KITA激勵(lì)員工復(fù)習(xí)課程

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。KITA激勵(lì)員工-KITA激勵(lì)員工在給企業(yè)界作有關(guān)激勵(lì)問題的演講時(shí)，我發(fā)現(xiàn)聽眾往往急于聽到能快速、實(shí)用地解決問題的答案，所以在這篇文章中，我將開門見山地談一談實(shí)用的激勵(lì)之道。要讓別人干活，什么是最簡(jiǎn)單、最有效、最直接的方法？請(qǐng)他去做？可要是那人回答說不想做，那么就得通過心理咨詢來確定不服從的原因。命令他去做？如果得到的反應(yīng)顯示他并不理解你的意圖，那就得請(qǐng)溝通專家來指導(dǎo)你如何讓他理解你的意思。用金錢來刺激？對(duì)于建立和管理一個(gè)激勵(lì)體系的復(fù)雜性和難度，用不著我提醒讀者注意。教他怎么做？這意味著成本不菲的培訓(xùn)課

2、程。我們需要的是一種簡(jiǎn)單的方法。每次聽眾中都有傾向于采取“直接行動(dòng)”的管理人員，他們會(huì)大聲叫道：“踢他一腳！”（Kicktheperson?。?。這類管理人員是對(duì)的。要讓人干活，最有效、最直截了當(dāng)?shù)霓k法就是“踢他”，或許我們可以把這種“踢他”法稱為KITA。KITA有多種形式，以下是其中幾種：消極的身體性KITA（NegativePhysicalKITA）這就是KITA這一術(shù)語字面上的含義，該方法過去經(jīng)常使用。但這種KITA有三大缺陷：1）用詞不雅；2）與多數(shù)組織所珍視的寶貴的友善形象相抵觸；3）由于這是身體性攻擊，直接刺激著植物神經(jīng)系統(tǒng)，往往導(dǎo)致負(fù)反饋（negativefeedback）員工可

3、能會(huì)反過來踢你。這些原因使得消極的身體性KITA在某種程度上被禁用。心理學(xué)家在探究各種心理缺陷產(chǎn)生的原因并尋找適當(dāng)方法加以彌補(bǔ)的過程中，為那些不能再用消極的身體性KITA的管理人員找到了新辦法消極的心理性KITA?！八盐业牡靥撼纷吡恕?、“我不知道她是什么意思”、“老板總在我身邊轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去”，這些都是管理者運(yùn)用消極的心理性KITA，使員工自尊受到挫傷而表現(xiàn)出來的癥狀。消極的心理性KITA（NegativePsychologicalKITA）與消極的身體性KITA相比，這種方法有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)。首先，看不到非人道的行為，因?yàn)閭κ莾?nèi)在的，而且要過很久才會(huì)感覺到。第二，由于它用抑制機(jī)能影響較高層次的大腦皮

4、層中樞，因此減少了人體反抗的可能性。第三，由于人所能感受到的心理疼痛幾乎數(shù)不勝數(shù)，KITA的使用方向和地點(diǎn)增加了好多倍。第四，“踢”人之人可以超然物外，讓整個(gè)系統(tǒng)來完成這個(gè)卑鄙勾當(dāng)。第五，盡管運(yùn)用KITA的人會(huì)覺得自己傷人情感令人憎惡，但能獲得某種高人一等的自我滿足。最后，即使某位員工抱怨，總可以指責(zé)他偏執(zhí)多疑，因?yàn)樗也坏焦舻拇_鑿證據(jù)。那么，消極的KITA能達(dá)到什么目的呢？如果我從背后踢你一腳（不管是身體上還是心理上），誰受到了激勵(lì)？是我自己，而你只是采取了行動(dòng)而已。消極的KITA沒有激勵(lì)效果，只能讓人被動(dòng)干活。所以我們來看一下：積極的KITA（PositiveKITA）我們來思考一下激勵(lì)

5、（motivation）。如果我對(duì)你說：“替我或公司做好這件事，我就給你報(bào)酬、獎(jiǎng)金、更高的地位、晉升或企業(yè)組織中現(xiàn)有的其他種種報(bào)酬方式作為回報(bào)?！蔽疫@樣是在激勵(lì)你嗎？我聽到大多數(shù)管理人員回答說：“是的，這是激勵(lì)?！蔽茵B(yǎng)有一只一歲大的髯狗。當(dāng)它還是幼犬時(shí)，我想讓它走動(dòng)，踢了它一腳，它就動(dòng)了。但現(xiàn)在我已經(jīng)完成了馴服工作，我要讓它走動(dòng)時(shí)，就舉著一塊狗食餅干。在這個(gè)例子中，誰受到了激勵(lì)是我還是狗？狗想要的是餅干，可是想讓狗動(dòng)的是我。這里，我自己是受到激勵(lì)的一方，而狗是采取行動(dòng)的一方。在這個(gè)例子中，我所做的一切都是在正面運(yùn)用KITA我用的是拉力，而不是推力。如果企業(yè)想用這種積極的KITA，那么可以在員工

6、前面晃動(dòng)從而引誘員工們跳起來的“狗食餅干”（對(duì)人使用糖果），數(shù)量和種類不勝枚舉。記住這一點(diǎn)，我們?cè)倩剡^頭來看看采用積極的KITA的人事部門試圖為員工注入“激勵(lì)因素”的一些做法：1縮短工作時(shí)間這代表了激勵(lì)人們工作的一種絕妙辦法讓他們少做工作！過去五六十年間，我們已經(jīng)（正式和非正式地）縮短了工作時(shí)間，現(xiàn)在正在朝某些人理想中的“六天半周末制”（即一周只工作半天）邁進(jìn)。這種方法的一種有趣的變化形式是，開發(fā)工作之余的娛樂項(xiàng)目。個(gè)中的理念似乎是，能在一起玩的人也能在一起工作。但事實(shí)卻是，人們受到激勵(lì)后希望工作更長(zhǎng)時(shí)間，而非更短。2.工資不斷上漲工資上漲能激勵(lì)人嗎？是的，它能激勵(lì)人們期待著下一次加薪。其實(shí)，

7、至今我們還可以聽到另外一種守舊的說法：好好降一下工資能讓員工干活。他們覺得，如果增加工資不能奏效，降薪會(huì)起作用的。3.福利在發(fā)放終身福利方面，美國(guó)企業(yè)界比大多數(shù)最有福利意識(shí)的福利國(guó)家都做得好。我知道一家公司，一度有非正式的“月度俱樂部福利”。美國(guó)目前的福利成本大約達(dá)到了工資額的25%，但我們還在吵著要激勵(lì)。人們現(xiàn)在工作時(shí)間比以前短了，掙的錢和獲得的保障卻多了，這種趨勢(shì)不可能逆轉(zhuǎn)。這些福利不再被認(rèn)為是報(bào)酬，而是權(quán)利。一周六天的工作制是不人道的，一天工作10小時(shí)是剝削，擴(kuò)大醫(yī)療保險(xiǎn)范圍是基本要求，股票期權(quán)成了挽救美國(guó)人進(jìn)取精神的救星。除非薪酬不斷上升，否則員工的心理反應(yīng)就是公司在開倒車。當(dāng)企業(yè)界認(rèn)

8、識(shí)到員工的經(jīng)濟(jì)欲望和懶惰欲望永難滿足時(shí)，便開始傾聽行為科學(xué)家的觀點(diǎn)。行為科學(xué)家更多地從人文主義傳統(tǒng)的視角而不是從科學(xué)研究的視角出發(fā)，批評(píng)管理人員不懂如何與人打交道。于是自然出現(xiàn)了下面這種KITA。4.人際關(guān)系訓(xùn)練對(duì)于管理人的心理學(xué)方法，人們進(jìn)行了30多年的教學(xué)和實(shí)踐，結(jié)果帶來了成本高昂的人際關(guān)系訓(xùn)練項(xiàng)目，而最終還是要問同樣的問題：你如何來激勵(lì)員工？這里也同樣出現(xiàn)了越來越糟糕的現(xiàn)象。30年前，只要說一聲“請(qǐng)不要隨地吐痰”就夠了。但現(xiàn)在，同樣的警告要用上三個(gè)“請(qǐng)”字，員工才感到上司的說話方式心理上可以接受。由于人際關(guān)系訓(xùn)練不能產(chǎn)生激勵(lì)作用，人們就得出結(jié)論，認(rèn)為是主管或管理人員本身的人際關(guān)系處理不夠

9、得體，心理上不夠真誠(chéng)。于是一種先進(jìn)的人際關(guān)系KITA敏感性訓(xùn)練出現(xiàn)了。5.敏感性訓(xùn)練你是否真的，真的了解你自己？你是否真的，真的，真的信任他人？你是否真的，真的，真的，真的有合作精神？那些利用這種技巧的機(jī)會(huì)主義者，現(xiàn)在對(duì)敏感性訓(xùn)練的失敗作出了解釋因?yàn)槿藗儧]有真的（五個(gè)真的）實(shí)施正確的敏感性訓(xùn)練課程。人事經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到，從舒適性、經(jīng)濟(jì)性及人際關(guān)系KITA只能獲得暫時(shí)的效果，因而得出結(jié)論，認(rèn)為問題不在于他們正在做的事情，而在于員工不能理解他們正在做的事情。這開啟了溝通領(lǐng)域一個(gè)具有“科學(xué)性”的新的KITA領(lǐng)域。6.溝通溝通學(xué)教授應(yīng)邀加盟管理學(xué)培訓(xùn)課程的師資隊(duì)伍，幫助員工理解管理者為他們做的事情。內(nèi)部刊

10、物、簡(jiǎn)介會(huì)、對(duì)管理人員進(jìn)行溝通重要性的教育以及各種形式的宣傳大量激增，現(xiàn)在甚至還成立了企業(yè)編輯國(guó)際委員會(huì)（InternationalCouncilofIndustrialEditors）。但這些措施還是沒有產(chǎn)生激勵(lì)效果，于是人們顯然認(rèn)為或許管理人員沒有傾聽員工在說些什么。這導(dǎo)致了下一個(gè)KITA出現(xiàn)。7.雙向溝通管理人員下令對(duì)士氣進(jìn)行調(diào)查，制訂員工建議計(jì)劃和團(tuán)體活動(dòng)計(jì)劃。管理人員和員工加強(qiáng)了相互溝通，比以前更多地聽取對(duì)方的意見，但激勵(lì)效果沒有明顯提高。行為科學(xué)家開始重新審視他們的觀點(diǎn)和數(shù)據(jù)，把人際關(guān)系研究再向前推進(jìn)一步。在提出所謂“高層次需求”理論的心理學(xué)家的論文中，開始閃現(xiàn)出一縷真理的光芒。他

11、們認(rèn)為，人們需要自我實(shí)現(xiàn)。但不幸的是，人們混淆了“自我實(shí)現(xiàn)論”心理學(xué)家與人際關(guān)系心理學(xué)家，于是出現(xiàn)了新的KITA。8.工作參與工作參與經(jīng)常變成一種“讓他們看到一幅全景畫”的工作方法，盡管理論上這可能并非其本意。例如，假如一名工人每天在裝配線上用轉(zhuǎn)矩扳手?jǐn)Q緊10，000個(gè)螺帽，對(duì)他說他正在造雪佛萊（Chevrolet）。還有另一種方法，主要是想讓員工“覺得”在一定程度上他們能決定自己工作上的事情，目的是為員工提供一種成就感，但不一定是工作上的實(shí)質(zhì)性成就。當(dāng)然，真正的成就只能在工作中實(shí)現(xiàn)。但是，仍然沒有激勵(lì)。人們不可避免地得出了這樣的結(jié)論：?jiǎn)T工一定是病了，于是有了以下的KITA。9.員工咨詢最初對(duì)

12、這種KITA的系統(tǒng)運(yùn)用是20世紀(jì)30年代早期西方電氣公司（WesternElectricCompany）進(jìn)行的霍桑實(shí)驗(yàn)（Hawthorneexperiment）。當(dāng)時(shí)人們發(fā)現(xiàn)，員工身上潛藏著非理性情緒，這種情緒干擾了工廠的理性運(yùn)作。在這種情況下的咨詢，就是通過讓員工向某人暢談他們的問題，釋放自己壓力的一種手段。盡管當(dāng)時(shí)的咨詢技巧還比較原始落后，但這個(gè)項(xiàng)目確實(shí)聲勢(shì)浩大。工作豐富化的步驟上面我們描述了實(shí)踐中的激勵(lì)思想，下面是管理人員豐富員工工作應(yīng)采取的步驟：1.選擇滿足以下各條件的工作：a）工業(yè)工程上的投資不會(huì)使變革成本太高；b）態(tài)度不好；C）保健因素的成本日益變高；d）激勵(lì)將會(huì)提高業(yè)績(jī)。2.抱著

13、工作內(nèi)容可以改變的信念來對(duì)待這些工作。多年來的習(xí)慣已經(jīng)讓管理人員自然認(rèn)為工作內(nèi)容是神圣不可變動(dòng)的，并且他們能采取的行動(dòng)只有想方設(shè)法刺激員工。3.通過腦力激蕩想出可以豐富工作內(nèi)容的變化清單，先不要考慮是否可行。4.篩選清單，剔除那些停留在保健層面而不能帶來實(shí)際激勵(lì)作用的建議。5.篩除籠統(tǒng)含糊的建議，例如“賦予他們更多的責(zé)任”，這種建議在實(shí)踐中很少采用。盡管道理顯而易見，但這一類的激勵(lì)詞匯從未離開企業(yè)界；事實(shí)上，人們才剛剛對(duì)這些詞匯的實(shí)質(zhì)有了理性的認(rèn)識(shí)。諸如“責(zé)任”、“成長(zhǎng)”、“成就”、“挑戰(zhàn)”等字眼已經(jīng)被提高到所有公司的司歌歌詞的高度。這是重形式而輕實(shí)質(zhì)的老問題一個(gè)典型的例子就是，把向國(guó)旗宣誓效

14、忠看得比為國(guó)家作貢獻(xiàn)更重要。6.篩選清單，去除任何橫向加荷的建議。7.避免讓自己的工作內(nèi)容即將豐富化的員工直接參與。他們以前提出的想法當(dāng)然對(duì)改革極有參考價(jià)值。但如果讓他們直接參與，則會(huì)使改革進(jìn)程受人際關(guān)系這一保健因素影響而變質(zhì)，更具體地說就是，直接參與帶給他們的只是一種作出貢獻(xiàn)的感覺。工作即將變化，即將帶來激勵(lì)作用的是工作內(nèi)容，而不是員工對(duì)參與的看法和工作設(shè)計(jì)的內(nèi)在挑戰(zhàn)。這個(gè)過程很快就會(huì)結(jié)束，改革以后員工所做的工作將決定他們是否得到激勵(lì)。參與感只會(huì)使人們產(chǎn)生短期行動(dòng)。8.在嘗試工作豐富化的初期，設(shè)計(jì)一項(xiàng)對(duì)照檢驗(yàn)的實(shí)驗(yàn)。至少選擇兩個(gè)條件相同的小組：一組為實(shí)驗(yàn)組，在一段時(shí)間內(nèi)按部就班地導(dǎo)人激勵(lì)因素；另一組為對(duì)照組，對(duì)其不作任何變動(dòng)。在實(shí)驗(yàn)階段，兩個(gè)小組的保健因素可以任其自然變化。必須在實(shí)驗(yàn)之前以及之后對(duì)業(yè)績(jī)和工作態(tài)度進(jìn)行測(cè)試，以評(píng)估工作豐富化的