某集團組織結構與管控模式分析課件

1、重要說明 本報告是在以新華信項目組為主，并與上海蜂星國際貿易公司管理層充分溝通的基礎上得出； 本報告是在其它兩份報告，即蜂星集團業(yè)務選擇及發(fā)展報告、蜂星集團渠道整合方案報告基礎上提出，三者有機組合，相互關聯(lián)，是一個整體。本報告的政策前提是目前中國政府完全放開手機零售業(yè)務，外商獨資企業(yè)可以擁有手機零售“許可證”資料來源：中華人民共和國商務部公布的入世承諾外資參與2001/12/112003/12/112004/12/11股比限制數(shù)量限制地域限制僅限合資形式，不得持有多數(shù)股權允許持有多數(shù)股權允許獨資北京,上海,天津,廣州,大連,青島,深圳, 珠海,汕頭,廈門,海南,鄭州,武漢所有直轄市、省會城市和

2、寧波取消限制取消限制北京、上海不超過4家，其他城市不超過2家同時部分放開電信業(yè)務資料來源：中華人民共和國商務部公布的入世承諾全國增值服務尋呼服務移動語音和數(shù)據(jù)服務2002/12/11-2003/12/102003/12/11-2004/12/102004/12/11-2005/12/102005/12/11-2006/12/102006/12/11-2007/12/102007/12/11onwards2001/12/11-2002/12/1049%50%30%*35%49%25%25%35%49%北京, 上海, 廣州, 成都, 重慶, 大連, 福州, 杭州, 南京, 寧波, 青島, 深圳,

3、沈陽, 太原, 武漢, 廈門, 西安北京, 上海, 廣州固話服務49%50%30%49%外資參與互聯(lián)網(wǎng)內容提供商49%30%*互聯(lián)網(wǎng)服務提供商35%25%*49%現(xiàn)在目錄一、總部定位1.1 區(qū)域定位1.2 功能定位二、組織結構2.1 現(xiàn)行狀況2.2 結構設計2.3 核心流程2.4 部門職責三、管控模式3.1 模式分析3.2 模式選擇3.3 權限劃分一、總部定位1.1 區(qū)域定位近年來，京津唐地區(qū)經(jīng)濟增長加速， 2003年地區(qū)GDP，人均GDP比2002年增長都在9%以上單位：億元單位：元2003年國民生產(chǎn)總值及增長比率統(tǒng)計人均可支配收入統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源：中國統(tǒng)計年鑒2003中國經(jīng)濟統(tǒng)計快報從產(chǎn)業(yè)狀況

4、看，京津唐地區(qū)把電子及通信設備制造業(yè)、電氣機械及器材制造業(yè)、交通運輸設備制造業(yè)等作為自己的主導產(chǎn)業(yè)，在區(qū)域內部，也存在一定程度的產(chǎn)業(yè)趨同北京電子及通信設備制造業(yè)、電子機械及器材制造業(yè)、專用設備制造業(yè)、交通運輸設備制造也、化學原料及化學制品制造業(yè)、黑金屬礦物質品制造業(yè)、黑色金屬冶煉及壓延加工業(yè)、石油加工及煉焦業(yè)。天津電子及通信設備制造業(yè)、交通運輸設備制造業(yè)、石油及天然氣開采業(yè)。河北黑色金屬冶煉及壓延加工業(yè)、化學原料及化學制品制造業(yè)、非金屬礦物制品業(yè)、石油加工及冶焦冶、交通運輸設備制造業(yè)、醫(yī)藥制造業(yè)、紡織業(yè)、食品加工業(yè)、食品制造業(yè)。京津唐地區(qū)具有科技、人才的競爭優(yōu)勢，并具有經(jīng)過多年調整的優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)

5、結構，京津唐地區(qū)經(jīng)濟科技地位不斷提升的良好基礎北京的科技、人才優(yōu)勢天津的科技和制造業(yè)基礎河北優(yōu)勢作為區(qū)域核心城市，北京的經(jīng)濟實力、科技實力雄厚，排在全國前列。產(chǎn)業(yè)結構經(jīng)過多年調整不斷優(yōu)化，電子、電氣、生物醫(yī)藥等高新技術產(chǎn)業(yè)以及現(xiàn)代服務業(yè)在產(chǎn)業(yè)內的位置得到提升，并逐漸形成主導產(chǎn)業(yè)群。豐富的智力資源和獨特的政治資源也為經(jīng)濟發(fā)展提供了保證。2008年北京奧運會的舉辦對京津冀地區(qū)的協(xié)作聯(lián)系深化是一次難得的歷史性機遇，加強京津冀地區(qū)的經(jīng)濟協(xié)作，其發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蟮?。天津作為另一核心，本來就具有良好的?jīng)濟基礎，人才、科技競爭力也較強。近年的后發(fā)優(yōu)勢更加明顯，從2001開始經(jīng)濟增長加速，遠快于北京。天津還是我

6、國北方重要的現(xiàn)代制造業(yè)基地。河北幾市也有一定的工業(yè)基礎。河北的唐山等城市，擁有低成本的土地、勞動力等生產(chǎn)要素，可承載北京等發(fā)展水平較高地區(qū)的產(chǎn)業(yè)轉移。京津唐地區(qū)將向科技創(chuàng)新、知識型服務業(yè)、現(xiàn)代制造業(yè)發(fā)展科技創(chuàng)新京津唐地區(qū)將成為我國重要的科技創(chuàng)新中心。天津的科技實力也較強。只要具備有效的科技創(chuàng)新機制，這一地區(qū)特別是京津地區(qū)將會成為我國重要的科技創(chuàng)新中心，成為推動區(qū)域乃至全國科技進步的重要源泉。知識型服務業(yè)京津唐地區(qū)將成為我國北方重要的現(xiàn)代制造業(yè)基地。北京將成為這一基地的研發(fā)、營銷、總部管理職能的中心和金融、咨詢等現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展中心。發(fā)達的現(xiàn)代知識型服務業(yè)，將更有效地滿足區(qū)域發(fā)展過程中對人才、資金

7、等關鍵生產(chǎn)要素的需求，提供金融、管理咨詢等專業(yè)服務。這對于產(chǎn)業(yè)增值是極為重要的。 現(xiàn)代制造業(yè)基地北京、天津重點發(fā)展電子信息產(chǎn)業(yè)、光機電一體化產(chǎn)業(yè)、生物工程與新醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)等。同時天津還發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)的組裝等高級環(huán)節(jié)，并成為區(qū)域的物流中心，擁有相對發(fā)達的金融市場；唐山、廊坊等城市根據(jù)自身的比較優(yōu)勢，成為生產(chǎn)加工和產(chǎn)業(yè)配套基地。北京基本情況介紹北京：2003年，全市生產(chǎn)總值（GDP）達到3611.9億元。其中，第一產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)增加值95.3億元，第二產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)增加值1298.5億元，第三產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)增加值2218.2億元。經(jīng)濟結構調整優(yōu)化，以汽車制造為代表的現(xiàn)代制造業(yè)異軍突起，高新技術產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步回升，工

8、業(yè)成為拉動經(jīng)濟增長的重要力量，對經(jīng)濟增長的貢獻率達到33.2%。面積16800多平方千米。全市總計：16個市轄區(qū)2個縣 （截至2002年12月31日）市轄區(qū)：東城區(qū)西城區(qū)宣武區(qū)房山區(qū)崇文區(qū)海淀區(qū)朝陽區(qū)豐臺區(qū)門頭溝區(qū)石景山區(qū)通州區(qū)順義區(qū)昌平區(qū)大興區(qū)懷柔區(qū)平谷區(qū)縣：延慶縣（延慶鎮(zhèn)）密云縣（密云鎮(zhèn)）截止到2003年底，北京常住人口1456萬人，其中戶籍人口1149萬人，居住半年以上的外來人口307萬人。單位：億元國內生產(chǎn)總值統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源：北京統(tǒng)計年鑒2003北京是主要國外手機制造商中國區(qū)總部所在地也是電信運營商總部所在地北京上海從地理分布上看，運營商集中在西城區(qū)金融街附近，而手機制造商則集中在東部國

9、貿和望京兩地NokiaMOTO三星索愛西門子LG松下NEC聯(lián)通網(wǎng)通移動電信蜂星為實現(xiàn)成為“電信服務商”的戰(zhàn)略，必須樹立對運營商和手機制造商等“大客戶”的服務意識和雙贏意識蜂星集團為實現(xiàn)成為“電信服務商”的戰(zhàn)略，就必須在為運營商和手機制造商等行業(yè)主導者提供服務中實現(xiàn)自身價值，而不能僅僅將其視為上游供應商，僅僅考慮議價和獲取資源，從這層意義上說，運營商和手機制造商是蜂星的“大客戶”，蜂星必須進行“大客戶合作”。蜂星總部功能由上海逐步向北京遷移，從地理上貼近運營商和手機制造商等“大客戶”，將會給蜂星帶來明顯的績效改善貼近上游“大客戶”所帶來的績效改善通過明確目標客戶而有的放矢地使用資源將有效降低企業(yè)

10、的公關成本。通過更深入地了解大客戶的需求以及在公關中找準關鍵人物將有效提高成交率。找準關鍵人物、深入了解這些人的需求甚至喜好，將更有利于客戶關系的維護，從而實現(xiàn)客戶的終身價值。利用與大客戶形成的戰(zhàn)略伙伴關系,可以擴大顧客范圍,提高市場效力。1234價值蜂星運營商制造商 信息反饋附加價值信息反饋 附加價值由于北京多方面的優(yōu)勢，使其成為未來蜂星集團總部的首要選擇 北京作為中國的政治、文化、經(jīng)濟中心，具備良好的管理信息基礎及經(jīng)濟輻射作用； 以北京為中心的京津塘地區(qū)電子及通信設備制造業(yè)發(fā)達，移動通訊市場增長迅猛； 北京是電信運營商和大部分手機制造商總部所在地； 北京由于其文化教育中心的地位，是人才匯聚

11、之地。北京區(qū)位特點優(yōu)勢對蜂星的作用 信息優(yōu)勢：北京作為政治中心，具備良好的信息資源； 營銷優(yōu)勢：北京作為電信業(yè)中心，為企業(yè)與上游資源的整合提供便利； 融資優(yōu)勢：北京具有眾多金融機構，融資手段多樣化，提高融資效率； 人才優(yōu)勢：北京匯聚大量人才，可為企業(yè)提供充足的人才儲備。 向運營商、手機制造商媒體等傳遞蜂星實施戰(zhàn)略轉變的信息 為公司提供相關的政策、行業(yè)等戰(zhàn)略信息； 為企業(yè)做好運營商和手機制造商的公關提供便利； 通過多種手段為企業(yè)融取更多的資金，支持蜂星進一步發(fā)展狀大； 進一步滿足蜂星對高端專業(yè)人才和管理人才的需求。一、總部定位1.2 功能定位蜂星的企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略采購（上游資源獲取）營銷銷售服務采

12、購物流信息流資金流人力資源物流分銷物流售后物流資源價值營銷價值產(chǎn)品價值售后價值組 織 結 構組 織 結 構手機渠道商企業(yè)價值鏈價值法則：價值貢獻從前端向后端呈波狀流動價值鏈前端，經(jīng)營操作風險最大，但價值貢獻最高越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對手機渠道商的價值實現(xiàn)和客戶維護有重要影響價值鏈中前端是手機渠道商的成本控制區(qū)間，決定了價值的最終實現(xiàn)大小銷售環(huán)節(jié)是實現(xiàn)“驚險一躍”的階段，對于手機渠道商的價值實現(xiàn)至關重要采購（上游資源獲取）營銷銷售服務采購物流分銷物流售后物流資源價值營銷價值產(chǎn)品價值售后價值蜂星目前在企業(yè)價值鏈前后端能力都偏弱，失去了對利潤和成本掌控的最佳時機傳統(tǒng)價值貢獻示意圖采購

13、（上游資源獲?。I銷銷售服務采購物流分銷物流售后物流資源獲取和成本控制關鍵環(huán)節(jié)，關系到企業(yè)生存的命脈；目前內涵有所擴充仍是價值實現(xiàn)關鍵環(huán)節(jié)，但比例相對下降待發(fā)掘的價值環(huán)節(jié)，渠道商目前普遍能力偏弱新的高增值環(huán)節(jié)，如配送等新的高增值環(huán)節(jié)，如客服、信息反饋、配件、維修等未來價值貢獻示意圖相應于價值鏈的每一環(huán)節(jié)，蜂星集團總部的職能部門銷售戰(zhàn)略采購（上游資源獲?。┪锪鳡I銷服務信息資金戰(zhàn)略發(fā)展部計劃財務部、資本運營部運營商部、制造商部物流部營銷部經(jīng)營管理部客戶服務部IT部人力人力資源及行政部新事業(yè)部法務部組織結構總經(jīng)理、子公司事務部組織結構定型后，蜂星集團總部將形成三大管理模塊IT部法務部計劃財務部人力資

14、源及行政部運營商部戰(zhàn)略發(fā)展部營銷部新事業(yè)部客戶服務部制造商部戰(zhàn)略投資委員會人力資源委員會預算管理委員會子公司事務部經(jīng)營管理部物流部資本運營部集團總經(jīng)理運營模塊發(fā)展模塊支持模塊子公司子公司子公司子公司同時，蜂星集團總部將成為六大職能中心物流中心資本運營中心經(jīng)營協(xié)調中心戰(zhàn)略管理中心資源管理中心財務監(jiān)控中心IT部法務部計劃財務部人力資源及行政部運營商部戰(zhàn)略發(fā)展部營銷部新事業(yè)部客戶服務部制造商部戰(zhàn)略投資委員會人力資源委員會預算管理委員會子公司事務部經(jīng)營管理部物流部資本運營部集團總經(jīng)理子公司子公司子公司子公司六大職能中心各自有其核心職能和支持部門蜂星集團總部定位建議戰(zhàn)略管理中心資源管理中心經(jīng)營協(xié)調中心

15、集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定 集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整 運營商關系建立與維護 手機制造商關系建立與維護 高層人力資源開發(fā)與管理 IT管理與服務 企業(yè)文化建設 集團品牌管理 公共關系管理 戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的實施 分子公司經(jīng)營管理 財務目標的實現(xiàn) 銷售目標的實現(xiàn) 新事業(yè)經(jīng)營管理 營銷策劃管理 新機型選擇核心職能戰(zhàn)略發(fā)展部運營商部制造商部人力資源及行政部IT部客戶服務部經(jīng)營管理部子公司事務部新事業(yè)部營銷部支持部門財務監(jiān)控中心 資金計劃管理 預算控制 財務分析 經(jīng)營目標考核 審計監(jiān)察計劃財務部經(jīng)營協(xié)調中心 倉儲管理 配送管理 物流管理物流部資本運營中心 重大投資管理 債權、股權融資管

16、理 融資擔保管理 上市、兼并、收購等 資本運營部二、組織結構2.1 現(xiàn)行狀況蜂星國貿目前實行的是職能制和事業(yè)部制相結合的組織結構總經(jīng)理咨訊部計劃財務部客戶服務部人力資源及行政部法務部物流部產(chǎn)品來源部財務部區(qū)域運營部產(chǎn)品部零售部營銷部運營商業(yè)務部EPS項目PS2項目Canopy項目新產(chǎn)品部配件部執(zhí)行副總核心事業(yè)業(yè)務副總無線網(wǎng)絡加值服務副總副董事長新事業(yè)群副總而其他主要手機渠道商，如中郵普泰等，實行的是職能制組織結構，對下屬分子公司實行直線式垂直管理中郵普泰移動通信設備有限公司股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書總裁北京中郵普泰天津中郵普泰上海中郵普泰武漢中郵普泰成都中郵普泰沈陽中郵普泰西安中郵普泰哈爾

17、濱中郵普泰重慶中郵普泰福建中郵普泰綜合部辦公室人力資源部法律證券部營銷部業(yè)務部經(jīng)營財務部 電子商務部審計室二、組織結構2.2 結構設計組織設計需要貫徹以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則精干高效原則 在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起

18、到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設置，而組織管理實施應保證戰(zhàn)略的有效實施蜂星集團組織結構設計思路組織結構設計以適應蜂星的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標組織結構設計必須考慮到現(xiàn)階段蜂星的實際情況逐步推進，不能急于求成，走穩(wěn)步發(fā)展的思路組織結構設計可以分階段有步驟的逐步推進，結合蜂星實際狀況尋找最優(yōu)化的方案主要設計未來組建完成的蜂星集團總部的組織結構同時設計集團未完成組建前，新建北京公司和上海蜂星國貿公司在不同階段的組織結構同時考慮組織結構如何適用于對于下屬公司的管控設計原則設計思路最終蜂星集團總

19、部組織結構IT部法務部計劃財務部人力資源及行政部運營商部戰(zhàn)略發(fā)展部新事業(yè)部營銷部客戶服務部制造商部戰(zhàn)略投資委員會人力資源委員會預算管理委員會子公司事務部經(jīng)營管理部物流部資本運營部集團總經(jīng)理運營模塊發(fā)展模塊支持模塊子公司子公司子公司子公司組織結構調整可分為三個階段推行時間階段北京公司建立階段調整磨合階段集團定型階段3-4個月12-18個月2005.22006.2長期存在第一階段：新建北京公司將迅速建立運營商部和制造商部，形成窗口效應，部分承擔資源管理中心的職能總經(jīng)理IT部財務部人力資源及行政部法務部運營商部制造商部營銷部支持模塊發(fā)展模塊2004.12-2005.2第一階段：上海蜂星國貿公司繼續(xù)承

20、擔經(jīng)營協(xié)調中心的職能，組織結構在體系內作適當調整總經(jīng)理IT部計劃財務部客戶服務部人力資源及行政部物流部區(qū)域運營部產(chǎn)品部零售部支持模塊運營模塊市場部新事業(yè)部EPSPSIICanopyPocket-sever配件、維修發(fā)展模塊法務部2004.12-2005.2逐步轉移第一階段的組織變動第二階段：業(yè)務中心轉移，北京公司充分承擔起資源管理、戰(zhàn)略管理和財務監(jiān)控中心的職能,并逐步承擔起經(jīng)營協(xié)調、物流和資本運營中心的職能總經(jīng)理IT部計劃財務部人力資源及行政部法務部運營商部制造商部營銷部新事業(yè)部支持模塊發(fā)展模塊客戶服務部戰(zhàn)略發(fā)展部2005.2-2006.2區(qū)域運營部產(chǎn)品部零售部運營模塊職能部門逐步轉入物流部資

21、本運營部第二階段：上海蜂星國貿公司在一段時期內繼續(xù)作為經(jīng)營協(xié)調中心總經(jīng)理IT部財務部客戶服務部人力資源及行政部物流部區(qū)域運營部產(chǎn)品部零售部支持模塊運營模塊法務部2005.2-2006.2職能部門逐步轉出第二階段的組織變動第三階段：蜂星北京總部充分承擔起六大職能，并建立子公司事務部協(xié)助總經(jīng)理對集團下屬公司進行管理IT部法務部計劃財務部人力資源及行政部運營商部戰(zhàn)略發(fā)展部新事業(yè)部營銷部客戶服務部制造商部戰(zhàn)略投資委員會人力資源委員會預算管理委員會子公司事務部經(jīng)營管理部物流部資本運營部集團總經(jīng)理運營模塊發(fā)展模塊支持模塊子公司子公司子公司子公司第三階段：上海蜂星國貿公司只作為中國蜂星集團總部的投資方存在上

22、海蜂星國貿2006.2始美國蜂星蜂星亞太中國蜂星集團總部職能部門職能部門子公司子公司子公司子公司投資方管理方IT部財務部及行政部人力資源法務部第三階段的組織變動二、組織結構2.3 核心流程流程符號解釋表示工作過程表示與本流程關聯(lián)的其他流程表示文檔信息表示流程中的關鍵文檔信息表示多文檔信息表示可選條件表示判斷過程表示文件存檔表示流程動作或信息的流動方向表示數(shù)據(jù)庫表示流程動作涉及部門表示對流程關鍵點的解釋表示邏輯“或”的含義表示“不交叉”的含義目錄流程一：戰(zhàn)略制定流程依據(jù)提出整理分析初審修改制定戰(zhàn)略發(fā)展框架匯總，形成戰(zhàn)略發(fā)展草案審批審議決策實施監(jiān)督提出公司遠景和戰(zhàn)略目標審議提供財務信息提供經(jīng)營信息

23、提供企業(yè)內外部信息分解目標提出業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略提出經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略審核修改戰(zhàn)略修改戰(zhàn)略下發(fā)實施，公司內部溝通下達通過提交通過反饋，修改提交未通過內外部環(huán)境分析董事會總經(jīng)理計劃財務部各職能部門和子公司經(jīng)營管理部戰(zhàn)略發(fā)展部提出財務發(fā)展戰(zhàn)略未通過通過124356789修改戰(zhàn)略流程二：經(jīng)營計劃編制流程董事會總經(jīng)理經(jīng)營管理部計劃財務部各職能部門/子公司根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，設定業(yè)績期望審批業(yè)務狀況整體分析審核經(jīng)營計劃編制安排財務狀況分析內外部分析各自業(yè)務發(fā)展計劃組織匯總編制年度業(yè)務計劃草案確定經(jīng)營目標編制業(yè)務計劃編制財務計劃審批達到規(guī)劃目標要求未達到確定業(yè)務計劃確定財務計劃編制經(jīng)營計劃書分解下發(fā)各部門/子公司業(yè)務計

24、劃執(zhí)行經(jīng)營計劃是是否否依據(jù)提出分析初審編制決策實施1324568細化7流程三：采購決策流程建議初選立項研究審核決策提議評估審議立項準備審議審核審批繼續(xù)階段性評估報告批準立項申請報告實施實施董事會總經(jīng)理制造商部其他提議人經(jīng)營管理部營銷部計劃財務部物流部1243567開展產(chǎn)品和市場調研與評估通過通過確定資金需求分析報告流程四：市場信息管理流程各職能部門/子公司營銷部收集市場信息收集市場信息匯總整理市場信息市場分析報告草案經(jīng)營管理部集中審核審批總經(jīng)理市場分析報告否是是否IT部IT建設信息收集信息匯總草案審核審批124356報告7IT建設銷售信息市場基本信息市場需求信息政策信息競爭對手信息流程五：客戶

25、信息管理流程運營商部制造商部收集、匯總運營商信息收集、匯總制造商信息匯總整理客戶信息經(jīng)營管理部營銷部IT部IT建設信息收集信息匯總建立檔案庫關系維護12436IT建設客戶服務部各子公司收集、匯總客戶信息收集、匯總客戶信息收集、匯總潛在客戶信息客戶檔案庫客戶回訪 客戶資質評定 客戶分析研究 運營商關系維護制造商關系維護大客戶關系維護本地客戶關系維護潛在客戶發(fā)掘信息分析5流程六：營銷策劃管理流程經(jīng)營管理部各子公司新事業(yè)部各相關部門總經(jīng)理提議立項草案決策1235營銷部計劃財務部修改4提出營銷策劃需求提出營銷策劃需求提出營銷策劃需求提出營銷策劃需求立項申請審批審核綜合相關部門的要求，編寫項目營銷策劃草

26、案方案優(yōu)化，形成優(yōu)化方案確定資金需求方案執(zhí)行、監(jiān)督和管理各部門配合審批審核實施6指導、監(jiān)督指導、監(jiān)督二、組織結構2.4 部門職責運營模塊經(jīng)營管理部部門職責運營模塊子公司事務部部門職責運營模塊資本運營部部門職責運營模塊物流部部門職責發(fā)展模塊戰(zhàn)略發(fā)展部部門職責發(fā)展模塊運營商部部門職責發(fā)展模塊制造商部部門職責發(fā)展模塊營銷部部門職責發(fā)展模塊新事業(yè)部門職責支持模塊計劃財務部門職責支持模塊人力資源及行政部部門職責支持模塊IT部部門職責支持模塊客戶服務部部門職責支持模塊法務部部門職責三、管控模式3.1 模式分析按照集分權程度的大小，母子公司管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務戰(zhàn)略型、

27、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式管理類型財務管理型財務戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型操作管理型分權集權集團管理模式一：財務管理型的特點管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大產(chǎn)權決策，以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓應用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè)日本的三菱、三井等母子公司關

28、系以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門舉例經(jīng)營目標以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務管理型主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權型安排組織結構（舉例）特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務部人力資源法律、稅收信息管理中心公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標管理的作用財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權力子公司投資規(guī)劃與監(jiān)控部門財務管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司之

29、間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點 控制距離過長，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 子公司內部容易產(chǎn)生事實上的內部人控制 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢集團管理模式二：戰(zhàn)略管理型的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營

30、，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動應用企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展日本的豐田、松下等母子公司關系以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱舉例經(jīng)營目標追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理行政人事財務市場經(jīng)營部

31、研發(fā)工會組織結構（舉例）特征分析集團公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部財務部人力資源部辦公室信息中心下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 -戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導 -財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監(jiān)控 -此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權戰(zhàn)略管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營

32、分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理缺點母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構應與相應的

33、決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用戴姆勒 - 奔馳康采恩 Mercedes-Benz梅賽德斯 - 奔馳 ADRANZ及 戴姆勒 - 奔馳工業(yè) DASA戴姆勒 - 奔馳航空戴姆勒 - 奔馳debis私人轎車商業(yè)用車 鐵道系統(tǒng)微電子柴油發(fā)動機能源技術自動化技術 航空學宇航學軍用和民用系統(tǒng)發(fā)動機其他貿易領域軟件系統(tǒng)開發(fā)金融服務保險商業(yè)市場服務移動通訊房地產(chǎn)戰(zhàn)略管理型實例 Daimler-Benz集團管理模式三：操作管理型的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調公司經(jīng)營行為的

34、統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長應用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期美國的ATT等母子公司關系通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理舉例經(jīng)營目標追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調成長操作管理模式則要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結構（舉例）特征分析公司總經(jīng)理項目管理銷售財務人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務部門行政控制與服務部門項目策劃戰(zhàn)略研發(fā)市場綜合財務人事公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能

35、總部的網(wǎng)絡，市場等業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃操作管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協(xié)調各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用

36、缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權關系不夠明晰，母公司的風險增大集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益監(jiān)事會（由21人組成）執(zhí)委會電機（KWU）自動化（AUT）交通系統(tǒng)（VT）無源件及電子管（PR）SIEMENS NIXDORF AG(SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)

37、代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。OSRAM有限責任公司產(chǎn)品部能源傳輸（EV）公共通信網(wǎng)絡（ON）汽車（AT）電動機械元件（EC）獨立法人實體工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ANL）私人通信系統(tǒng)（PN）醫(yī)療工程（MED）視聽系統(tǒng)（AV）事業(yè)部網(wǎng)絡系統(tǒng)（VS）動力及標準件（ASI）電子防御（SI）半導體（HL）總部財務（ZF）科研發(fā)展中心（ZFE）人力資源開發(fā)（ZP）生產(chǎn)及物流（ZPL）計劃發(fā)展中心（ZU）經(jīng)濟研究及公關（UK）總部溝通（WPA）公用設施服務（ID）人事服務（PD）計算機網(wǎng)絡（RK）總部辦公室 操作管理型實例：西門子組織結構總部橫向協(xié)調職能部門操作管理型實例：沃爾瑪組織結構特點山姆會員商店沃爾

38、瑪社區(qū)店沃爾瑪購物廣場沃爾瑪商店 兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購外，全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。公司總部購物廣場事業(yè)部山姆會員店事業(yè)部國際業(yè)務事業(yè)部物流業(yè)務事業(yè)部區(qū)域總裁區(qū)域經(jīng)理店鋪經(jīng)理區(qū)域總裁區(qū)域經(jīng)理店鋪經(jīng)理連鎖店形式操作管理型實例：seveneleven便利店組織結構社長資金部證券部會計部人事部培訓部廣告部各地管理部及分店地區(qū)綜合部食品部雜貨部銷售促進部設備部建

39、筑管理部建筑部會計管理部事物管理部會計支持部法律部行政部涉外部經(jīng)營委托部招聘支持部第一招聘部第二招聘部物流部品質管理部會計管理本部總務本部業(yè)務本部招聘本部運作本部物流管理本部商品本部信息系統(tǒng)本部建筑設施本部財務本部預算部營業(yè)企劃部對外關系部經(jīng)營企劃部企劃室監(jiān)察室系統(tǒng)企劃部營業(yè)系統(tǒng)部訂貨會計系統(tǒng)部新型集團管理模式一：財務戰(zhàn)略型的特點管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務指標數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉讓等資本運營手段獲得投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契

40、機應用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司進行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母子公司關系以財務指標和戰(zhàn)略指標雙重考核經(jīng)營目標追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關系新型集團管理模式二：戰(zhàn)略操作型的特點管理手段核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重

41、大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理應用企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關相關度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)母子公司關系對戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理， 并對業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調和指導經(jīng)營目標追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務拓展和經(jīng)營風險三、管控模式3.2 模式選擇蜂星原有的管控模式有深刻的歷史原因，并起過巨大的推動作用，但是目前已不完全適合業(yè)務導入期高速發(fā)展期戰(zhàn)略轉型期199619992002實踐證明：單純的財務控制適用于蜂星在特定歷史條件

42、下的業(yè)務快速發(fā)展但是，目前需要各下屬公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略的需求，單純的財務控制已不完全適合由于產(chǎn)權關系不明確，蜂星集團無法有效控制投資風險股權協(xié)議經(jīng)營額度常駐人員共用品牌IT系統(tǒng)由于產(chǎn)權關系不明確，蜂星集團無法專注于資本經(jīng)營和宏觀控制集團與省蜂間信息不對稱，難以實施有效的控制省蜂公司內部容易產(chǎn)生事實上的內部人控制（包括財務控制）集團與省蜂間的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢財務管理模式的固有優(yōu)勢無法體現(xiàn)財務管理模式的固有缺陷無法規(guī)避2004/12/11時至今日，蜂星已經(jīng)可以獲得批發(fā)與零售許可，但是，資源、資金、管理、品牌的優(yōu)勢越來越變得不明顯，相反省蜂各方面實力增強，轉變與整合勢

43、在必行由于政策因素，蜂星在96年進入中國時，沒有批發(fā)與零售的業(yè)務許可證，但仍然建立起全國的手機批發(fā)與零售網(wǎng)絡為追求集團業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，集團組織結構和管控模式都應隨之調整，蜂星在管控模式上不應停留于單純的財務控制業(yè)務導入期高速發(fā)展期戰(zhàn)略轉型期二次輝煌期主要下屬公司199619992002200？主要管控模式省蜂公司省蜂公司子公司合資公司財務管理型財務戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型操作管理型戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略管理型“你只有我，我只有你”“你中有我，我中有你”“你我一體”子公司合資公司“你沒有我，我沒有你”新華信建議：在戰(zhàn)略轉型階段，應由單純的財務控制向以戰(zhàn)略控制為主轉變財務管理型戰(zhàn)略管理型操

44、作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購資產(chǎn)管理以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部有部分具體業(yè)務部門公司組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源資產(chǎn)管理經(jīng)營管理母子公司關系發(fā)展目標管理手段財務戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型核心功能總的來看，采用戰(zhàn)略型管理模式將進一步強化子公司的獨立運作能力

45、，同時對總部的業(yè)務功能提出更高要求戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對子公司的運作結果進行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級強化戰(zhàn)略發(fā)展部、計劃財務部的建設戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略制定、監(jiān)控、評價和調整職能計劃財務部強化財務監(jiān)控職能對子公司的銷售實施宏觀監(jiān)控對子公司的市場、人力資源、IT、法律、客服、融資等提供指導和服務支持通過矩陣式組織結構，集團對下屬公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控和服務集團公司總經(jīng)理IT部戰(zhàn)略發(fā)展部客戶服務部經(jīng)營管理部法務部物流部新事業(yè)部營銷部省蜂公司合資公司全資子

46、公司計劃財務部人力資源及行政部子公司事務部資本運營部規(guī)劃與監(jiān)控部門服務與支持部門子公司事務部對集團下屬公司有多種方式協(xié)助集團總經(jīng)理分類管理子公司事務部東區(qū)南區(qū)西區(qū)北區(qū)手機業(yè)務電信增值業(yè)務子公司事務部子公司事務部全資子公司省蜂公司合資公司方案一方案三方案二注：子公司事務部直接對集團總經(jīng)理負責，主要負責對下屬公司的牽頭管理，是一個子公司信息上傳下達的機構；酌情具備部分處理子公司事務的權利，子公司主要事務仍應交由集團總經(jīng)理和集團職能部門對口管理新華信建議集團總部通過有效集權和適度分權的方式，對下屬公司進行管控集團公司總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)營管理部營銷部人力資源與行政部計劃財務部IT部子公司事務部財務管控

47、戰(zhàn)略引導銷售管理服務部門子公司子公司服務與支持：市場、人力資源、IT、法律、客服、融資等規(guī)劃與監(jiān)控部門對不同性質、不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的下屬公司要注意整合的要素不同、管理模式不同手機分銷電信增值Canopy游戲機其他創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期更生期衰減期公司性質人員結構文化差異地域特點現(xiàn)行運作模式企業(yè)發(fā)展為導向的母子公司互動式管理 針對不同類型的下屬公司 (行業(yè)/發(fā)展速度/階段)建立相應的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理戰(zhàn)略轉型期省蜂公司合資公司全資子公司財務戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型發(fā)展階段行業(yè)特征其他特點三種管理模式的核心要素歸納財務戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型分權集權以財務指標

48、和戰(zhàn)略指標雙重考核通過長短期的投資、股權比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關系財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制資本運營手段資產(chǎn)管理戰(zhàn)略探索計劃財務部戰(zhàn)略發(fā)展部資本運營部子公司事務部以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核公司組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調計劃財務部戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部子公司事務部以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理， 并對業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調和指導追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務拓展和經(jīng)營風險財務控制戰(zhàn)略對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理戰(zhàn)略協(xié)調經(jīng)營控制計劃財務部戰(zhàn)略發(fā)展

49、部經(jīng)營管理部子公司事務部母子公司關系發(fā)展目標管理手段核心功能省蜂公司合資公司全資子公司關鍵部門結合蜂星的實際情況，三種管理模式定義如下：戰(zhàn)略操作模式財務戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略管理模式 為追求集團公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應,母公司以戰(zhàn)略控制和財務控制為主要管理手段，通過影響子公司的股東大會和董事會，控制財務主管，支配其重大決策，引導其經(jīng)營活動。 為追求集團公司投資業(yè)務資本增值和戰(zhàn)略發(fā)展雙重目標,母公司以財務控制和戰(zhàn)略控制為主要管理手段，通過資本運營和戰(zhàn)略引導，使母子公司保持戰(zhàn)略協(xié)同和共同發(fā)展。 為追求集團公司戰(zhàn)略發(fā)展，同時控制業(yè)務拓展和經(jīng)營風險,母公司以操作控制、財務控制和戰(zhàn)略

50、控制為主要管理手段，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理， 并對業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調和指導，掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權。三、管控模式3.3 權限劃分財務戰(zhàn)略型：母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關系，蜂星集團看重省蜂的投資回報和戰(zhàn)略協(xié)同，同時蜂星集團與省蜂間還有資本運營方面的合作對于財務戰(zhàn)略型的省蜂公司的管控集團公司總經(jīng)理IT部戰(zhàn)略發(fā)展部客戶服務部經(jīng)營管理部法務部資本運營部物流部營銷部省蜂公司計劃財務部人力資源及行政部子公司事務部新事業(yè)部直接管控服務IT部客服部銷售部財務部人力資源部營銷部規(guī)劃與監(jiān)控財務戰(zhàn)略模式下的各項權限劃分總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，只從原則上對子公司

51、進行戰(zhàn)略規(guī)定，同時利用KPI指標等進行戰(zhàn)略引導總部不干涉子公司投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務審計監(jiān)察的權力利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由總部所派財務總監(jiān)負責監(jiān)控投資決策權經(jīng)營計劃權人事權財務控制權品牌、文化管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權權限緯度制度優(yōu)化權總部不參與子公司預算和計劃制定，但通過資本運營手段和KPI指標等評價計劃和預算執(zhí)行情況總部不干預子公司經(jīng)營總部對子公司財務總監(jiān)具有任免考核權總部不干涉子公司產(chǎn)權以外的制度條例的制定總部原則上要求統(tǒng)一子公司品牌，高層公關統(tǒng)一處理，對企業(yè)文化不作硬性要求股東會與董事會對于戰(zhàn)略管理型的合資公司的管控戰(zhàn)略管理型：母公司利用股東會、董事會和財務主管，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。集團公司總經(jīng)理I