地產(chǎn)設計部流程進度管理.-共68頁課件

1、有效管理下的地產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新 管理篇 總目錄房地產(chǎn)設計管理的范疇與定義123456房地產(chǎn)企業(yè)不同發(fā)展階段的管控模式與相應設計管理模式建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系設計管理效率指標設計管理通病與案例分析專業(yè)團隊建設與能力提升一：房地產(chǎn)設計管理的范疇與定義涉及房地產(chǎn)開發(fā)的全過程。內(nèi)容包括：從項目初判的跟蹤,到項目決策中的概念草案研究，從概念設計到施工圖設計，從施工現(xiàn)場的配合到營銷道具的制作,以至到后期客服的維修、整改的技術(shù)支持等。契合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，鎖定項目的經(jīng)營目標,在符合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品策略指導下，通過有效的組織、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在產(chǎn)品制造過程中實施的涉及設

2、計內(nèi)容的管理。房地產(chǎn)設計管理的范疇房地產(chǎn)設計管理的定義狹義的產(chǎn)品指生產(chǎn)著通過生產(chǎn)勞動而生產(chǎn)出來的用于滿足消費者需要的有形實體廣義的產(chǎn)品不僅指基本的產(chǎn)品實體這一物質(zhì)屬性,還包括產(chǎn)品的價格、包裝、服務、交貨期、品牌、商標、企業(yè)信譽、廣告宣傳等一系列有形或無形的特質(zhì)產(chǎn)品的定義一：房地產(chǎn)設計管理的范疇與定義涉及產(chǎn)品的種類、品牌、以及開發(fā)運營模式契合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，鎖定項目的經(jīng)營目標,在符合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品策略指導下，通過有效的組織、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在產(chǎn)品制造過程中實施的涉及設計內(nèi)容的管理。產(chǎn)品的戰(zhàn)略產(chǎn)品的策略品質(zhì)保證、進度控制、成本控制設計管理三大目標二：房地產(chǎn)企業(yè)不同發(fā)

3、展階段的管控模式與設計管理模式1.1 企業(yè)管控模式的分類1.2 設計管理模式的分類1.3 企業(yè)管理模式與設計管理模式的優(yōu)化組合之思考1.4 設計管理資源配置基準1.1 企業(yè)管控模式的分類財務型(投行)戰(zhàn)略型操作型(運營型)管控模式財務型管控(投行)以財務指標進行管理和考核, 總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追尋公司價值最大化總部與下屬分公司的關系管理目標財務控制法律企業(yè)并購總部的核心職能戰(zhàn)略型管控以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效率的培養(yǎng)總部與下屬分公司的關系管理目標財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源技術(shù)管理戰(zhàn)略與平臺建設總部的核

4、心職能操作型管控(運營型)通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理總部與下屬分公司的關系管理目標財務控制/戰(zhàn)略營銷/銷售項目策劃總部的核心職能設計開發(fā)工程管理人力資源1.2 設計管理模式的分類職能型公司型(項目制型)矩陣型項目管控模式設計管理模式與企業(yè)對項目管理設立的管控模式一一對應1.2 設計管理模式的分類職能型管理是根據(jù)項目管理中工作任務的相似性來設立管理部門,它最顯著的特點就是管理層次比較分明職能型管控職能型設計管理模式：主要特征是設立專職的產(chǎn)品設計管理部門，管理產(chǎn)品設計的全過程，針對公司發(fā)展的不同階段

5、分為本區(qū)域的小職能型及跨區(qū)域的大職能型。職能總經(jīng)理對產(chǎn)品設計成果負責1.2 設計管理模式的分類公司型管理是按公司項目(或產(chǎn)品)的分類來搭建公司組織構(gòu)架,首創(chuàng)于二十世紀二十年代的美國通用汽車公司。在該組織結(jié)構(gòu)每個項目(部或中心)擁有自己的項目經(jīng)理和必須的職能部門,能相對獨立運作項目公司型(項目制型)管控項目制型設計管理模式：主要特征是不僅公司有專職的設計管理部門，各項目(部或中心)也相應配置設計管理人員，各項目設計人員對項目總經(jīng)理負責，項目總經(jīng)理對產(chǎn)品最終成果負責1.2 設計管理模式的分類矩陣式組織就是在同一組織機構(gòu)中把按職能劃分部門和按項目劃分部門相結(jié)合而產(chǎn)生的一種組織形式矩陣型管控在這種組織

6、結(jié)構(gòu)中,項目團隊中每一成員同時可能要受雙層或多重領導,即不僅要受職能部門領導的指揮,還要受一個或多個項目經(jīng)理的指揮和領導矩陣型設計管理模式：也稱小項目制，成立以項目總經(jīng)理牽頭負責的項目中心，除工程施工管理人員外，同時各職能部門下派相關技術(shù)人員組成虛擬團隊，虛擬團隊人員受雙重領導1.3 企業(yè)管理模式與設計管理模式的優(yōu)化組合之思考組合1組合2多項目區(qū)域總部多項目跨區(qū)域整合多項目 跨區(qū)域多項目 單區(qū)域集群式復合職能型項目制型(大、小)職能型1.4 設計管理資源配置基準合理的項目人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)配置，不僅是人力資源有效利用的要求，也是項目有效實施的保證。配置基準應基于企業(yè)項目的運作模式、運作水平和人力資

7、源成熟度企業(yè)年度人力資源規(guī)劃 新增項目人員配置規(guī)劃參考 多項目運作狀況下，項目之間人員動態(tài)規(guī)劃和調(diào)配人員配置基準目的人員配置基準的作用案例:某大型地產(chǎn)公司人員配置基準三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系3.1 建立規(guī)范化管理體系的意義規(guī)范化設計管理體系能夠提高企業(yè)內(nèi)部的設計管理業(yè)務水平,規(guī)范設計管理制度和流程,以保證項目開發(fā)質(zhì)量，提高項目開發(fā)效能，提升公司項目運營能力，打造企業(yè)核心競爭力3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 負責項目設計管理，保證設計質(zhì)量、進度、成本目標的實現(xiàn)(規(guī)劃、建筑、結(jié)構(gòu)、水電、景觀、室內(nèi)設計) 材料設備選型定板 配合成本管理中心建立設計成本基準體系,建立從研發(fā)開

8、始的成本控制理念與系統(tǒng),提高產(chǎn)品綜合性價比 。組織并參與主要材料、設備的調(diào)研, 與成本管理中心配合,建立按體系、專業(yè)分類的材料信息庫(含品牌及供應商評價)3.2.1 設計管理職責3.2.1.1 一般意義下的設計管理職責3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 項目開發(fā)部按要求及時向設計管理部提交各設計階段所需資料條件；負責與政府部門就各階段設計中間過程成果的技術(shù)溝通及完成各政府相關部門的申報審批工作 其它部門在設計管理過程中的職責成本管理部按要求及時向設計管理部提交各設計階段所需成本目標；隨著圖紙的不斷深化，調(diào)整成本及控制目標； 負責組織方案設計招標中的各項工作市場營銷部按要求及時向設計管理部提交

9、各設計階段所需資料條件； 負責對各階段設計成果地產(chǎn)公司內(nèi)部技術(shù)評審提供市場評價建議；負責制定各階段設計任務書中的市場定位部分的內(nèi)容3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 3.2.2 組織與架構(gòu)優(yōu)化案例分析一：北京金地2019設計部組織架構(gòu)圖 3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 案例分析二：0607深圳金地設計部構(gòu)架圖(改進前)項目組1項目組2項目組3項目組N 結(jié)構(gòu)組 設備組 景觀組 室內(nèi)組專業(yè)組主管負責制強大的技術(shù)支撐平臺重點“技術(shù)支持+質(zhì)量控制”項目組設計經(jīng)理制重點“前期方案+項目設計管理”設計總監(jiān)部門經(jīng)理專業(yè)組項目（建筑師)組建筑研發(fā)組 材料組部門副經(jīng)理 行政秘書3.2 體系建立的組成要素

10、與核心內(nèi)容 3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.3.1 設計管理業(yè)務流程的意義梳理設計工作流程，明確設計管理的控制節(jié)點和不同階段的設計輸入條件,清晰規(guī)范項目設計管理過程中的控制節(jié)點，以便提高設計管理效率，保證設計質(zhì)量、進度、成本三方面均得到有效控制Diagram主線流程概念設計方案設計擴初設計施工圖設計配合部門營銷成本工程開發(fā)物業(yè)主線部門設計部 2.3.2 業(yè)務流程總的房地產(chǎn)運營框架圖說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。、本示意圖中僅列舉四個專業(yè)的工作內(nèi)容，其他的專業(yè)的

11、工作內(nèi)容在流程文件中有詳細的描述。：代表關鍵里程碑：代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙項目論證階段項目策劃階段設計管理階段工程施工階段竣工銷售管理階段入伙管理階段工程拓展組織項目論證初步產(chǎn)品定位營銷組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究規(guī)劃要點/規(guī)劃草案概念規(guī)劃設計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備設計方案設計擴初設計施工圖設計設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理入伙

12、事務管理成本估算測算預算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購 結(jié)算設計流程階段設計流程框架圖施工圖設計建筑、規(guī)劃方案部品設計及定板擴初設計拿地節(jié)點概念規(guī)劃草案概念規(guī)劃方案 方案報建方案設計擴初設計施工圖設計模型研究施工圖設計指引部品材料調(diào)研部品材料清單 部品材料定板封樣銷售配合資料結(jié)構(gòu)設計設備選型建筑平面實施方案設計階段產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)論證階段策劃階段設計管理階段工程管理銷售示范區(qū)設計分階段業(yè)務流程圖設計流程框架圖一級流程:項目投資決策論證管理階段流程項目設計管理階段流程項目投資決策論證管理階段流程項目投資決策論證管理階段流程項目入伙管理階段流程二級流程:設計管理流程設計單位選擇管理流程

13、設計合同及付款管理流程材料設備選型/定板/驗板管理流程設計變更管理流程設計流程框架圖三級流程：設計費用預算計劃編制細則設計合同編制工作細則設計任務書編制工作細則設計、咨詢單位選擇及信息管理細則施工現(xiàn)場設計配合工作細則設計關鍵點控制工作細則計變更管理細則3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.3.3 管理流程主要是涉及設計職能的公司管理制度，如地產(chǎn)公司設計總監(jiān)管理辦法、設計管理階段集團對子公司監(jiān)控程序、實施地產(chǎn)項目開發(fā)周期基準作業(yè)指導書等3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.3.4 優(yōu)化的流程帶來的管理效率和效益梳理設計工作流程，明確設計管理的控制節(jié)點和不同階段的設計輸入條件,清晰規(guī)范項目

14、設計管理過程中的控制節(jié)點，以便提高設計管理效率，保證設計質(zhì)量、進度、成本三方面均得到有效控制3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.3.1 設計管理業(yè)務流程的意義梳理設計工作流程，明確設計管理的控制節(jié)點和不同階段的設計輸入條件,清晰規(guī)范項目設計管理過程中的控制節(jié)點，以便提高設計管理效率，保證設計質(zhì)量、進度、成本三方面均得到有效控制3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.3.4 優(yōu)化的流程帶來的管理效率和效益市場與產(chǎn)品定位評審、概念設計方案評審合并到投資決策評審會,強調(diào)工作前置,縮短項目開發(fā)周期目標案例分析：某大型地產(chǎn)公司關鍵把控節(jié)點反思未有效地實現(xiàn)工作前置和并行開展；項目投資決策報告達不到

15、市場、設計、成本等 各專業(yè)的成果標準,(僅滿足拿地測算要求)：拿地后, 市場定位、方案深化與投資決策時往往發(fā)生很大的 變化，降低投資決策的嚴肅性；市場與產(chǎn)品定位、概念設計方案、目標成本等專業(yè) 職能評審缺位；反思Diagram流程方向12345關鍵把控節(jié)點反思集團總部范圍內(nèi)四方評審，確保實施方案符合項目 經(jīng)營、成本的要求目標由于設計管理階段時間較長，原評審節(jié)點位于實施 方案2/3這一時間點，在實際工作中把控時間不明確， 造成成本、市場、營運等各專業(yè)不能有效對接，同時 此評審點相對滯后，集團總部不能有效的對項目經(jīng)營 方案進行風險把控；部門接口間關系及相關的成果標準未完全梳理清晰， 例如：實施方案評

16、審時,成本專業(yè)成果是未經(jīng)過子公 司評審的目標成本,待目標成本確定后，項目進度已 到施工圖階段；反思3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 流程關鍵績效反省經(jīng)營責任書作為集團管理流程的關鍵績效指標，在實施過程中存在部分問題：在投資決策評審時，項目的IRR和銷售凈利潤可以確定，其他指標如：項目的成本目標等值無法準確確定，致使項目經(jīng)營責任書簽署的嚴肅性降低目標成本控制方面：集團對子公司的把控，主要問題是只對項目經(jīng)營評價只關注財務指標，其他如成本偏差、進度偏差等是否要提具體的考核要求；去年的項目成本均超出預控目標，雖然提高售價，項目的收益達到了集團的要求，但成本組認為目前的售價提升有市場向好的因素，但市

17、場一旦疲軟，可能導致收益下降。經(jīng)營責任書中二級指標反省:項目開發(fā)周期方面：目前集團各子公司項目開發(fā)周期與集團頒布的基準周期仍然存在差距。3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.4 計劃管理 目的：理順各項工作的銜接關系，明確里程碑點和責任歸屬，保障開發(fā)周期基準的有效實施，實現(xiàn)快速滾動的地產(chǎn)開發(fā)模式。 2.4.1 設計周期基準地產(chǎn)項目設計周期參考基準值簡圖Block Diagram項目計劃2.4.2.1各級計劃的制定方式與監(jiān)控辦法2.4.2 項目總體計劃下設計計劃的分級控制與風險管理 公司一級計劃部門二級計劃部門月度計劃項目組周計劃3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 各級計劃的制定方式縮短計

18、劃督查期，在重要節(jié)點提前核對督促通過項目組周例會檢查周工作計劃，部門例會檢查月計劃，跨部門項目協(xié)調(diào)會協(xié)調(diào)解決項目計劃實施中的不定因素和困難等，同時檢查和修訂二級計劃和一級計劃公司客觀制訂一級計劃設計部制定項目設計計劃部門經(jīng)理與各項目設計經(jīng)理分解計劃各項目設計經(jīng)理與組員再分解計劃 監(jiān)控辦法3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.4.2.2考核制度與風險防范設計部年度KPI(關鍵業(yè)績指標及年度計劃 )考核評價設計部門月份績效計劃/考核評價 各人月度計劃考核評價項目緊張時，周計劃考核評價設計巡檢制度設計部年度KPI(關鍵業(yè)績指標及年度計劃 )考核評價表設計部月績效考核評價表員工月績效考評表3.2

19、體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.5 規(guī)范化的文件標準、技術(shù)標準及產(chǎn)品標準設計管理階段及專業(yè)的合理劃分 專業(yè)：總圖、規(guī)劃與建筑、景觀、室內(nèi)、展示 階段：概念設計、方案設計、實施方案設計、 施工圖設計、部品設計2.5.1 建立標準的基礎3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.5.2 設計文件的管理與模板建立概念規(guī)劃設計任務書方案設計任務書住宅施工圖設計任務書景觀概念規(guī)劃設計任務書景觀方案設計任務書景觀施工圖設計任務書室內(nèi)設計任務書2.5.2.1 設計文件的內(nèi)容2.5.2.1.1任務書類3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 概念設計咨詢合同建筑方案/擴初設計合同建筑施工圖設計合同景觀方案設計合同

20、景觀施工圖設計合同室內(nèi)設計合同銷售示范區(qū)包裝設計合同2.5.2.1.2合同類2.5.2.2 模板標準化3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.5.2 設計文件的管理與模板建立概念規(guī)劃設計任務書方案設計任務書住宅施工圖設計任務書景觀概念規(guī)劃設計任務書景觀方案設計任務書景觀施工圖設計任務書室內(nèi)設計任務書2.5.2.1 設計文件的內(nèi)容2.5.2.1.1任務書類3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.5.2 設計文件的管理與模板建立產(chǎn)品配置標準建議書方案設計指引及施工圖設計指引統(tǒng)一技術(shù)標準:區(qū)域通用節(jié)點構(gòu)造設計標準及區(qū)域 通用節(jié)點構(gòu)造設計標準交樓標準方案、實施方案、施工圖設計各階段成果標準及深度要

21、求新技術(shù)應用2.5.3.1 技術(shù)標準的內(nèi)容2.5.3.2 模板3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.5.4 產(chǎn)品標準的建立對每項設計管理工作，除頒布程序(工作的方法) 成果標準 外，同時根據(jù)企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略,建立相關的評價標準，使設 計管理質(zhì)量保證工作有章可循。 2.5.5 評審或評估標準項目投資決策評審階段概念設計成果評價表項目經(jīng)營方案評審階段方案設計成果評價表設計巡檢評價表三個評價表項目投資決策評審階段概念設計成果評價表評價緯度關鍵要素評價標準評價意見技術(shù)成果達標成果內(nèi)容符合性滿足投資決策評審階段設計成果標準（編號SJ201）中對內(nèi)容及深度的要求。技術(shù)指標符合性經(jīng)濟技術(shù)指標符合政府規(guī)劃要

22、點和項目經(jīng)營性指標的要求設計成果科學性設計方案可實施（如滿足日照間距要求、參考戶型可實施性等），避免技術(shù)指標的虛假性滿足各項設計規(guī)范要求交通組織、空間構(gòu)成、物業(yè)分布等合理、舒適并符合價值最大化原則設計成本關鍵因素地下室及停車位地下室布局滿足技術(shù)合理、成本最優(yōu)原則地下停車場內(nèi)交通組織高效、便利其他特殊因素因特殊情況帶來的其它超常規(guī)成本（如特殊地質(zhì)條件、特殊場地條件、特殊結(jié)構(gòu)形式等）應進行成本收益論證產(chǎn)品價值分析設計概念項目規(guī)劃設計手法和概念應形成鮮明的特色，并支撐項目賣點，為項目創(chuàng)造附加值。產(chǎn)品設計規(guī)劃布局應建立在多方案收益比較的基礎上遵循經(jīng)濟效益最大化原則配套設施（會所、商業(yè)等）布局有利于居住

23、品質(zhì)提升、經(jīng)濟效益最大化典型住宅單元配置標準（包括層數(shù)，單元戶數(shù)，梯數(shù)，各戶型面積等）應符合高性價比原則典型單體價值點挖掘：設計創(chuàng)造價值原則附送空間創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)形式（高廳等）開發(fā)周期分期策略分期策略應滿足結(jié)轉(zhuǎn)要求，遵循首期快速和總體最大化的資金回收原則項目定位產(chǎn)品定位、設計方案是否有利于快速滾動開發(fā)結(jié)論項目經(jīng)營方案評審階段方案設計成果評價表評價緯度關鍵要素評價標準評價意見 產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)品符合性設計成果滿足市場定位要求；設計成果與投資決策評審階段設計成果的延續(xù)性指標符合性各項經(jīng)濟技術(shù)指標滿足項目經(jīng)營性指標要求，如戶車比、容積率、戶型配比等技術(shù)成果達標成果內(nèi)容符合性設計成果內(nèi)容及深度滿足金地集團項目經(jīng)

24、營方案評審階段設計成果標準要求（編號SJ202）技術(shù)指標符合性各項經(jīng)濟技術(shù)指標滿足政府部門規(guī)劃要點及項目經(jīng)營性指標要求設計成果科學性符合各項國家及地方設計規(guī)范要求，滿足日照間距、建筑節(jié)能的要求方案設計合理性規(guī)劃效益對各項元素（總體布局，住宅組團，道路交通及停車組織，景觀環(huán)境，豎向設計及公建配套等）的規(guī)劃設計合理并滿足價值最大化原則。居住區(qū)規(guī)劃利于物業(yè)管理及運營分期規(guī)劃合理首期銷售示范區(qū)規(guī)劃布局及銷售路線清晰合理產(chǎn)品創(chuàng)新在滿足成本收益原則的基礎上進行戶型設計創(chuàng)新提高產(chǎn)品附加值建筑技術(shù)應用應用合適的建筑技術(shù)提高居住性能及產(chǎn)品附加值立面設計建筑主題突出、特性鮮明色彩及材料搭配合理開發(fā)周期設計進度導致

25、關鍵節(jié)點設計進度偏差的設計原因結(jié)論設計巡檢評價表評價緯度關鍵要素評價標準評價意見 設計實現(xiàn)度戶型成果符合性立面成果符合性現(xiàn)場實施效果與經(jīng)營評審階段設計方案的符合性 示范區(qū)效果示范區(qū)整體形象展場包裝效果示范區(qū)整體形象整潔、美觀銷售路線便捷，標識系統(tǒng)清晰，設置合理示范區(qū)形象鮮明、個性突出、展示效果強烈，定位符合項目整體形象定位要求建筑細部節(jié)點技術(shù)處理立面材料交接立面色彩處理門窗、陽臺欄桿、樓梯構(gòu)造設計無功能性缺陷立面材料分色、交接處理無原則性錯誤客戶服務設計問題投訴來自客戶服務部門、物業(yè)管理部門的設計投訴問題處理、反饋情況項目經(jīng)營方案評審階段方案設計成果評價表評價緯度關鍵要素評價標準評價意見 產(chǎn)品

26、實現(xiàn)產(chǎn)品符合性設計成果滿足市場定位要求；設計成果與投資決策評審階段設計成果的延續(xù)性指標符合性各項經(jīng)濟技術(shù)指標滿足項目經(jīng)營性指標要求，如戶車比、容積率、戶型配比等技術(shù)成果達標成果內(nèi)容符合性設計成果內(nèi)容及深度滿足金地集團項目經(jīng)營方案評審階段設計成果標準要求（編號SJ202）技術(shù)指標符合性各項經(jīng)濟技術(shù)指標滿足政府部門規(guī)劃要點及項目經(jīng)營性指標要求設計成果科學性符合各項國家及地方設計規(guī)范要求，滿足日照間距、建筑節(jié)能的要求方案設計合理性規(guī)劃效益對各項元素（總體布局，住宅組團，道路交通及停車組織，景觀環(huán)境，豎向設計及公建配套等）的規(guī)劃設計合理并滿足價值最大化原則。居住區(qū)規(guī)劃利于物業(yè)管理及運營分期規(guī)劃合理首期

27、銷售示范區(qū)規(guī)劃布局及銷售路線清晰合理產(chǎn)品創(chuàng)新在滿足成本收益原則的基礎上進行戶型設計創(chuàng)新提高產(chǎn)品附加值建筑技術(shù)應用應用合適的建筑技術(shù)提高居住性能及產(chǎn)品附加值立面設計建筑主題突出、特性鮮明色彩及材料搭配合理開發(fā)周期設計進度導致關鍵節(jié)點設計進度偏差的設計原因結(jié)論3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.6 設計策劃管理2.6.1.2 方法：成功的相似工程經(jīng)驗，是篩選入圍單位的手段，也是考察的重點（是否是原班人 馬參與本項目）。設計單位在項目設計組織方面：管理模式、人員配備、職責劃分、審核和審批制 度、進度保證體系及大體水平、利益分配，如何調(diào)動設計人員的積極性，設計人 員的流動情況。與甲方的配合情況。

28、項目主要設計人員情況，包括：設計負責人，主要建筑師、結(jié)構(gòu)負責人、機電各 專業(yè)負責人。主要考察：業(yè)務能力，責任心、改進意識。本項目的設計費及進度情況，能否滿足公司要求。方案、擴初、施工圖深度及質(zhì)量考察（在基本確定兩到三家時進行）；了解各階 段的圖紙的細致全面程度、各階段發(fā)現(xiàn)問題及落實問題能力、設計修改及變更情況。到甲方考察（與考察其施工圖紙同一項目），了解甲方對設計的滿意度，施工 過程的主要問題，設計問題的配合情況，設計人員的變動情況。2.6.1 設計單位的比選與組合優(yōu)化2.6.1.1 目的：規(guī)范項目設計單位的考察及確定程序，促進 設計工作的順利進行。3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 3.2

29、 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.6.2 設計費用成本目標模板案例：3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.6.3 合同管理2.6.3.1 合同技術(shù)管理2.6.3.1.1 設計人員2.6.3.1.2 設計周期2.6.3.1.3 設計費用2.6.3.1.4 設計配合內(nèi)容：目的：使設計合同的簽訂、履行規(guī)范化，并最大限度的 避免風險，促進設計工作的順利進行。景觀配合營銷配合室內(nèi)設計配合及戶型室內(nèi)咨詢燈光設計配合2.6.3.1.5 成果標準說明月度付款計劃付款動態(tài)監(jiān)控表2.6.3.2 合同付款管理3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.7.1 建立成本管理目標及節(jié)點 2.7 設計管理過程中的成本

30、管理項目關鍵節(jié)點輔助節(jié)點管理目標案例項目初判成本估算表項目決策項目成本測算方案階段成本基價表(方案階段)深化擴初階段典型樓棟結(jié)構(gòu)指標表施工圖成本預算清單全精裝修房施工圖成本預算清單竣工驗收成本結(jié)算3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.7.2 建立相關部品信息庫2.7.2 .1 項目信息庫模板2.7.2 .2 項目信息庫建立的要點(工程)材料分判標桿企業(yè)主流材料部品品牌及成本基準借鑒戰(zhàn)略供應商合作及集團采購建立信息庫共享平臺3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 2.7.3 .1 典型結(jié)構(gòu)指標復核2.7.3 .2 主要材料設備選型定板及價格控制設備:電梯、中央空調(diào).材料:外墻磚、內(nèi)外涂料、門窗

31、、欄桿. 2.7.3 成本管理監(jiān)控 主體結(jié)構(gòu)比選基礎形式比選 2.7.4 精細化成本分配及動態(tài)調(diào)整3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 價值工程應用介紹:價值工程發(fā)展至今已將近半個世紀，但直到近年來，國內(nèi)的房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)，由于成本控制及產(chǎn)品品質(zhì)的相互平衡等因素，才開始對它產(chǎn)生興趣，引為談論話題。事實上，在其它高科技產(chǎn)業(yè)如電子業(yè)等，早就將該技術(shù)應用于研究發(fā)展，且成效卓越。 2.8 設計管理過程中的客戶價值工程3.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容 “任何設計都可能有不必要的成本“以及“任何設計都可能再加以改善“是價值工程的基本立論。實施價值工程的好處：降低成本，強化經(jīng)營能力：價值工程提供一套在不

32、降低品質(zhì)前題下，有系統(tǒng)地尋找替代方案，以降低成本的管理技術(shù)，同時藉助此程序化的運作，加強研究發(fā)展領域的開拓，間接地提升經(jīng)營績效，改善企業(yè)能力，提高獲利空間。經(jīng)由價值工程工作計劃程序所產(chǎn)生創(chuàng)新的替代方案，可在成本小幅上升的情況下，大幅度提升產(chǎn)品性能，使得樓盤的素質(zhì)有了質(zhì)的飛躍，支撐較高價格。在成本、性能、價值間尋得最佳平衡點；經(jīng)由價值工程研究，透徹地分析成本、性能、價值之關系，進而得出特定性能/價值所需的真實預算，以增加決策依據(jù)。2.9 設計總結(jié)制度 通過經(jīng)驗提煉和積累,建立自己的產(chǎn)品體系和標準避免后續(xù)項目重復錯誤，提高品質(zhì)和效益知識和經(jīng)驗通過沉淀而達到共享目的提高業(yè)務能力2.10 案例法與關鍵

33、節(jié)點管理 案例:蘇州億城新天地7#地:日照測算決策日照-關鍵點決策方法案例:北京金地國際花園地下車庫南北區(qū):四、設計管理效率指標1. 人工效能指標指標類別指標名稱萬科某城市公司（萬科內(nèi)部標桿）北京H地產(chǎn)公司公司開發(fā)規(guī)模深圳：8-10個項目北京：4-5個項目青島/西安：各2個項目北京：3個項目天津：1個項目蘇州：1個項目整體運營人均利潤率250萬元/人140萬元/人61.5萬元/人人均開發(fā)面積4200平米/人3520平米/人6324.79平米/人人均效能（凈利潤/人力總成本）8.553.11（4583萬）開發(fā)效率（從拿地到開盤）低、多層：9個月高層：12個月項目1（多層）：18個月項目1（高層）：21個月項目1（高層）：31個月蘇州項目1-1.5年目標成本變動率3%以內(nèi)