國際工程項(xiàng)目總承包管理手冊和制度

1、EPC總承包項(xiàng)目管理手冊和制度編寫組2O06年9月 TOC o 1-5 h z 第1章總則11.1手冊編制背景與目的11.2手冊編制思想11.3手冊編制原則21.4手冊編制依據(jù)與主要參考文獻(xiàn)2.5手冊框架結(jié)構(gòu)3 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 第2章工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式5.1工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式52.1.1傳統(tǒng)模式52.1.2管理承包模式62.1.3施工管理模式72.1.4伙伴關(guān)系模式72.2工程總承包模式8.2.1工程總承包模式概述8.2.2工程總承包模式適用的條件8.2.3工程總承包模式的分類2.4工程總承包模式的特點(diǎn)10.2.5工

2、程總承包項(xiàng)目管理的要點(diǎn)11.3工程總承包的發(fā)展13.3.1工程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展132.3.2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document .1工程總承包企業(yè)管理概述163.1.1我國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素163.1.2工程總承包企業(yè)特點(diǎn)3.1.3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展3.2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理193.2.1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析3.2.2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇203.2.3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施3.3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計(jì)21工程總承包企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的選擇原則工程總承包企業(yè)典型的組織機(jī)構(gòu)工程總承包企業(yè)

3、組織設(shè)計(jì)的發(fā)展方向.4工程總承包企業(yè)的人力資源管理253.4.1工程總承包企業(yè)的人力資源計(jì)劃.4.2工程總承包企業(yè)人力資源管理.4.3工程總承包企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理.5工程總承包企業(yè)對總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管30 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 第4章工程總承包企業(yè)投標(biāo)管理31.1工程總承包企業(yè)的投標(biāo)決策314.1.1投標(biāo)決策依據(jù)314.2工程總承包企業(yè)的投標(biāo)組織和職能劃分33投標(biāo)小組的組建33投標(biāo)過程中各管理層面的職責(zé)分工.3工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)程序34.3.1前期準(zhǔn)備.3.2編制投標(biāo)文件.3.3投標(biāo)報(bào)價(jià)的確定與投標(biāo)文件的遞交第5章工程總承包項(xiàng)

4、目合同管理41.1工程總承包項(xiàng)目合同管理概述41總則41合同管理的職責(zé)分工合同談判合同文件的組成合同評審 TOC o 1-5 h z .2工程總承包項(xiàng)目合同的履行45總則45合同履行過程管理.3工程總承包項(xiàng)目工程變更47工程變更的原因48工程變更的程序.4工程總承包項(xiàng)目違約、索賠及爭議解決495.4.1違約的處理5.4.3爭議解決15.5工程總承包項(xiàng)目收尾與合同終結(jié)52.5.1項(xiàng)目收尾.5.2合同終結(jié)第6章工程總承包項(xiàng)目組織策劃55.1工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)55工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式集團(tuán)公司總承包項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置.2工程總承包項(xiàng)目中的各參與方關(guān)系646.2.

5、1工程總承包項(xiàng)目各參與方6.2.2各參與方之間的關(guān)系706.2.3項(xiàng)目對外關(guān)系716.3工程總承包項(xiàng)目開工會726.4工程總承包項(xiàng)目參與方在各階段的職能劃分72項(xiàng)目決策階段項(xiàng)目組織計(jì)劃階段項(xiàng)目實(shí)施階段.4.4項(xiàng)目試運(yùn)行及竣工驗(yàn)收階段第7章工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理751工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍7!設(shè)計(jì)部的崗位設(shè)置設(shè)計(jì)部的崗位職責(zé)范圍76.2工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)管理807.2.1設(shè)計(jì)部與控制部的協(xié)調(diào)7.2.2設(shè)計(jì)部與采購部的協(xié)調(diào)7.2.3設(shè)計(jì)部與施工部的協(xié)調(diào)7.2.4設(shè)計(jì)部與其他部門的協(xié)調(diào)7.3工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理程序83設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)輸入設(shè)計(jì)過程控制90.3.4設(shè)計(jì)輸出第8章工程

6、總 TOC o 1-5 h z 承包項(xiàng)目采購管理911工程總承包項(xiàng)目采購部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍采購部的崗位設(shè)置采購部的崗位職責(zé)范圍.2工程總承包項(xiàng)目采購協(xié)調(diào)管理95采購部與控制部的協(xié)調(diào)采購部與設(shè)計(jì)部的協(xié)調(diào)96采購部與施工部的協(xié)調(diào).2.4采購部與其他部門的協(xié)調(diào)97.3工程總承包項(xiàng)目采購管理程序988.3.1采購的基本程序 TOC o 1-5 h z 8.3.2采購計(jì)劃3.3采買998.3.4催交1018.3.5檢驗(yàn)1028.3.6運(yùn)輸1038.3.7中轉(zhuǎn)與交付1048.3.8剩余物資的處理8.4甲方供材105第9章512程總承包項(xiàng)目施工管理1079.1工程總承包項(xiàng)目施工部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍10

7、79.1.1施工部的崗位設(shè)置9.1.2施工部的崗位職責(zé)范圍1079.2工程總承包項(xiàng)目施工協(xié)調(diào)管理1119.2.1施工部與控制部的協(xié)調(diào)1119.2.2施工部與設(shè)計(jì)部的協(xié)調(diào)9.2.3施工部與采購部的協(xié)調(diào)11l9.2.4施工部與其他部門的協(xié)調(diào)11l9.3工程總承包項(xiàng)目施工管理內(nèi)容112各階段施工管理任務(wù)112施工計(jì)劃114現(xiàn)場施工開工前的準(zhǔn)備159.3.4施工現(xiàn)場管理第1 0章工11程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收管理12110.1工程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行12110.1.1工程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行概述12110.1.2試運(yùn)行部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍12110.1.3試運(yùn)行計(jì)劃10.1.4試運(yùn)行方案12410.1.

8、5試運(yùn)行培訓(xùn)服務(wù)10.1.6試運(yùn)行準(zhǔn)備工作610.1.7試運(yùn)行10.2工程總承包項(xiàng)目竣工驗(yàn)收13010.2.1工程總承包項(xiàng)目竣工驗(yàn)收概述130初步驗(yàn)收131竣工驗(yàn)收竣工資料133竣工驗(yàn)收文件2.6質(zhì)量保修期第11章工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理1371.1工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理概述137.1.1進(jìn)度管理的目的和主要任務(wù)1371.1-2進(jìn)度管理的工作程序1371.1-3進(jìn)度管理的職責(zé)分工138.2工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制140l1.2.1工作分解結(jié)構(gòu)140l1.2.2項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分級1441.2.3項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分類編制145.3工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施與控制1471.3.1進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施147.

9、3.2進(jìn)度計(jì)劃的控制-14711.3.3進(jìn)度報(bào)告11-4工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理技術(shù)15211.4.1橫道圖技術(shù)11.4.2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)l1.4.3計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)152第12章工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管理-15412.1工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管理概述15412.1.1費(fèi)用管理的目的和主要任務(wù)15412.1.2費(fèi)用管理工作流程12.1.3費(fèi)用管理的職責(zé)分工12.2工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃的編制157費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算12.2.3費(fèi)用計(jì)劃的分級管理12.3工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制12.3.1各階段的費(fèi)用控制 TOC o 1-5 h z 12.3.2工程變更的費(fèi)用控制16312.3.3費(fèi)用偏差分析技術(shù)12.3.4費(fèi)用

10、報(bào)告12.4工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用結(jié)算與竣工決算167費(fèi)用結(jié)算竣工決算169-第13章工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理17113.1工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理概述17113.1.1質(zhì)量管理的目的和主要任務(wù)17113.1.2質(zhì)量管理的職責(zé)分工13.2工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理體系17313.2.1質(zhì)量管理體系的總體要求17313.2.2質(zhì)量管理體系的文件要求13.2.3質(zhì)量管理體系建立程序13.3工程總承包項(xiàng)目資源管理17713.3.1人員的管理13.3.2設(shè)備材料的管理17713.3.3施工方法與施工工藝的管理13.3.4機(jī)械設(shè)備以及基礎(chǔ)設(shè)施的管理13.3.5環(huán)境因素的管理13.4工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量控制17913.

11、4.2過程質(zhì)量控制18013.4.3測量、分析和改進(jìn)第14章1工程總承包項(xiàng)目HSE管理18814.1工程總承包項(xiàng)目HSE管理概述18814.1.1HSE管理的目的和主要任務(wù)14.1.2HSE管理職責(zé)分工18814.2工程總承包項(xiàng)目HSE管理體系19414.2.1HSE管理體系概述14.2.2HSE管理體系建立的步驟14.2.3HSE管理體系要素14.3工程總承包項(xiàng)目HSE管理內(nèi)容20114.3.1健康管理14.3.2安全管理20314.3.3環(huán)境保護(hù)管理20514.4工程總承包項(xiàng)目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展20614.4.1項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的影響因素14.4.2項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)容208第15章工程

12、總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理21115.1工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述21115.1.1總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)15.1.2風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)、目標(biāo)與原則15.1.3風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)分工 TOC o 1-5 h z 15.2工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理流程213風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)217風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控15.3工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的工具方法221風(fēng)險(xiǎn)識別工具方法風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)工具方法15.4工程總承包項(xiàng)目保險(xiǎn)22315.4.1保險(xiǎn)公司的選擇15.4.2投保方的確定15.4.3保險(xiǎn)種類225第16章工程總承包項(xiàng)目分包管理22816.1工程總承包項(xiàng)目分包管理概述22816.1.1工程分包的范圍16.1.2分包工作中的各方職責(zé)16.2工程

13、總承包項(xiàng)目分包合同管理230分包合同類型分包商的選定分包合同的簽訂16.3.1設(shè)計(jì)分包組織與實(shí)施管理 TOC o 1-5 h z 16.3.2采購分包組織與實(shí)施管理23616.3.3施工分包組織與實(shí)施管理16.4工程總承包項(xiàng)目分包管理業(yè)主職責(zé)范圍239第17章工程總承包項(xiàng)目信息文控管理24017.1工程總承包項(xiàng)目信息文控管理概述24017.1.1項(xiàng)目信息的分類17.1.2信息文控的編碼24217.1.3信息文控管理的組織與職責(zé)分工2417.2工程總承包項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)24417.2.1管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)24417.2.2管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2417.2.3管理信息系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì)24617

14、.3工程總承包項(xiàng)目信息文控管理流程25117.3.1項(xiàng)目信息的收集17.3.2項(xiàng)目信息的處理17.3.3項(xiàng)目信息的發(fā)送與回執(zhí)2,17.3.4項(xiàng)目信息的存儲253第18章工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化25518.1工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化概述25518.1.1團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的特點(diǎn)25718.2工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理部團(tuán)隊(duì)文化建設(shè) TOC o 1-5 h z 團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的原則及內(nèi)容257團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作模式團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作程序團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的具體活動(dòng)18.3工程總承包項(xiàng)目各參與方伙伴關(guān)系管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)25918.3.1總承包項(xiàng)目伙伴關(guān)系模式概念2518.3.2各參與方關(guān)系18.3.3伙伴關(guān)系模式框架18.3.

15、4項(xiàng)目各參與方團(tuán)隊(duì)建設(shè)附錄一：工程總承包項(xiàng)目管理體系文件清單264274附錄二參考文獻(xiàn)第1章總則11手冊編制背景與目的集團(tuán)公司提出在“十一五”末期要建設(shè)成為具有國際競爭力的現(xiàn)代化跨國企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司在集團(tuán)公司工程建設(shè)改革與發(fā)展指導(dǎo)意見中，提出要在集團(tuán)公司內(nèi)部推行工程建設(shè)現(xiàn)代組織方式，建設(shè)具有國際競爭力的工程建設(shè)企業(yè)。工程項(xiàng)目建設(shè)的組織方式多種多樣，就國際工程管理發(fā)展的趨勢而言，EPC工程總承包建設(shè)模式在石油化工領(lǐng)域發(fā)展尤其迅速。我國建設(shè)主管部門于2003年頒發(fā)了關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，大力推行工程總承包這一現(xiàn)代項(xiàng)目組織與管理方式，但目前仍沒有針對我國工業(yè)項(xiàng)目工程總

16、承包建設(shè)的指導(dǎo)性文件。在我國，工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目正處于高速發(fā)展階段，集團(tuán)公司所管轄的大型、超大型工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目越來越多，在實(shí)踐中也正在探索工程總承包模式。為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點(diǎn)，高效地實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)，需要開發(fā)既符合國際慣例、又適合中國國情的工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)工程總承包指導(dǎo)性文件。本手冊的編制就是為了滿足這一需求，為集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)的工程總承包的建設(shè)提供指導(dǎo)。12手冊編制思想本手冊以石油工程建設(shè)企業(yè)，即工程EPC總承包商為主要使用對象，來描述與規(guī)范總承包項(xiàng)目管理職責(zé)劃分及管理程序，并給出相關(guān)的總承包企業(yè)層面管理的理論性內(nèi)容。鑒于與PMC手冊的配套性，本手冊編制的設(shè)想是，項(xiàng)目業(yè)主層面的管理主要應(yīng)在

17、PMC手冊中進(jìn)行規(guī)范，本手冊只是在職能接口處兼顧了工程總承包其他參與方，如業(yè)主、PMC監(jiān)理、無損檢測單位等。適用于油氣田地面建設(shè)、長輸管道以及煉油化工等總承包項(xiàng)目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項(xiàng)目管理提供全方位的指導(dǎo)，在總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐中，可依據(jù)本手冊編寫進(jìn)一步的項(xiàng)目操作程序文件。總承包項(xiàng)目管理體系具體的文件清單參見附錄一。本手冊不但完全適用于全過程的EPC總承包項(xiàng)目，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設(shè)計(jì)一采購總承包（EP）,采購一施工總承包（PC）等，用戶可以根據(jù)具體項(xiàng)目的特點(diǎn)對本手冊的內(nèi)容進(jìn)行有選擇性的應(yīng)用。用戶在使用本手冊時(shí)還可參照與本手冊配套的石油工程建設(shè)EPC總承包合同

18、示范文本。13手冊編制原則本手冊編寫過程中力圖體現(xiàn)出國際典型的EPC總承包模式與先進(jìn)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念、方法與工具的結(jié)合。編寫的內(nèi)容力圖系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關(guān)的理論知識，使整個(gè)手冊以應(yīng)用指導(dǎo)性為主，同時(shí)兼顧理論性與可讀性。14手冊編制依據(jù)與主要參考文獻(xiàn)本項(xiàng)目管理手冊的編制依據(jù)我國工程建設(shè)的相關(guān)法律、法規(guī)、條例，國內(nèi)外EPC總承包項(xiàng)目各類文件，主要包括：中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法（主席令第21號）；建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范（GBT50358-2005）；FIDIC招標(biāo)程序；PMI項(xiàng)目管理知識體系指南；我國相關(guān)EPC總承包項(xiàng)目大量管理文件；加拿大政府工程總承包管理

19、文件；美國工程總承包學(xué)會總承包管理程序。詳細(xì)的參考文獻(xiàn)見附錄二。15手冊框架結(jié)構(gòu)本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域，共分18章，各章節(jié)的框架如下：第1章為本手冊編寫的總則說明，目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的對象、編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個(gè)了解。第2章論述的是工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式，目的是為本手冊用戶提供一個(gè)工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作的背景知識，包括工程建設(shè)的相關(guān)組織模式及其相關(guān)特點(diǎn)，EPC總承包模式適用的條件及其運(yùn)行環(huán)境，工程總承包管理要點(diǎn)，以及工程總承包的國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀等。第3章論述的是我國石油工程企業(yè)進(jìn)行工程總承包應(yīng)具備的條件，重點(diǎn)包括三個(gè)方面：戰(zhàn)略管理、組織設(shè)計(jì)以及人力資源。

20、第4章論述的是工程總承包項(xiàng)目的投標(biāo)管理，目的是規(guī)范總承包項(xiàng)目的投標(biāo)過程，并為總承包企業(yè)投標(biāo)提供指南，內(nèi)容包括：投標(biāo)決策、投標(biāo)組織、報(bào)價(jià)程序等。第5章論述的是工程總承包項(xiàng)目的合同管理，目的是規(guī)范工程總承包項(xiàng)目各方的合同職責(zé)與履約行為，內(nèi)容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過程、合同履行過程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭議解決的管理。第6章論述的是工程總承包項(xiàng)目的策劃，目的是為工程總承包項(xiàng)目的準(zhǔn)備與組織提供指南，內(nèi)容包括：項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、項(xiàng)目參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及項(xiàng)目開工會。第7章到第9章分別論述的是工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理，目的是規(guī)范工程EPC總承包商與其他

21、各方在設(shè)計(jì)、采購、施工過程的行為，并在職責(zé)劃分、工作程序等方面提供指南。第10章論述的是工程總承包項(xiàng)目的試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收，目的是為EPC總承包商以及相關(guān)參與方提供試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收階段的各項(xiàng)工作的指南，內(nèi)容包括：試運(yùn)行的崗位與職責(zé)劃分，試運(yùn)計(jì)劃與方案的確定，試運(yùn)程序，以及竣工驗(yàn)收的內(nèi)容、程序、竣工資料與竣工文件的管理等。第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進(jìn)度管理、費(fèi)用管理與質(zhì)量管理，目的是指導(dǎo)與規(guī)范EPC總承包商以及其他各方在進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量三方面的管理行為，并給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具。第14章論述的是工程總承包項(xiàng)目的HSE管理，目的是規(guī)范項(xiàng)目各參與方在項(xiàng)目執(zhí)行

22、過程中在健康、安全、環(huán)保三方面的管理行為，并提出了HSE管理的工作指南。第15章論述的是工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，目的是為各參與方提供項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)知識以及風(fēng)險(xiǎn)管理的流程以及防范措施。第16章論述的是工程總承包項(xiàng)目的分包管理，目的是為總承包項(xiàng)目的分包管理提供指南，主要內(nèi)容包括：分包范圍與工作職責(zé)劃分、分包商的選定程序、分包組織與管理。第17章論述的是工程總承包項(xiàng)目的信息文控管理，目的是為總承包項(xiàng)目的信息文件的分類、傳達(dá)與歸檔等方面提供規(guī)范性指導(dǎo)。第18章論述的是工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，目的是為項(xiàng)目各參與方建立一個(gè)高效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)，主要內(nèi)容包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化的內(nèi)涵、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的原則和

23、內(nèi)容、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作程序等。第2章工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式是指項(xiàng)目經(jīng)過決策立項(xiàng)以后，勘察設(shè)計(jì)和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。項(xiàng)目基本運(yùn)作模式的不同，直接影響項(xiàng)目管理主體在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的管理活動(dòng)，從而影響項(xiàng)目實(shí)施的效果。項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進(jìn)行介紹。21工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式211傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)模式(TraditionalApproach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)土本工程施工合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。我國目前采

24、用的“項(xiàng)目法人責(zé)任制，“招標(biāo)投標(biāo)制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。我國石油行業(yè)的各類建設(shè)項(xiàng)目大多也采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖21所示。圖21傳統(tǒng)項(xiàng)目承包模式關(guān)系示意圖傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計(jì)一招標(biāo)一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時(shí)施工和設(shè)計(jì)之間有一個(gè)招投標(biāo)過程，這種模式遵循著上一個(gè)過程完成之后才能進(jìn)入下一個(gè)過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強(qiáng)調(diào)的是，在招投標(biāo)之前，設(shè)計(jì)圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項(xiàng)目的費(fèi)用己心中有數(shù)。因此，通過招投標(biāo)的方式來競爭價(jià)格對業(yè)主極為有利。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點(diǎn)。然而，只有滿足了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運(yùn)作正常：設(shè)計(jì)工作在

25、招投標(biāo)之前已經(jīng)完成。設(shè)計(jì)單位對該項(xiàng)目的施工工藝了如指掌。在施工階段不發(fā)生重大的設(shè)計(jì)變更。212管理承包模式采用管理承包模式，業(yè)主可以直接找一家公司進(jìn)行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進(jìn)行密切合作，對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃管理、協(xié)調(diào)和控制。項(xiàng)目的實(shí)際施工由各個(gè)承包商承擔(dān)。承包商負(fù)責(zé)設(shè)備采購、工程施工以及對分包商的管理。管理模式各方關(guān)系四。圖22。圖22管理承包模式各方關(guān)系示意圖注；業(yè)主是否雇用設(shè)計(jì)單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律環(huán)境根據(jù)我國法律規(guī)定所有國家投資項(xiàng)目必須雇用監(jiān)理單位。國際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。管理承包模式使用條件：項(xiàng)目龐大、工藝裝置多而復(fù)雜。業(yè)主

26、項(xiàng)目管理人力資源短缺。業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目工期緊急。213施工管理模式施工管理模式(ConstructionManagement)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstructionMethod)或快速跟進(jìn)方式(FastTrackMethod)，該模式可以用圖2-3簡單說明。214伙伴關(guān)系模式伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項(xiàng)目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個(gè)項(xiàng)目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項(xiàng)目。伙伴關(guān)系模式的運(yùn)作過程如圖2-4所示。從節(jié)點(diǎn)1到節(jié)點(diǎn)8，擬采用伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標(biāo)、利益，制定規(guī)則。鼓勵(lì)相互信任

27、，并共同貫徹項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評估是一個(gè)重要的里程碑，后期評估通常在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行，目的是為將來提供參考。另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式的一種，下節(jié)將對工程總承包模式進(jìn)行詳細(xì)論述。22工程總承包模式221工程總承包模式概述工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘查、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種項(xiàng)目實(shí)施方式。在國際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)通常被稱為“EPC模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目被稱為“設(shè)計(jì)一建造，(Design-Build)模式，有時(shí)候又通稱“

28、交鑰匙”模式。這種模式的各方關(guān)系如圖2-5所示。222工程總承包模式適用的條件業(yè)主在啟動(dòng)一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)確定采用何種運(yùn)作模式來完成該項(xiàng)目，比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項(xiàng)目：設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行交叉和關(guān)系密切的項(xiàng)目；采購工作量大、周期長的項(xiàng)目；業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理能力不足的項(xiàng)目。223工程總承包模式的分類在實(shí)踐中，從各種角度又可以對總承包模式進(jìn)行分類。按設(shè)計(jì)范圍不同，EPC總承包模式有以下幾種基本變形：包括全部設(shè)計(jì)的EPC承包模式；包括部分設(shè)計(jì)的EPC承包模式；設(shè)計(jì)接力式EPC承包模式；工程總承包的其他模式。(1)包

29、括全部設(shè)計(jì)的EPC承包模式在這種模式下，業(yè)主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達(dá)到預(yù)可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等各項(xiàng)工作。(2)包括部分設(shè)計(jì)的EPC承包模式在這種模式下，業(yè)主不但提出對未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計(jì)，甚至達(dá)到初步設(shè)計(jì)深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖詳細(xì)設(shè)計(jì)(DetailDesign)、采購、施工和試運(yùn)行等工作。(3)設(shè)計(jì)接力式EPC承包模式有時(shí)候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實(shí)施前期設(shè)計(jì)工作的設(shè)計(jì)單位完成剩余的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)的“接力”。這樣做的好處是：保持了項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的連

30、貫性，易于加快設(shè)計(jì)速度。如果設(shè)計(jì)出了問題，責(zé)任明確，不會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。工程總承包除了EPC模式外，還有：設(shè)計(jì)一采購承包(EP)；設(shè)計(jì)一采購一施工管理(EPCm)；設(shè)計(jì)一采購一施工監(jiān)理(EPCs)；設(shè)計(jì)一采購一施工咨詢(EPCa)。224工程總承包模式的特點(diǎn)(1)優(yōu)點(diǎn)工程總承包模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：工程合同價(jià)格一般采用固定總包價(jià)格，有利于控制總體工程造價(jià)。由于EPC總承包商承擔(dān)了項(xiàng)目實(shí)施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項(xiàng)目管理方面的負(fù)擔(dān)和投入。EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設(shè)計(jì)過程，有利于工期的縮短，特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的石油項(xiàng)目。由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能激勵(lì)其更加重

31、視質(zhì)量。(2)缺點(diǎn)工程總承包模式具有以下缺點(diǎn)：由于總承包模式還沒有形成固定的運(yùn)作方式，在實(shí)踐中有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。由于在我國實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分我國還沒有標(biāo)準(zhǔn)的總承包合同范本，需參考國際范本，制定項(xiàng)目專用合同，加大前期工作的投入。總承包模式對業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高225工程總承包項(xiàng)目管理的要點(diǎn)(1)在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目工程總承包項(xiàng)目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)都很大，因此必須強(qiáng)調(diào)在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項(xiàng)目讓步等原因，造成在項(xiàng)目合同尚

32、未簽訂就啟動(dòng)項(xiàng)目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承總的范圍、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，在這種情況下啟動(dòng)項(xiàng)目，必然會出現(xiàn)項(xiàng)目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達(dá)”的結(jié)果。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目綜合管理工程總承總項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強(qiáng)調(diào)綜合，就失去EPC總承總的意義。工程總承總項(xiàng)目綜合管理是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項(xiàng)目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項(xiàng)目干系人的需求和期望?？s短建設(shè)周期工程總承包項(xiàng)目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個(gè)主體協(xié)調(diào)下實(shí)施項(xiàng)目的優(yōu)越性，盡可能實(shí)行設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮

33、短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量工程總承總項(xiàng)目管理，EPC總承總商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承總的情況是設(shè)計(jì)、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計(jì)單位只考慮設(shè)計(jì)質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時(shí)，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實(shí)際上就會影響整個(gè)工程的最終質(zhì)量。(5)服從整體優(yōu)化與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點(diǎn)。工程項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一個(gè)整體，整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo)。E、P、C分別承包，

34、有一種設(shè)計(jì)、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包項(xiàng)目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項(xiàng)目達(dá)到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設(shè)計(jì)程序，能保證設(shè)計(jì)圖紙和采購設(shè)備和材料的質(zhì)量；進(jìn)行可施9-l生分析，能優(yōu)化設(shè)計(jì)方案和施工方案；試運(yùn)行工程師審查設(shè)計(jì)圖紙，能使設(shè)計(jì)滿足試運(yùn)行的要求等。(6)重視HSE管理在工程項(xiàng)目管理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包項(xiàng)目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個(gè)落實(shí)：組織和職責(zé)落實(shí)、文件落實(shí)、管理落實(shí)。加強(qiáng)項(xiàng)目文檔管理項(xiàng)目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目地順利實(shí)施。因此，為加強(qiáng)項(xiàng)目文檔的管理應(yīng)采取

35、一系列的措施，包括：策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項(xiàng)目前期階段提出文件清單。統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。制定文檔管理程序。明確文檔管理職責(zé)。落實(shí)專職項(xiàng)目文檔管理人員。工程總承包項(xiàng)目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個(gè)方面。合同收尾包括業(yè)主驗(yàn)收(機(jī)械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費(fèi)用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進(jìn)行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。23工程總承包的發(fā)展231工程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展我國工程總承包的提出，起源于基本建設(shè)管理體制的改革。我國一直也提倡采用工程總承

36、包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從1984年就下發(fā)文件進(jìn)行工程總承包試點(diǎn)。經(jīng)過20多年，特別是建設(shè)部2003年的“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”頒布以及2005年頒布實(shí)施的“建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范”標(biāo)志著我國工程總承包進(jìn)入了一個(gè)新階段。在我國，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認(rèn)的成績。國際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務(wù)。根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團(tuán)2002年對美國和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTERWHEELER)、魯姆斯(ABBLUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNCLAVALIN)等六家大型國際

37、型工程公司考查顯示，他們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達(dá)60-85，覆蓋石油與化工、基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、機(jī)場建設(shè)等多個(gè)領(lǐng)域。232我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義目前，項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目正處于高速發(fā)展階段，大型、超大型工業(yè)項(xiàng)目管道建設(shè)項(xiàng)目、煉油化工建設(shè)項(xiàng)目和油氣田地面建設(shè)項(xiàng)目越來越多，急需提高行業(yè)的綜合管理水平。而工程總承包作為一種先進(jìn)的管理模式，若能夠成功地在石油項(xiàng)目中恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，必將大大地提高我國工業(yè)項(xiàng)目項(xiàng)目建設(shè)的水平，有利于縮短項(xiàng)目工期、降低費(fèi)用、提高工程建設(shè)質(zhì)量。成功地將總承包模式運(yùn)用到石油行業(yè)的工程項(xiàng)目，不但有利于提高石油行業(yè)建設(shè)管理水平，而且為提高我國工程建設(shè)管理水平起到示范作用，將對

38、提高我國整體工程管理水平做出貢獻(xiàn)，從而能夠使石油行業(yè)在全國建設(shè)領(lǐng)域樹立良好的聲譽(yù)與形象。我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義如下。有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項(xiàng)目產(chǎn)品，EPC總承包商作為工程項(xiàng)目的建造者，負(fù)責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。有利于優(yōu)化資源配置經(jīng)驗(yàn)證明，實(shí)行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個(gè)方面予以體現(xiàn)。業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁

39、雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費(fèi)?？偝邪剑涸O(shè)計(jì)、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費(fèi)，使管理各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用?？偝邪w制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項(xiàng)目行業(yè)最突出的問題；也有助于實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)保障制度，因?yàn)槲┯芯C合實(shí)力強(qiáng)的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。有利于控制工程造價(jià)，提升招標(biāo)層次在我國工業(yè)項(xiàng)目行業(yè)實(shí)行工程總承包，集設(shè)計(jì)、采購、施工于一體，在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”消滅在招標(biāo)過程中。并且，由于實(shí)行整體性招標(biāo)，工程總承

40、包招標(biāo)可以節(jié)省成本、提高效率并引領(lǐng)我國招標(biāo)工作進(jìn)入新的境界。有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期實(shí)踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢。同時(shí)由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計(jì)、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。有利于推動(dòng)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)代化EPC總承包商作為項(xiàng)目的協(xié)調(diào)中樞，使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自動(dòng)化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。第3章工程總承包企業(yè)管理工程總承包企業(yè)模式是我國大型工程建設(shè)企業(yè)實(shí)施組織變革的目標(biāo)模式，這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)組織相比較，其變化不僅

41、表現(xiàn)在經(jīng)營多元化和規(guī)模擴(kuò)張方面，更重要地體現(xiàn)在其經(jīng)營理念、核心業(yè)務(wù)及其組織內(nèi)涵和產(chǎn)業(yè)定位發(fā)生了根本性的變革。31工程總承包企業(yè)管理概述311我國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素工程建設(shè)市場的新理念與價(jià)值觀在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化背景下，國際工程建設(shè)市場的思想觀念和價(jià)值體系發(fā)生了重大變化：一是從注重工程建設(shè)產(chǎn)品本身價(jià)值轉(zhuǎn)向注重社會價(jià)值，建筑物不僅被當(dāng)作一種產(chǎn)品，而且被當(dāng)作一種可以帶來投資回報(bào)的資產(chǎn)，體現(xiàn)出價(jià)值觀的根本性轉(zhuǎn)變；二是從注重生產(chǎn)過程(即施工過程)轉(zhuǎn)向注重工程建設(shè)的整個(gè)生命周期，生命周期成本體現(xiàn)出成本觀的根本性轉(zhuǎn)變；三是從注重物質(zhì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向注重對人的尊重以及與自然的和諧，體現(xiàn)出發(fā)展觀的根本性轉(zhuǎn)變。

42、思想觀念和價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變對工程建設(shè)企業(yè)的組織模式及其運(yùn)行機(jī)制產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。國際工程承包市場的競爭壓力國際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、人員培訓(xùn)、項(xiàng)目運(yùn)營維護(hù)等涉及項(xiàng)目全過程全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，工程承包逐步成為貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易的綜合載體。12工程總承包企業(yè)特點(diǎn)根據(jù)國內(nèi)外的實(shí)踐，一個(gè)成熟的總承包企業(yè)應(yīng)具有以下特點(diǎn)：企業(yè)的經(jīng)營收入主要通過為業(yè)主提供實(shí)施工程項(xiàng)目服務(wù)(包括工程承包和項(xiàng)目管理服務(wù))而獲取。業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程項(xiàng)目建設(shè)的全過程，包括項(xiàng)目前期咨詢、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行、工程總承包和項(xiàng)目管理

43、承包(PMC)、項(xiàng)目管理服務(wù)等。具有設(shè)計(jì)一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的優(yōu)勢。工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。組織機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，一般都設(shè)有項(xiàng)目控制部、質(zhì)量管理部、設(shè)計(jì)部、采購部、施工管理部和試運(yùn)行部等常設(shè)性的職能部室。擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才、尤其是掌握項(xiàng)目管理和工程總承包知識和技術(shù)的專業(yè)人才，各層次主要人員除精通業(yè)務(wù)以外，還應(yīng)具備熟練運(yùn)用外語和計(jì)算機(jī)的能力。擁有完善的項(xiàng)目管理體系，包括組織機(jī)構(gòu)、部門和崗位的職責(zé)、項(xiàng)目管理程序文件、項(xiàng)目管理作業(yè)指導(dǎo)文件和崗位工作手冊等。擁有先進(jìn)的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專

44、利技術(shù)并進(jìn)行工程設(shè)計(jì)的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。具有與企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力。國際型工程公司都有很強(qiáng)的融資能力，包括借貸流動(dòng)資金、出具保函、幫助業(yè)主籌措資金等。其中幫助業(yè)主籌措資金，通常是工程公司獲得項(xiàng)目的關(guān)鍵。在我國，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計(jì)或施工為龍頭的企業(yè)，因此應(yīng)借鑒上述特點(diǎn)，發(fā)展自身的綜合實(shí)力。313我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展工程總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運(yùn)行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理更

45、加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。要將傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)打造成工程總承包企業(yè)，需要由過去單純的工程施工和安裝等業(yè)務(wù)提升和拓展到多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，具體如下。1)融資能力工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國際慣例開展國際工程承包時(shí)，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。我國承包企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項(xiàng)目帶資承包的需要。同時(shí)，我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時(shí)間長，審批程序復(fù)雜，因此，融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶徑問顥。2)技術(shù)創(chuàng)新目前我國許多工程建設(shè)企業(yè)在同一層次競爭，企業(yè)技術(shù)水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設(shè)企業(yè)通過降低材

46、料和勞動(dòng)力成本來提高產(chǎn)品競爭力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小，通過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競爭優(yōu)勢。工程總承包企業(yè)應(yīng)該成為技術(shù)創(chuàng)新、決策、開發(fā)應(yīng)用、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和利益享有的主體。(3)設(shè)計(jì)和施工深度交叉在傳統(tǒng)模式下，施工和設(shè)計(jì)是分離的，雙方因難以及時(shí)協(xié)調(diào)而常常產(chǎn)生費(fèi)用和使用功能上的損失。設(shè)計(jì)和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項(xiàng)目工期。(4)工程咨詢工程建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動(dòng)。項(xiàng)目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實(shí)的依據(jù)，需要回答包括市場、建設(shè)規(guī)模、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評價(jià)等多

47、方面的內(nèi)容。這些工作需要有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好項(xiàng)目可行性分析。因此，增加咨詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項(xiàng)目提供了機(jī)會。2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施的整個(gè)過程的管理。對于我國石油行業(yè)的工程總承包企業(yè)來說戰(zhàn)略管理尤為重要，比如集團(tuán)公司制定的“走出去”戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)初見成效，開展對外工程承包、勞務(wù)合作與設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)，已進(jìn)入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場，基本站穩(wěn)了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國石油工程建設(shè)市場，初步進(jìn)入了敘利亞、新

48、加坡、委內(nèi)瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國石油工程建設(shè)市場。企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以歸納為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)部分。21工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在于明確企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)資源能力、競爭地位和企業(yè)文化特征，為戰(zhàn)略制定做好準(zhǔn)備。戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，它有助于總承包企業(yè)了解國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對企業(yè)未來的發(fā)展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境變化時(shí)的能力如何，又具備怎么樣的資源去應(yīng)對環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個(gè)方面進(jìn)行：環(huán)境分析國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境的最新變化。資源分析總承包企業(yè)在設(shè)計(jì)、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁

49、有情況。方略與期望分析總承包企業(yè)長遠(yuǎn)方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營目標(biāo)。322工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是指制定可能的行動(dòng)方案及對這些方案進(jìn)行評價(jià)和選擇，戰(zhàn)略選擇可以劃分為三個(gè)方面的內(nèi)容一戰(zhàn)略方案的制定、戰(zhàn)略方案的評價(jià)和戰(zhàn)略方案的選擇。戰(zhàn)略方案的制定總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關(guān)鍵在于要進(jìn)行科學(xué)的分類，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時(shí)遵循。對于集團(tuán)公司的總承包企業(yè)來說有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇：面向國內(nèi)外市場，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。培育核心競爭力，實(shí)施“差異化”戰(zhàn)略。適應(yīng)國際化經(jīng)營，實(shí)施“轉(zhuǎn)型接軌”戰(zhàn)略。堅(jiān)持以人為本，實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略。戰(zhàn)略方案的評價(jià)對于工程總承包企業(yè)來說，判斷和

50、評價(jià)一個(gè)戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個(gè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，戰(zhàn)略評價(jià)主要是回答以下幾個(gè)問題：戰(zhàn)略是否合理與可接受。戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機(jī)會。戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢。戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服(避免)了企業(yè)的弱點(diǎn)。其中戰(zhàn)略的合理性又稱為戰(zhàn)略的適宜性，即戰(zhàn)略是否與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源能力相適應(yīng)。戰(zhàn)略評價(jià)的另一項(xiàng)重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的可接受性，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項(xiàng)目并使企業(yè)盈利，在給定預(yù)算條件下最大限度的發(fā)揮預(yù)算的效力。因此戰(zhàn)略要被接受，財(cái)務(wù)上必須盈利。戰(zhàn)略方案的選擇擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個(gè)，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。一個(gè)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)通常

51、不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同時(shí)存在、相互交織，因此進(jìn)行戰(zhàn)略決策往往是一項(xiàng)十分艱難的任務(wù)。323工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的過程。戰(zhàn)略實(shí)施首先要解決資源規(guī)劃的問題，即實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略所需要的資源條件：哪些是需要承擔(dān)的關(guān)鍵任務(wù)，在經(jīng)營資源的配置方面需要進(jìn)行什么樣的變化，何時(shí)進(jìn)行有關(guān)的調(diào)配，由誰來負(fù)責(zé)等等。對于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。戰(zhàn)略實(shí)施還涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對我國石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說更是關(guān)鍵的任務(wù)，執(zhí)行起來比較困難。但是對任何戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)不進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整是不可能的。

52、這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責(zé)任是什么，戰(zhàn)略實(shí)施過程中用什么信息系統(tǒng)來監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化，如何做到在戰(zhàn)略改變時(shí)，組織的全體員工能夠了解到相應(yīng)的、充分的新信息，這些都是戰(zhàn)略實(shí)施中要考慮的問題。33工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計(jì)331工程總承包企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的選擇原則總承包企業(yè)組織是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，要將許多人員組織起來，形成一個(gè)有機(jī)的分工協(xié)作體系，確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并不是一件容易的事情。從保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略順利實(shí)施的角度看，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、選擇組織類型時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則。目標(biāo)一致性原則組織不是一個(gè)松散的自由組

53、合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而建立的。在戰(zhàn)略管理中，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下有效地進(jìn)行分工協(xié)作，并且最終實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)是維系組織成員關(guān)系的紐帶，是戰(zhàn)略管理中組織管理工作的重要依據(jù)。(2)穩(wěn)定與適應(yīng)原則總承包企業(yè)要穩(wěn)定，以求在多變的工程承包市場環(huán)境中生存下來；企業(yè)要有適應(yīng)性，使組織能夠不斷地從外界學(xué)到有用的東西。穩(wěn)定決不意味著僵化，一個(gè)僵化的組織其實(shí)是不穩(wěn)定的，甚至是脆弱的，而只有當(dāng)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)能夠使自己不斷地適應(yīng)新的情況、新的要求、新的條件時(shí)它才能夠永葆生機(jī)與活力。(3)分工協(xié)作原則為了使組

54、織成員能夠有效配合，產(chǎn)生最大的合力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)必須注重職務(wù)明確、管理跨度合理、專業(yè)分工明晰、協(xié)作有序等組織設(shè)計(jì)的原則。責(zé)權(quán)關(guān)系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容?？梢赃@樣說，組織即是各種責(zé)權(quán)關(guān)系的體現(xiàn)。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每術(shù)組織成員都能夠明確自己應(yīng)當(dāng)做什么、有哪些權(quán)力、歸誰領(lǐng)導(dǎo)等等，這是保證組織的穩(wěn)定性以及增進(jìn)組織運(yùn)行效果的前提條件。(5)信息暢通原則在一個(gè)企業(yè)中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同級之間的信息往來溝通，這是企業(yè)進(jìn)行有效協(xié)調(diào)和控制的基礎(chǔ)。信息是企業(yè)的血液，有效的組織工作必須保證企業(yè)內(nèi)外部的信息交流暢通無阻。332工程總承包企

55、業(yè)典型的組織機(jī)構(gòu)長期以來，隨著企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐的不斷成熟以及相應(yīng)理論領(lǐng)域研究的深入，人們規(guī)范出許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。下面將幾種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行簡單介紹，總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理層也可以從中吸收精髓，作為依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的參考。(1)直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)發(fā)展初期企業(yè)的一種最早、最簡單的組織形式。其基本原則是，下級從上級那里直接接受命令，上級對下級進(jìn)行綜合管理。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者實(shí)行沒有職能機(jī)構(gòu)的“個(gè)人管理”，權(quán)力線是直線的，關(guān)系是明確的，完全按照有效的管理跨度和企業(yè)總?cè)藬?shù)來確定組織的層級。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是機(jī)構(gòu)簡明、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。其缺

56、點(diǎn)是：沒有專門的職能機(jī)構(gòu)和人員作領(lǐng)導(dǎo)的助手，這就相應(yīng)地要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)通曉各種業(yè)務(wù)，成為全能人物。職能制組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)規(guī)模不斷的擴(kuò)大，管理工作日趨復(fù)雜，直線制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)這種新的情況，企業(yè)開始設(shè)立專門的職能人員和職能機(jī)構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)與權(quán)力交給職能部門，各職能部門在其權(quán)力范圍內(nèi)有直接指揮下級的權(quán)力，因此就出現(xiàn)了職能制組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：考慮了職能部門內(nèi)部的專業(yè)化，簡化了對管理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn)過程，能使設(shè)備和資源得到有效的利用。但另一方面，職能制組織結(jié)構(gòu)也存在著不可避免的缺點(diǎn)，其中最為常見的是職能部門的成員可能更重視所在部門的目標(biāo)而不是企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。事業(yè)

57、部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)。它是一種以成果為中心的組織形式，也是分權(quán)制的一種典型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品(或服務(wù))所必需的所有活動(dòng)都集中于一個(gè)事業(yè)部內(nèi)。對于石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不太適用。區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部活動(dòng)都按照地理位置集中在一起。區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點(diǎn)：擁有較大的靈活性，能夠適應(yīng)各個(gè)地區(qū)的競爭情況；有利于將權(quán)力和責(zé)任授予下級管理層；能夠促進(jìn)一個(gè)地區(qū)內(nèi)部市場、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等職能的協(xié)調(diào)；為培養(yǎng)高層管理人員提供了良好的機(jī)會。但是區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于：增加了保持全公司戰(zhàn)略方針

58、一致性的難度；可能需要更多的管理人員；由于某些參謀職能的重復(fù)設(shè)置，可能導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。33-3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展方向隨著總承包企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大、企業(yè)文化的變遷、社會環(huán)境的變化等因素凸顯，企業(yè)組織的戰(zhàn)略也要相應(yīng)的不斷發(fā)展變化?？偝邪髽I(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化要求企業(yè)組織做好相應(yīng)的調(diào)整，重新確立關(guān)鍵性職能及其承擔(dān)機(jī)構(gòu)的層級地位，調(diào)整好各個(gè)職能部門之間的分工協(xié)作關(guān)系，甚至改變組織成員的工作方式方法。在具體實(shí)踐中，總承包企業(yè)一般都設(shè)有工程技術(shù)部（負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、施工等技術(shù)工作）、采購部（負(fù)責(zé)合同采購等商務(wù)管理工作）、生產(chǎn)運(yùn)營部（負(fù)責(zé)試運(yùn)行等工作）等重要的職能部室，從而能夠充分提高其設(shè)計(jì)、采購、施

59、工一體化的總承包能力?？偝邪髽I(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展方向有以下幾個(gè)方面：組織扁平化；組織精簡；組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)；加強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)能力；組織“無邊界化”；重視組織內(nèi)部協(xié)作。4工程總承包企業(yè)的人力資源管理41工程總承包企業(yè)的人力資源計(jì)劃（1）定義人力資源計(jì)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計(jì)，對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的計(jì)劃。對于總承包企業(yè)來說，其人力資源的需求受其承攬總承包項(xiàng)目多少的影響。（2）總則總承包企業(yè)在制定人力資源計(jì)劃時(shí)應(yīng)堅(jiān)持以人為本，健全完善“公正、平等、競爭、擇優(yōu)”的用人機(jī)制和配套政策。努力營造吸引人才、

60、留住人才、培養(yǎng)人才、用好人才的環(huán)境。(3)集團(tuán)公司人力資源計(jì)劃中油集團(tuán)公司的總承包企業(yè)應(yīng)著力培養(yǎng)適應(yīng)國際工程建設(shè)市場競爭、熟悉石油石化工程建設(shè)業(yè)務(wù)的高級經(jīng)營管理和國際化經(jīng)營人才；培養(yǎng)掌握石油工程建設(shè)前沿技術(shù)和具有創(chuàng)新能力的專家、科技帶頭人和科技骨干人才隊(duì)伍；培養(yǎng)適應(yīng)石油工程建設(shè)技術(shù)發(fā)展需要的高級技能人才隊(duì)伍。全面實(shí)施“335153”工程，即到2010年在整個(gè)集團(tuán)公司培養(yǎng)出：30名具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人；300名國家和集團(tuán)公司級的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師；500名適應(yīng)國際工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理；10000名國家注冊的工程建設(shè)執(zhí)業(yè)資格人才；5000名通過模擬托福外語考試的專業(yè)人才；30000名高級操作技術(shù)人才。