清楚嗎？負責信息化建設審批的部門是哪個？主要的負責人是誰？2、當?shù)刂饕袠藱C構(gòu)有哪些？其中負責IT項目標書審核和的主要負責人是誰？經(jīng)常評標的專家有哪些？3、當?shù)匦畔⒒ψ?/p>

3、的帶頭人是誰？Page 15如何獲得項目信息？Page 16從哪里獲取項目信息？客戶、發(fā)改委、經(jīng)信委、財政廳、招標公司、評標專家、大型SI等等為什么他們能知道項目信息？關鍵的技能Page 17資源平臺建設能力客戶關系能力“GUANXI”資源平臺建設每年組織多少次客戶的聚會？什么形式？每年組織多少次合作伙伴的聚會？什么形式？每年組織多少次評標專家的聚會？什么形式？Page 18客戶關系是基礎Page 19什么是關系？關系是在一定的社會條件下，個體與個體之間基于思想感情的心理上的管理，也就是雙方在人際認知、人際情感和交往行為中，體現(xiàn)出來的彼此尋求滿足需要的心理狀態(tài)；關系的作用是進行價值傳遞的基礎；

4、是贏得定單的重要手段；是拓展區(qū)域市場的關鍵如何作關系？Page 20做關系的原則？借助外力快速突破功課在平時作關系的幾個方法Page 21總部參觀（異地原則）融入客戶生活建立圈子練習Page 22請每組舉一個值得分享的突破客戶關系的例子23第三部分 機會確認銷售機會的評估這是個機會嗎? / 是真的嗎?我們有競爭力嗎? / 我們能區(qū)別于其他人嗎?我們能贏嗎? / 這個項目中最有影響力的人希望我們贏嗎?KP值得贏嗎? / 對我們有什么價值?四個重要的問題：這是個機會嗎?#1客戶的應用或項目 客戶的需求是什么? 客戶的主要問題是什么?這個項目的目標是什么?現(xiàn)狀是什么？ 誰提出的這個項目?誰來操作這個

5、項目? 這個項目和客戶的業(yè)務策略有什么聯(lián)系?#2客戶的業(yè)務概況 客戶的產(chǎn)品和服務? 客戶的主要市場? 誰是他們的主要客戶和競爭對手? 什么在內(nèi)部或外部推動他們的業(yè)務發(fā)展?#3客戶的財務狀況 客戶收入和利潤的趨勢是什么? 和同類公司相比他們的財務狀況如何? 客戶的財務展望如何? 他們的業(yè)務結(jié)構(gòu)如何?#4項目的資金狀況 這個項目的預算有嗎? 客戶制定預算的流程是什么? 這個項目和其他項目相比有優(yōu)先級嗎? 除了做這個項目以外,客戶還可以怎樣使用這筆資金?關鍵事件 (Compelling Event)為什么客戶一定要買?客戶做出最終決定的時間?如果項目延遲了,后果如何?如果項目按時完成,對客戶有什么好

6、處?這個項目對客戶業(yè)務的影響如何衡量?業(yè)務內(nèi)容業(yè)務的驅(qū)動力項目的制定確定 CE27馬上會有影響有關鍵人物會受重大影響影響是不可避免的.上項目痛苦，不上更痛苦確定CE令人注目的重大事件 四個特征關鍵的技能需求探尋技巧你必須學會SPINPage 28SPINS：背景問題（Situation）P：難點問題（Problem）I： 暗示問題（Implecation）N：需求效益問題（Needs）定義：找出買方現(xiàn)在狀況的事實；目的：了解客戶的概況，幫助你有效發(fā)現(xiàn)客戶潛在的問題點影響：SPIN問題中效力最小的一個，對成功有消極影響，而大部分人問得太多；建議：通過事前充分的準備（先了解客戶的一般性狀況、準備如

7、何去拜訪客戶、有明確的拜訪目的、要準備詢問的方向），出去不必要的狀況性詢問，做到少而精）背景問題詢問舉例你的意見如何？你從事什么行業(yè)？你的年銷售額是多少？你們公司有多少員工？你用它多長時間了？那些部門在用它？背景問題與銷售成功沒有積極的聯(lián)系；在成功會談中，銷售人員問的背景問題比在失敗的會談中少；銷售員收益多，客戶獲益少，客戶易產(chǎn)生抗拒心理。缺乏經(jīng)驗的銷售人員比那些有較多經(jīng)驗的銷售人員問的背景問題多；背景問題使用要特別小心，如果問太多的背景問題，買方很快就不耐煩了；成功銷售人員問很少的背景問題，但他們每問一個都會有偏重，有目的；背景問題 如何問背景問題：每個背景問題都有明確的目的；你確信你的潛在

8、買主存在而且你可以解決的難題相關的背景問題背景問題如何避免給客戶造成“你在調(diào)查我”的印象？增加問題的連貫性1、與買方的陳述或判斷聯(lián)系起來例如：“您剛才說，那么您能不能告訴我？”2、與個人的觀點或判斷相聯(lián)系例如：“您的設備型號看上去使用時間挺長的，他們是哪一年建成的？”3、與第三方狀況相聯(lián)系例如：“我知道許多客戶都采用了網(wǎng)關認證的方式，您這里也是這樣嗎？”背景問題低風險背景問題 高風險背景問題 新客戶或當事人 銷售周期的末期銷售周期的初期 不相關的業(yè)務領域當背景發(fā)生變化時 過多使用 容易冒犯買方的方面背景問題的使用場合 定義：針對客戶的困難/難點/不滿的提問，引誘客戶說出隱含需求。 目的：確認客

9、戶的問題點，并開始與客戶探討共同關心的問題領域； 影響：比背景問題更有效，在銷售中當人們越來越有經(jīng)驗 時，就會問更多的難點問題； 建議：以為客戶解決的困難為條件來考慮你的設備與方案，千萬不要以產(chǎn)品的細節(jié)和特點為條件來推薦難點問題詢問舉例對你現(xiàn)在的設備你是否滿意？你們正在使用的方案有什么缺陷？你現(xiàn)在使用的系統(tǒng)在負荷高峰時是不是很難承受？有沒有考慮過供應商的信用問題？難點問題可以幫助你銷售，因為只有人們有需求才會購買；需求幾乎總是從對現(xiàn)在狀況的不滿開始的；需求越清晰越明確，買方越有可能購買；難點問題高風險區(qū)域：敏感區(qū)域個人隱私情感、部門沖突等；最近的重大決定剛買了競爭對手的產(chǎn)品；你自己的產(chǎn)品或服務

10、；低風險區(qū)域：銷售周期的初期，取得信任后；在重要的方面；你可以提供對策的方面；難點問題 定義：詢問客戶關心的問題產(chǎn)生的后果的詢問。 目的：讓客戶明了問題點對其深刻的影響，是將客戶隱藏性需求轉(zhuǎn)化為明顯性需求的工具。 影響：所有SPIN問題中最有效的一種。出色的銷售員問許多暗示問題 建議：暗示性問題最難問（需要客戶的業(yè)務知識，產(chǎn)品與方案知識等），運用之前要進行策劃暗示問題詢問舉例你說它們比較難操作，那么對你們的產(chǎn)量有什么影響？如果只培訓三個人使用這設備，那不會產(chǎn)生工作瓶頸問題嗎？這種人事變動對培訓費用來說意味著什么？這樣會導致成本增加嗎？在大生意中暗示問題與成功密切相關；當對最終決策者進行銷售時，

11、暗示問題特別有效；暗示問題是強調(diào)難題的結(jié)果，擴大、擴張難題的影響；暗示問題可以把隱含需求轉(zhuǎn)化為明確需求，而明確需求是大生意中最重要的購買信號；暗示問題是開發(fā)需求的有力工具；暗示問題比背景問題和難點問題更難問；暗示問題 為了提出更好的暗示問題，你必須：策劃即使最好的銷售人員也必須在會談前想想要提問的暗示問題；掌握業(yè)務知識靈活運用業(yè)務知識選擇最合適的暗示問題來開發(fā)明確需求；暗示問題 如何使暗示問題更自然更有效？改變陳述暗示問題的方法；使用多變的不同類型的問題；把問題聯(lián)系在一起 （1）與買方的陳述相聯(lián)系； （2）與個人的觀察相聯(lián)系； （3）與第三方的狀況相聯(lián)系；暗示問題低風險區(qū)域 高風險區(qū)域當難題很

12、重要時 會談中的過早階段當難題不是很清晰時 有你不能解決的暗示需求當難題需要重新定義 敏感區(qū)域暗示問題 定義：問關于對策的價值的重要性意義，鼓勵客氣積極提出解決對策的問題，絕大多數(shù)客戶希望自己找到解決問題的方式 目的：將客戶的明確需求轉(zhuǎn)化成解決方案地渴望，同時客戶告訴你可以得到利益。 影響：出色的業(yè)務人員廣泛使用，對客戶有非常積極的影響 建議：使用這些問題，讓客戶告訴你你提供的對策帶來的利益所在需求效益問題詢問舉例解決這個問題對你很重要嗎？你為什么覺的這個對策如此重要？還有沒有其它可以幫助你的方法？為什么問需求效益問題？在大生意中與成功密切相關；使買方說出對策的利益；目的是開發(fā)明確需求；注重對

13、策的效益而不是難題；是積極、有益和建設性的；可以減少異議；使討論向行動承諾方向前進；需求效益問題需求效益問題的三個功能1、發(fā)現(xiàn)是否存在明確需求例如：“你是需要一套能按時長計費的軟件系統(tǒng)嗎？”需求效益問題需求效益問題的三個功能2、弄清楚明確需求。使買方詳細解釋需求的重要性。例如：“為什么可以按時長計費的軟件系統(tǒng)對您很重要？”需求效益問題需求效益問題的三個功能3、擴大明確需求。使買方將附加的效益具體化。例如：“這對您還有其他方面的幫助嗎？”需求效益問題低風險區(qū)域 高風險區(qū)域當你的對策有附加效益時 會談中過早使用有多人參與評判時 買方需求是主觀的需求效益問題的使用場合狀況詢問問題詢問暗示詢問試探：需

14、求滿足詢問狀況詢問問題詢問暗示詢問問題詢問暗示詢問需求滿足詢問SPIN結(jié)構(gòu)案例演練根據(jù)你剛剛學習的內(nèi)容，請每組設計一個SPIN的對話過程。SPIN 總結(jié)有效判斷顧客的隱藏性需求必須將隱藏性需求引導到明顯性需求將明顯性需求與產(chǎn)品或方案的利益相關聯(lián)有效的將顧客的明顯性需求轉(zhuǎn)化成對解決方案的渴望提醒把SPIN模式看成一個公式，你會失敗的！把SPIN模式看作是一個靈活的會談路徑圖，它就可以如幫助成千上萬其他人一樣幫助你我們有競爭力嗎?#6過去決策的標準 客戶決策的標準是什么? 客戶決策的流程是什么? 哪條決策標準最重要?為什么?誰制定決策標準?#7解決方案的可用性 我們的解決方案是否針對客戶的問題?

15、客戶怎么認為的? 在不改動或增強我們的方案情況下能滿足客戶的需求嗎? 在不需要外部資源的情況下能滿足客戶的需求嗎?#8銷售資源的需求 銷售人員需要在這個項目上投入多少時間? 為了贏得這個項目,還需要什么樣的內(nèi)部或外部資源? 這個項目的銷售成本有多少? 這個項目的成本?#9現(xiàn)在的關系 現(xiàn)在和客戶的關系如何? 每個競爭對手和客戶的關系如何? 和誰的關系會為這個項目提供競爭的優(yōu)勢? 你和你的競爭對手相比,和客戶的理想關系的差距?特別的業(yè)務價值 (UBV)我們可以為客戶提供什么樣的可衡量的業(yè)務價值?客戶如何定義業(yè)務價值,如何衡量?我們?nèi)绾我钥蛻舻亩x來量化我們的價值?客戶認可我們所提供的業(yè)務價值嗎?如

16、何區(qū)分我們和競爭對手所提供的業(yè)務價值?業(yè)務內(nèi)容業(yè)務的驅(qū)動力項目的制定區(qū)別解決方案能力CEUBV59高接觸銷售模式你你的UBV競爭對手客戶客戶的UBV客戶的客戶客戶的CEFAB與需求如何聯(lián)結(jié)產(chǎn)品與顧客的需求F：性能A：優(yōu)點B：利益介紹產(chǎn)品特征說明產(chǎn)品的功能或特性如何有效地被用來幫助客戶敘述產(chǎn)品如何滿足客戶所表達出的明顯需求難成功有作用很大作用我們能贏嗎?#11客戶內(nèi)部的支持 在客戶中誰希望我們贏？ 他們做了什么來表明他們的支持？（他們做了什么？） 他們愿意或有能力來幫助你嗎？（你好我也好，我好大家好，就沒戲） 他們在自己單位里有良好的口碑嗎？#12在客戶高層的信譽 哪些客戶的高層會影響這個項目，

17、或被這個項目影響？ 你如何與他們建立聯(lián)系？ 你如何與他們建立信任的關系？ 你計劃如何與他們建立互惠的關系？#13文化的兼容性 客戶的文化是什么？ 客戶的文化與我公司的文化相比如何？ 客戶如何看待供應商的？ 我們可以調(diào)整或適應嗎？我們愿意嗎？#14非正式的決策條件 決策真正是如何做出的？ 什么可以這個決策？ 有沒有沒有說出的問題？ 我們知道誰的個人想法？起作用嗎？ #15政治聯(lián)盟 誰在決策中權利最大？ 他們希望我們贏嗎？為什么？ 他們能影響或改變決策條件嗎？ 他們能使項目加速嗎？過去情況如何？值得贏嗎?#16短期的收入 項目有多大？ 超過我們的極限了嗎？ $ 什么時候可以完成？#17長期的收入

18、在明年還有業(yè)務嗎？三年內(nèi)呢？ 超過我們的極限了嗎？ 這個項目或應用與未來收入有關系嗎？ 如何保證客戶還繼續(xù)選用我們？#18利潤 這個項目的利潤如何？ 達到我們的利潤要求了嗎？ 折扣對利潤有多大的影響？ 我們?nèi)绾卧谶@個項目中提高利潤？#19風險 如果我們的解決方案不成功會怎么樣？ 我們?yōu)榭蛻籼峁┑膬r值最主要依靠什么？ 如果我們的解決方案不成功客戶會怎么樣？ 如果我們的解決方案不成功對我們的業(yè)務有什么影響？#20戰(zhàn)略價值 除了收入以外，這個項目對我們還有什么價值？ 這個項目與我們的業(yè)務計劃有什么聯(lián)系？63 請閱讀中元大廈網(wǎng)絡工程案例，找出該項 目的CE，并描述他是如何符合CE的幾個特征的練習64第

19、四部分 項目運作組織分析是項目運作的關鍵Page 65分辨每個人的特點和在銷售過程中的作用在銷售過程中公開的作用對于改變的適應性與我們的接觸在項目中與我們的關系職位與影響力客戶的組織結(jié)構(gòu)高級副總裁銷售和市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)信息服務部總監(jiān)系統(tǒng)經(jīng)理運行經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理在銷售過程中公開的作用用戶User評估人Evaluator決策人DecisionMaker拍板人ApproverUEDA69購買過程中的正式角色高級別的人，擁有審核、批準或否決低級別決定的權力。在組織內(nèi)具有可信度和良好記錄的下屬做出的決定常常被例行批準。缺乏經(jīng)驗或沒有充分依據(jù)的決策人不得不經(jīng)歷一個更加困難的正式或非

20、正式審批程序。通常確定各級對花費的批準權限。分析了評估結(jié)果和聽完建議后，決策人將作出決定。通常，決策人已被授予完成本項目的責任。評估人負責分析你們的產(chǎn)品、服務或建議，將其和預先確定的標準比較，并推薦給管理層。通常，管理層將組成一個委員會來進行評估，他們包括產(chǎn)品、采購和法律評估專家。直接使用你的產(chǎn)品和服務的人。使用者在購買過程中經(jīng)常起著重要的作用。拍板決策評估使用AUDE將正式的作用放入組織結(jié)構(gòu)圖ADDEEEUEUU對于改變的適應性前衛(wèi)者Innovators有遠見的人Visionaries務實者Pragmatists保守派Conservatives頑固派Laggards洪溝Chasm對于改變的適

21、應性他們需要什么他們買什么你應該銷售什么前衛(wèi)者Innovators最先進的測試、實驗性產(chǎn)品創(chuàng)新性的產(chǎn)品有遠見的人Visionaries變革、得到認可用戶化的解決方案未來、競爭優(yōu)勢務實者Pragmatists進化、解決問題完整的解決方案被證明過的可以解決同樣問題的方案保守派Conservatives不要掉隊行業(yè)標準的便宜的低風險的解決方案投資回報、保證頑固派Laggards保持現(xiàn)狀升級或擴展現(xiàn)有系統(tǒng)投資保護將對改變的適應性放入組織結(jié)構(gòu)圖ADDEEEUEUPVVCCILUCP與我們的接觸沒有NoContact一般BriefContact多次MultipleContact深度In-Depth將與我們

22、的接觸放入組織結(jié)構(gòu)圖ADDEEEUEUPVVCCILUCP在項目中與我們的關系敵人Enemy不支持Non-Supporter中立Neutral支持Supporter導師MentorX-+=77你與關鍵人物的關系狀況導師相信你的成功對他們公司或他個人很重要。導師通過給予你反饋、指導、看法和競爭信息來幫助你成功。導師個人對你的成功感興趣，并且在你不在時幫你銷售。跟你一起開發(fā)和測試你的計劃。同你分享其公司的秘密信息。你不在時積極幫你銷售。將他個人的成功與你的成功相聯(lián)系。愿意承擔實施你解決方案的責任。公開表示你的解決方案或公司是非常優(yōu)秀的。支持者喜歡你的解決方案并認為你應該贏。如果你要求，支持者通常會

23、提供給你信息或幫助。然而他們不會公開支持。跟你一起開發(fā)計劃以采用你的解決方案。提供給你關于其他關鍵人物的信息。提供給你關于競爭對手計劃的信息。私下承認你的解決方案或公司是非常優(yōu)秀的。中立者沒有表示特別的傾向。他們也許內(nèi)心是矛盾的，或者不打算表示他們的真實感受。他們還沒有決定或者你們還沒有證明足夠的價值以取得他們的支持。認為你們的公司或解決方案具有潛力花費時間和精力去理解你們的公司或解決方案的潛力。理解并解釋燃眉之急（CE）提供關鍵業(yè)務問題方面的信息認為需求或問題是存在的，同意實施解決方案和改變是值得的。說 明行 為+=跟你一起開發(fā)和測試你的計劃。同你分享其公司的秘密信息。你不在時積極幫你銷售。

24、將他個人的成功與你的成功相聯(lián)系。愿意承擔實施你解決方案的責任。公開表示你的解決方案或公司是非常優(yōu)秀的。跟你一起開發(fā)計劃以采用你的解決方案。提供給你關于其他關鍵人物的信息。提供給你關于競爭對手計劃的信息。私下承認你的解決方案或公司是非常優(yōu)秀的。認為你們的公司或解決方案具有潛力花費時間和精力去理解你們的公司或解決方案的潛力。理解并解釋燃眉之急（CE）提供關鍵業(yè)務問題方面的信息認為需求或問題是存在的，同意實施解決方案和改變是值得的。78你與關鍵人物的關系狀況不支持者認為你們不應該贏，或更喜歡其他方案：你的競爭對手的、內(nèi)部的解決方案或根本就沒有。跟你的競爭對手一起開發(fā)計劃以采用他們的解決方案。向競爭對

25、手提供其他關鍵人物信息向競爭對手提供你們的解決方案和計劃私下承認你競爭對手的方案和公司是非常優(yōu)秀的。敵人認為你的成功會損害他們公司或他個人。他們會努力使你失敗。他們也許是你競爭對手的導師或支持者。跟你的競爭對手一起開發(fā)和測試他們的計劃與你的競爭對手一起分享公司的秘密信息在競爭對手不在時，積極幫競爭對手銷售將他個人的成功和競爭對手的成功聯(lián)系起來愿意承擔實施競爭對手解決方案的責任公開表明競爭對手的解決方案是最好的。說 明行 為x跟你的競爭對手一起開發(fā)計劃以采用他們的解決方案。向競爭對手提供其他關鍵人物信息向競爭對手提供你們的解決方案和計劃私下承認你競爭對手的方案和公司是非常優(yōu)秀的。跟你的競爭對手一

26、起開發(fā)和測試他們的計劃與你的競爭對手一起分享公司的秘密信息在競爭對手不在時，積極幫競爭對手銷售將他個人的成功和競爭對手的成功聯(lián)系起來愿意承擔實施競爭對手解決方案的責任公開表明競爭對手的解決方案是最好的。將與我們的關系放入組織結(jié)構(gòu)圖ADDEEEUEUPVVCCIL=+-XUCP=職位與影響力職位影響力1234512345不知道發(fā)生什么事情看著事情發(fā)生讓事情發(fā)生控制事情結(jié)果政治結(jié)構(gòu)決策圈將政治結(jié)構(gòu)放入組織結(jié)構(gòu)圖ADDEEEUEUPVVCCIL=+-XUCP=決策圈政治結(jié)構(gòu)影響力ADDEEEUEUPVVCCIL=+-XUCP=決策圈政治結(jié)構(gòu)針對在項目中與我們不同關系的策略敵人Enemy不支持Non-

27、Supporter中立Neutral支持Supporter導師MentorX-+=中立化Neutralize激勵Motivate盡量利用Leverage84推動警告過程 定義 利用支持者和導師的關系與他人建立信任并取得競爭優(yōu)勢確定形勢確認你的價值請求幫助不要覺得難以開口不要危及客戶安全不要忘了給予補償85激勵警告過程定義通過建立信用和信任來獲得支持增進了解增加接觸呈現(xiàn)價值強化刺激不要讓其產(chǎn)生情緒抵觸不要缺乏準備86消除警告過程定義通過將反對者和不支持者的影響降至最低來保護自己對產(chǎn)品/廠家有偏愛 -和平共處 -改變他們的想法不一致的看法-消除誤解-同意異議并隔離個人沖突-改變方法-改變?nèi)藛T不要僅

28、從自己的角度作出決定向你的導師咨詢練習暢運公司VOIP項目案例Page 87練習一個行業(yè)銷售的案例Page 8889第五部分 招標控制打開招投標的黑匣子2022/7/18技術指標確定商務指標確定發(fā)標書抽專家評標中標結(jié)果公示中標通知招投標的基本流程政府采購有哪些方式？他們的區(qū)別是什么？招投標方式方法招投標角色分析招投標控制法投訴與反投訴用戶代表會有2-3名用戶代表出現(xiàn)在評標現(xiàn)場，2名代表進行打分（也有客戶未避嫌不參與打分）客戶在評標現(xiàn)場會對專家進行引導，因此要確保去現(xiàn)場打分的客戶對我司態(tài)度中立抽取評標專家時用戶方也會有使用方和紀委的人去參與，可以提前獲取專家名單招投標較色分析用戶代表評標專家會有

29、5（或奇數(shù)個）名專家去評標現(xiàn)場打分，獲取評標專家名單后要第一時間去尋求專家?guī)兔Γ瑢＜乙话銜詴r間順序進行幫忙尋求2名以上的專家支持，客戶端不反對贏單機率就很大招投標較色分析評標專家招標公司招標公司會進行商務指標的確定、專家名單的抽取和評標現(xiàn)場的支撐可以通過招標公司增加商務指標、提前獲取專家名單及現(xiàn)場的信息提供招投標較色分析招標機構(gòu)招投標角色分析招投標控制法投訴與反投訴招投標控制法目標是提高得分抬高法限制法切割法障眼法威懾法潛伏法抬高法 同等的競爭中，通過細致的產(chǎn)品和方案差異化的設計使對手要達到同樣的效果，必須付出更高的代價（產(chǎn)品和價格），在價格分上占據(jù)優(yōu)勢。適用范圍 客戶關系較好、能夠影響技術

30、指標制定適用時間技術指標制定和客戶認可階段 招投標控制法抬高法抬高法案例招投標控制法抬高法限制法 用獨特的技術指標、商務指標、入網(wǎng)證書、公司規(guī)模等等產(chǎn)品、商務、公司資質(zhì)作為商務指標。達到對手不能來投標或者投標被扣分的目的。適用范圍 客戶關系良好或者招標公司及政府采購中心關系良好，能夠影響招投標文件技術標底或者商務標底。適用時間 標書提交到招標公司或采購中心階段 招投標控制法限制法限制法案例練習招投標控制法限制法障眼法 招標文件不體現(xiàn)出我司的絕對優(yōu)勢，讓對手看不出是誰家控制的項目。但在評分細則中設置更多的主觀分及我司的加分。使我司在全盤控制中中標。適用范圍 客戶關系非常好，能夠由我司主導招投標文

31、件技術標底或者商務標底。適用時間 整個招標過程中 招投標控制法障眼法障眼法案例練習招投標控制法障眼法切割法 在項目競爭過程中，適當?shù)膶㈨椖壳懈睿ê喜ⅲ╅_來，以期向著有利于我司的方向發(fā)展的方法。適用范圍 我司可控決策人，將項目打成一個包來實施；決策人不可全部控制的話，將項目打散，我司把握屬于我司的部分，采購人也可平衡多方關系適用時間招投標活動開始前和整個過程中。 招投標控制法切割法切割法案例練習招投標控制法切割法震懾法 通過將一些信息向外公布，以震懾客戶和對手采用過激的方法。達到爭取公平競爭機會的目的。適用范圍我司在項目中處于劣勢適用時間招投標活動開始前和整個過程中。 招投標控制法震懾法震懾法案

32、例練習招投標控制法震懾法潛伏法 安排集成商假裝投競爭對手產(chǎn)品，達到獲取競爭對手價格、投標文件和迷惑對手的目的適用范圍 我司在項目中處于劣勢適用時間 招投標活動和整個過程中。 招投標控制法潛伏法潛伏法案例練習招投標控制法潛伏法需要清醒的認識到對手也在使用著同樣的方法招投標角色分析招投標控制法投訴與反投訴什么情況下可以投訴？誰有資格投訴？向誰投訴？投訴什么？投訴成功的關鍵？投訴和中標通知、簽訂合同的時間關系？如何撰寫投訴書？投訴的風險和對我司利益的影響問題？1、什么情況可以投訴？：一是在中標預公告或者中標通知發(fā)出之后，供應商在認為整個招投標過程中有違法違紀問題，侵害供應商合法權益，損害供應商利益的

33、行為或事件出現(xiàn)，可以進行投訴，這是目前在招投標項目投訴中最多的情況。二是在招標文件發(fā)出后，對招標文件，投標商資質(zhì)要求，設備技術指標等明顯違背公平競爭原則的情況進行投訴。今年我司在某項目中，其中一些設備的技術指標參數(shù)僅僅在業(yè)內(nèi)只有一家廠商具備，而其它主流設備商都不具備，這樣我司向招投標中介機構(gòu)和客戶方進行了投訴，最終修改了一些較為特殊的“技術指標”，保證我司能夠有設備可以投標。瓦解對手前期的“方案指標鎖定”的算盤。2、誰有資格投訴？：按照2004年9月11日財政部頒布的政府采購供應商投訴處理辦法中第十條“投訴人提起投訴應當符合下列條件：（一）投訴人是參與所投訴政府采購活動的供應商；”的要求可以看

34、出，只有參與政府項目采購的供應商才能發(fā)起投訴。啟示：在競爭中，招標文件往往有傾向性，如果不是鎖的很死，對手往往要參與到底，結(jié)果是，我司中標了，對手去告招標文件不合理，要求重新招標。招標文件不合理，象上述的問題,在招標文件發(fā)出時就應該提出，中標發(fā)出了，沒有中標，再去告招標文件不合理，其實理由是不充分的。3、向誰投訴？：典型政府采購項目主體有：客戶（或者說業(yè)主，使用方）；采購人（或者說采購決策人，典型是省或市的財政廳的采購辦，）；招投標中介機構(gòu)（象政府采購中心，或者社會性質(zhì)的中介機構(gòu)）；投標方（集成商、廠商等）。這里面最容易混淆的是“采購辦”和“政府采購中心”，在很多地方，是一個單位，不同處室。但

35、其實一個是甲方采購決策人，一個是受委托的中介機構(gòu)。第一種情況：招標文件發(fā)出，認為不合理的，向招標中介機構(gòu)投訴，建議其更改相關招標文件的要求。第二種情況：中標通知或者預中標公告發(fā)出，7天內(nèi)向招投標中介機構(gòu)提出書面的質(zhì)疑和詢問，如果招投標中介機構(gòu)沒有回答或者回答不能解決問題，15天內(nèi)向采購人（各省、市、縣財政部門采購辦提出書面正式有格式內(nèi)容的投訴文件和相關材料。）4、投訴什么？： 招標文件有失公平原則（象技術指標，商務資質(zhì)，法規(guī)流程，要求修改或者要求重新招標。 其它供應商違背誠信競爭原則（象提供虛假材料，不滿足招標文件要求，騙取中標等） 招投標過程中的違法違紀行為（象專家選取，評審客觀性，評審的嚴格性等）案例：在某項目招標中，幾家集成商投我司設備，其中有一家在沒有我司授權（招標文件規(guī)定必須有授權）的情況