項目經(jīng)理和項目組織ppt課件

1、工程經(jīng)理和工程組織導言 假設有一個工程，首先要思索有沒有人做。假設沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。 -柳傳志工程經(jīng)理任命一旦選定投資工程，或者在高級管理層以為一個更早的時間，就可以任命一位工程經(jīng)理工程經(jīng)理必需了解工程的來源，目的，干系人和該工程在組織中的優(yōu)先級。包括高層對工程的支持程度。 工程經(jīng)理應明確這個工程是如何來的？我們?yōu)槭裁醋鲞@個工程？這些工程的優(yōu)先級如何確定的？如何得到工程所需的資源？工程承辦單位工程經(jīng)理工程團隊工程專家工程成員分包商供應商等政府、社會團體等客戶/用戶工程干系人職能經(jīng)理工程發(fā)起人內部客戶工程經(jīng)理工程成員工程成員總經(jīng)理經(jīng)理們掌握的內部資源同事政府外部客戶供應商工程

2、界限分承包商企業(yè)界限工程干系人的構成工程包容系統(tǒng)的邊境工程干系人的責任 利益干系人的目的經(jīng)常彼此相差很遠，甚至相互沖突。分析工程利益相關者的責任和需求對工程勝利至關重要。工程發(fā)起人工程客戶工程經(jīng)理工程團隊工程相關職能部門的擔任人工程發(fā)起人詳細論述企業(yè)對工程的需求為工程提供必要的資金與資源經(jīng)過向企業(yè)內的其他人員展現(xiàn)工程以獲得他們對工程的支持就工程進展以及其他有關要素與其他利益相關者溝通工程客戶明晰表述本人的需求確保工程產(chǎn)品驗收后這些需求得到了滿足確?？蛻舴饺藛T的培訓以隨時能進展工程產(chǎn)品的驗收工程經(jīng)理貫徹執(zhí)行企業(yè)工程政策與程序獲取執(zhí)行任務所需的資源堅持工程團隊成員的技術熟練度及消費力，必要時進展培

3、訓建立并堅持工程任務的質量規(guī)范識別并獲取工程所需的工具工程相關職能部門的擔任人將企業(yè)需求進展排序，同時將其包含在部門方案中確保進展各項工程活動所需的資源保證相關人員得到相應的培訓評價并引薦可用的工程管理工具工程團隊識別處理問題的可選方案在預算本錢以及進度范圍內實施方案同質量保證人員的協(xié)調支持工程方案的編制以及對工程的跟蹤確定工程干系人責任的方法要確保工程利益相關者的責任，應做到義務落實人員落實組織落實運用工程責任矩陣表工程責任矩陣表的普通格式角色和責任利益相關者1利益相關者2利益相關者3利益相關者n活動1活動2活動3活動4活動M利益相關者工程義務/活動例題：某軟件工程的追蹤與管理流程圖如下，請

4、建立責任矩陣。工程例會數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)分析溝通交流艱苦里程碑評審工程方案工程文檔管理責任矩陣F-負責；P-協(xié)助；C-參加；R-報告項目經(jīng)理項目成員QA人員客戶企管經(jīng)理分管副總項目例會FPCR數(shù)據(jù)收集FP數(shù)據(jù)分析FC溝通交流FPC重大里程碑評審PCCCF工程勝利的兩個關鍵前提獲得高層管理人員的支持程度工程團隊中各成員的總的傾向性。指的是工程團隊成員多大程度上傾向于工程的目的而不是本人的專業(yè)技藝。工程經(jīng)理vs職能經(jīng)理比較項目項目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色知識結構工作手段主要任務帥才通才責大權小目標將才專才權責對等效率工程經(jīng)理的主要職責實現(xiàn)工程目的的責任人，確保工程全部任務在預算范圍內按時、優(yōu)質的完成，并使干

5、系人稱心。普通來說，工程經(jīng)理的職責可以歸結為三個方面：對母公司的職責對工程和客戶的職責對工程團隊成員的職責工程經(jīng)理的主要職責對工程進展全面的管理，對工程目的建立一個全局的觀念，制定方案，報告工程進展，控制反響，組建團隊，在不確定環(huán)境下對不確定問題進展決策，在必要時進展談判及處理沖突；工程經(jīng)理與指點者特征1、口頭溝通技巧、影響技巧、智力、處置壓力的才干、多樣化的管理技巧2、值得信任、發(fā)明性的處理問題、對不確定性的容忍、靈敏的管理方式、有效的溝通技巧3、在沖突環(huán)境下的組織才干、閱歷、制定決策的才干、發(fā)明性、促進協(xié)作的才干、指點力和整體思索的才干工程經(jīng)理特質的總結1、良好的溝通者2、壓力下對不確定性

6、和模糊性作出呼應3、和團隊一同任務，充分利用團隊的力量4、熟練運用不同的影響戰(zhàn)略工程經(jīng)理的角色要求獲取充足的資源配備并鼓勵團隊成員溝通對工程目的進展平衡工程團隊四階段模型塔克曼 士氣隨著工程團隊的開展而有所變化，而任務效率那么繼續(xù)上升。第一階段構成階段團隊成員不了解本人的職責和角色，需求工程經(jīng)理指點和構建團隊。向團隊成員闡明工程目的，前景，以及每個成員從工程勝利中獲得的益處。工程團隊四階段模型第二階段震蕩階段：人們了解本人職責之后，遇到現(xiàn)實與期望的差距，問題將會暴顯露來。沖突接連發(fā)生，團隊士氣明顯低落。工程經(jīng)理與團隊成員一同處理問題，發(fā)明一個了解和支持任務環(huán)境的時機，加強協(xié)調和溝通，建立和完善

7、相應的制度體系。工程團隊四階段模型第三階段正規(guī)階段：團隊成員之間，團隊成員和工程經(jīng)理之間的關系曾經(jīng)確定，工程團隊知道本人如何行動，工程規(guī)程得到改良和規(guī)范化，控制權和決策權下放，凝聚力加強。 工程經(jīng)理應該對團隊成員的任務給與更多支持，及時表揚和鼓勵成員所獲得的成果。工程團隊四階段模型第四階段表現(xiàn)階段：團隊有集體感和歸屬感，能開放、坦誠及時地進展溝通，真正構成了一個嚴密結合的整體。工程經(jīng)理完全授權，將更多的經(jīng)理運用于預算、進度、控制等方面。工程團隊四階段模型這個模型的運用啟示：工程經(jīng)理應該將留意放在如何協(xié)助團隊成員盡快邁入第四階段了解工程團隊成員的生長規(guī)律強調了管理震蕩階段的重要性團隊開展各個階段

8、的士氣和績效程度構成震蕩正規(guī)表現(xiàn)團隊精神任務績效高效團隊的特征對工程目的的明晰了解每位成員的角色和職責界定明確團隊成員的士氣很高成員之間，上下級之間的溝通良好如何建立高效團隊職業(yè)鼓勵的任務氣氛優(yōu)秀的工程指點稱職的團隊成員良好的任務環(huán)境工程團隊建立中應留意的問題發(fā)明一個溫馨、尊重的任務氣氛，了解工程目的和本人的義務。界定責任矩陣和任務闡明界定工程范圍和關鍵參數(shù)挑選適宜的人員和構成合力如何挑選工程團隊成員NBA選秀工程經(jīng)理對挑選團隊成員的建議：盡能夠堅持團隊精簡尋覓具有積極態(tài)度和行為的人成為團隊成員。了解使團隊迅速獲得效果。工程成員的獲取途徑組織內部：經(jīng)過談判和預先指定。組織外部：招聘；咨詢、顧問

9、。制約工程團隊有效任務的要素工程目的、成員角色和職責不明確組織構造不健全缺乏任務投入和溝通指點不力團隊成員流動性高工程組織的重要性不明晰的目的21人員問題11其他12供應問題4技術問題4%管理問題15組織問題33工程失敗緣由所占的比例組織構造的定義及內容定義：組織構培育是組織中的成員以怎樣的方式組織起來，使他們在組織的不同位置上發(fā)揚作用。內容：分工的方式和細致程度規(guī)章制度，及其約束任務行為的效能決策程序和過程，以及決策權益的集中和分散程度工程組織構造1職能式工程目的可以實現(xiàn)，很大程度上取決于組織構造可以支持工程管理。職能式組織優(yōu)點：有利于企業(yè)技術程度的提升資源利用的靈敏性與低本錢有利于從整體協(xié)

10、調企業(yè)活動工程組織構造1職能式缺陷：協(xié)調的難度大工程組成員責任淡化適用性：主要適宜于規(guī)模較小，偏重于技術的工程，而不適用于環(huán)境變化較大的工程，主要適用進展公司內部的工程。例如消費、銷售規(guī)范產(chǎn)品的工商企業(yè)。職能式組織職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理工程協(xié)調工程組織構造2工程式工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理工程協(xié)調工程組織構造2工程式工程式組織的優(yōu)點：工程經(jīng)理對工程全權擔任。溝通途徑簡單。可以充分發(fā)揚團隊精神。決策速度快。命令協(xié)調一致。 工程組織構造2工程式工程式組織的缺陷：資源配置反復。

11、對成員要求高。工程終了后成員安排困難。容易呵斥組織規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致。適用性：適用有大型工程的公司，通常工程技術復雜，工程團隊的整體性和各類人才的嚴密協(xié)作將得到充分表達。工程組織構造3矩陣式矩陣式組織按照工程經(jīng)理控制權限可以將矩陣式組織構造分為強矩陣、平衡矩陣和弱矩陣。工程組織構造3弱矩陣式職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員工程聯(lián)絡員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理工程協(xié)調工程組織構造3平衡矩陣式職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員工程經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理工程協(xié)調工程組織構造3強矩陣式工程部經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理工程協(xié)調工程組織構造3矩陣式優(yōu)點：工程是任務的焦點。可以分享各個部門的技術人才貯藏。減少了工程成員的憂慮。添加決策層對工程的信任。可以平衡資源以保證多個工程的完成。工程組織構造3矩陣式缺陷：權益的平衡使任務遭到影響。容易使工程經(jīng)理之間產(chǎn)生矛盾。違反了命令單一性的原那么。工程與職能部門的責權不清。適用性：適宜同時開展多個規(guī)模及復雜程度各不一樣的工程的公司，這樣可以保證充分利用企業(yè)資源。工程組織構造方式及其對工程的影響 組織形式特征職能式矩陣式項目式弱矩陣平衡式強矩陣項目經(jīng)理的權限很少或沒有有限小到中等中等到大很高，甚至全權全職