策略對標(biāo)能力提升路徑圖制定方式

1、策略對標(biāo)能力提升路徑圖制定方式目錄什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖三年能力提升路徑圖制定方法年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門能力提升路徑圖是對能力提升杠桿的目標(biāo)、要素、實(shí)施計(jì)劃、負(fù)責(zé)部門和里程碑的概括性描述完善采購組織，建立采購中心，實(shí)現(xiàn)采購的外部供應(yīng)商進(jìn)一步整合，內(nèi)部橫向及縱向進(jìn)一步集中，深化供應(yīng)商關(guān)系，提高采購流程的效率，從而大幅減省綜合采購成本描述現(xiàn)狀診斷采購組織有待調(diào)整，職責(zé)有待集中，考核應(yīng)進(jìn)一步明確供應(yīng)商數(shù)量有待壓縮，供應(yīng)商關(guān)系有待深化采購相關(guān)流程需進(jìn)一步優(yōu)化目標(biāo)描述通過以下方式大力減省采購成本：減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商的數(shù)量實(shí)現(xiàn)跨類別供應(yīng)商的跨類別采購整合進(jìn)一

2、步向省公司集中實(shí)現(xiàn)所有物資的集中采購提高采購流程的效率和質(zhì)量管理關(guān)鍵成功因素領(lǐng)導(dǎo)對采購組織調(diào)整的認(rèn)可和大力支持采購人員能力培養(yǎng)和正確的考核體系標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購金額比例采購成本減省比例KPI資源需求人力資源部對采購中心人員能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，并調(diào)整編制專業(yè)采購人員能力培訓(xùn)成本供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的IT和財(cái)務(wù)支撐主要改進(jìn)杠桿 及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI200520062007減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的

3、供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)

4、一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購中心獨(dú)立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等概要實(shí)施計(jì)劃和里程碑注：能力提升杠桿是指根據(jù)、競爭分析和內(nèi)部分析得出的重要的提升競爭能力的領(lǐng)域示例通過三年能力提升路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定下一年的

5、競爭能力提升執(zhí)行圖供應(yīng)鏈能力提升是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口省分級管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例平均采購供應(yīng)周期是否成立了由運(yùn)維部門人員為主的到貨檢驗(yàn)小組省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例相關(guān)供應(yīng)商采購價(jià)格下降幅度是否設(shè)立了采購中心是否形成了采購經(jīng)理職責(zé)和考核體系備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購相關(guān)流程的優(yōu)化強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購KPI標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購金額比例采購成本減省比例形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)

6、備采購和維護(hù)服務(wù)的整合談判明確采購需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口對價(jià)格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議關(guān)鍵舉措2005年關(guān)鍵行動(dòng)KPI競爭能力提升杠桿建立供應(yīng)商年度分級評審制度，和相應(yīng)級別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方

7、法成立由運(yùn)維部人員為主的到貨檢驗(yàn)小組示例目錄什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖三年能力提升路徑圖制定方法年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門每個(gè)能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素能力提升杠桿內(nèi)容描述公司現(xiàn)狀診斷KPI及目標(biāo)描述主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措(里程碑)部門職責(zé)關(guān)鍵成功因素及資源需求要素說明對能力提升杠桿加于總體描述在該主題上公司目前尚需要改進(jìn)的方面，以及公司已經(jīng)取得的成績實(shí)施該主題的KPI及三年目標(biāo)三年的主要改進(jìn)杠桿及相應(yīng)的的三年子舉措(里程碑)與各子舉措對應(yīng)的各部門職責(zé)保證該戰(zhàn)略舉措成功的關(guān)鍵因素及需要的資源保障123456能力提升杠桿的內(nèi)容描述主要包括要達(dá)

8、到的目的及關(guān)鍵舉措1示意靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合說明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉該主題要達(dá)到的目的實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對公司價(jià)值產(chǎn)生的影響區(qū)別不同本地網(wǎng)的發(fā)展階段，建立適合當(dāng)?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)品組合策略制定方法，形成集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)三級協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品組合管理體系，確保產(chǎn)品組合能為本地網(wǎng)創(chuàng)造價(jià)值對公司現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實(shí)支持2在該能力提升杠桿上，公司有哪些不足？導(dǎo)致了何種負(fù)面影響？通過TSOE能力對標(biāo)發(fā)現(xiàn)了哪些問題？部門內(nèi)部常遇到哪些問題？利益相關(guān)者(包括供應(yīng)商、客戶等)認(rèn)為哪些需要改進(jìn)？其他部門或公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為哪些方面還要改進(jìn)？哪些方面與集團(tuán)的要求差別較大？與其他省公司及競爭對手相比，

9、我們有哪些差距？這些問題是否由事實(shí)支持？它們是否會對公司產(chǎn)生較大影響？最終的現(xiàn)狀診斷結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題經(jīng)常要檢查的六大方面能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)反映實(shí)施能力提升杠桿欲達(dá)到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的3公司現(xiàn)有的問題根據(jù)公司現(xiàn)狀診斷的結(jié)果確定需要改進(jìn)的重點(diǎn)方面，以此為依據(jù)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)該能力提升杠桿對應(yīng)的價(jià)值指標(biāo) 分析與該能力提升杠桿有關(guān)的關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)，確定價(jià)值指標(biāo)未來的目標(biāo)值公司的其他考慮集團(tuán)公司的要求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求與其他省公司之間的比較戰(zhàn)勝競爭對手之必須制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比過去好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求目標(biāo)的制定要以事實(shí)為依據(jù)，不要不切實(shí)際有效的目標(biāo)既不能過于理想

10、，難于達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司的最大潛力可能是定性的，也可能是定量的把通過競爭能力KPI確定的定量目標(biāo)作為重要輸入可以包含一些定性的目標(biāo)，比如完成某項(xiàng)工作，等等競爭能力KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系3競爭能力是.競爭能力能.分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等能有效反映能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生的影響對關(guān)鍵經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對所有操作過程的反映需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)與被考核者的認(rèn)同使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解該能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標(biāo)帶來的影

11、響使相關(guān)部門及人員明確在行動(dòng)中最需要花費(fèi)精力的方面，更有效地分配人力、財(cái)力、物力使相關(guān)部門及人員及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)幫助推動(dòng)該能力提升杠桿的實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的情況提供了一個(gè)業(yè)績管理和上下級的交流溝通的基礎(chǔ)好的競爭能力KPI應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對公司有重大影響可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可影響公正、公平整體性平衡取舍說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個(gè)方面

12、？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？指標(biāo)測量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長期價(jià)值創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體部門或個(gè)人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？3確定三年改進(jìn)方面時(shí)可從流程、組織、技能、IT系統(tǒng)和績效考核五個(gè)方面來考慮，也可結(jié)合相關(guān)專業(yè)框架來確定4制定改進(jìn)杠桿的“五種視角”問題流程IT系統(tǒng)組織績效考核技能三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措專業(yè)部門的框架人力資源管理招聘績效與薪酬職業(yè)發(fā)展退出個(gè)人發(fā)展人力規(guī)劃人力資源

13、管理框架能力提升杠桿改進(jìn)方面的制定要接應(yīng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入4省公司對集團(tuán)公司戰(zhàn)略的接應(yīng)省公司診斷問題的解決舉措三年路徑圖主要改進(jìn)杠桿 及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI200520062007減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)

14、談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核

15、體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購中心獨(dú)立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等能力提升杠桿改進(jìn)杠桿及各年舉措（里程碑）的制定應(yīng)充分考慮可行性，并支持能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)4供應(yīng)鏈能力提升示例主要改進(jìn)杠桿 及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI200520062007減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要

16、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的

17、采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購中心獨(dú)立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等通常在35個(gè)之間各年的舉措要具有可行性，是一個(gè)漸進(jìn)的過程各年舉措要支持能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)，并具有戰(zhàn)略重要性RA

18、CI指戰(zhàn)略舉措實(shí)施中的負(fù)責(zé)人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷薘:負(fù)責(zé)實(shí)施某項(xiàng)活動(dòng)的職位“行動(dòng)者”A:決策具有“是/否”職權(quán)的職位“閥點(diǎn)”C:咨詢決策和行動(dòng)之前參與或被咨詢的職位“在環(huán)中”I:告知需要知道決策或行動(dòng)結(jié)果的職位 “保持在視野中” 實(shí)際完成任務(wù)的人，行動(dòng)者，為行動(dòng)和實(shí)施負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)的程度由決策者確定。負(fù)責(zé)人可以有多個(gè)。最終決策人。具有決定“是/否”的職權(quán)并具有否決權(quán)。一項(xiàng)任務(wù)只能有一個(gè)決策者。最終決策或行動(dòng)之前被咨詢的人。雙向交流。決策制定之后需要被通知的人。單向交流。5RACI模型將被用來定義舉措實(shí)施過程中相關(guān)職能部門的職責(zé)5RACI分析是一種用于識別模糊不清的職能領(lǐng)域、關(guān)鍵活動(dòng)和決策點(diǎn)的工

19、具通過該方法能夠明確不同領(lǐng)域、活動(dòng)和決策點(diǎn)的區(qū)別并通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作得到解決該方法促使管理層積極參與系統(tǒng)描述關(guān)鍵活動(dòng)的流程以及需完成的決策，并明確與上述活動(dòng)和決策相關(guān)的每個(gè)參與方的職責(zé)關(guān)鍵定義目的/作用協(xié)助工作組保持流程中個(gè)人/部門職責(zé)設(shè)置的一致性明確個(gè)人/部門的職責(zé)和職能確定決策方消除對流程中各方對工作的誤解，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作減少重復(fù)工作設(shè)置“咨詢步驟”和“通知步驟”，實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)作過程中個(gè)人/部門之間更好的溝通使用RACI的實(shí)施指導(dǎo)方針在制定職責(zé)和職能時(shí)考慮公司文化消除“自己監(jiān)督自己”的現(xiàn)象鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作無需時(shí)時(shí)保持100%精確性將決策（A）和負(fù)責(zé)（R）設(shè)置在適當(dāng)?shù)膶蛹墸ń咏袆?dòng)或所需具備的知識）的個(gè)人

20、/部門上每個(gè)活動(dòng)只能有一個(gè)最終決策者決策者必須具備所需職權(quán)所有確定的職責(zé)和職能必須制定成文檔并進(jìn)行全面交流5關(guān)鍵成功因素和資源需求是能力提升杠桿取得成功的重要保障6關(guān)鍵成功因素是一個(gè)詞或一個(gè)詞組，比如低價(jià)格，領(lǐng)導(dǎo)重視等關(guān)鍵成功因素指影響公司能力提升杠桿成功實(shí)施的關(guān)鍵要素不同的行業(yè)、不同企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期、不同的能力提升杠桿都可能具有不同的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素之間存在相互影響和關(guān)聯(lián)關(guān)鍵成功因素資源需求通常指為了實(shí)現(xiàn)該能力提升杠桿及舉措需要的人力、財(cái)力、物力、技術(shù)、政策、時(shí)間等資源這些資源是主題取得成功的必要非充分條件通常需要其它部門對該主題的實(shí)施予以支持，要與RACI相一致關(guān)鍵成功要素的

21、確定是一個(gè)逐步完善的過程進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素收集信息 與主要相關(guān)部門進(jìn)行訪談 產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素集 應(yīng)該覆蓋相關(guān)組織的所有重要活動(dòng)與相關(guān)部門共同檢驗(yàn)關(guān)鍵成功因素重復(fù)上面的步驟，直到完成的關(guān)鍵成功因素被很好地接受確定關(guān)鍵成功要素的方法關(guān)鍵成功因素之間是否避免了牽連確定的關(guān)鍵成功因素是否與戰(zhàn)略目標(biāo)直接一致有沒有完整詳細(xì)地闡述關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素應(yīng)有足夠的高度來驅(qū)動(dòng)較多的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵成功因素是否是一組清晰而可以達(dá)到的結(jié)果，這些結(jié)果對于達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是必須的一般來說，有1到5個(gè)關(guān)鍵成功因素便足以達(dá)成能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)確定關(guān)鍵成功要素的原則6省公司通過五大步驟制定能力

22、提升路徑圖確定戰(zhàn)略執(zhí)行圖制定模板召開動(dòng)員及培訓(xùn)會議各部門修訂能力提升路徑圖公司內(nèi)部溝通匯總及整理給出制定能力提升路徑圖的框架和模板明確定義能力提升路徑圖各元素依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定能力提升路徑圖初稿領(lǐng)導(dǎo)對制定能力提升路徑圖進(jìn)行動(dòng)員明確各戰(zhàn)略舉措的部門職責(zé)對制定能力提升路徑圖進(jìn)行培訓(xùn)各部門梳理制定能力提升路徑圖的主要輸入部門與分管領(lǐng)導(dǎo)就能力提升路徑圖進(jìn)行討論部門內(nèi)討論，對能力提升路徑圖予以修改和完善有關(guān)的職能部門就能力提升路徑圖進(jìn)行跨部門溝通匯總能力提升路徑圖檢查各發(fā)展主題之間的一致性，形成最終的能力提升路徑圖主要活動(dòng)能力提升路徑圖模板及說明能力提升路徑圖初稿能力提升杠桿的RACI表制定能力提升路徑圖

23、的培訓(xùn)材料主要輸入?yún)R總模板能力提升路徑圖修改稿能力提升路徑圖二次修改稿能力提升路徑圖終稿關(guān)鍵文檔整個(gè)戰(zhàn)略和指標(biāo)的制定需要公司各級的參與，而非僅僅依靠個(gè)人團(tuán)隊(duì)達(dá)成的結(jié)果會比個(gè)人好的多應(yīng)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行整個(gè)的戰(zhàn)略和指標(biāo)制定理解團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)調(diào)工作的重要性。并充分利用重要的協(xié)調(diào)技巧：提問、積極的傾聽、響應(yīng)、解決、負(fù)責(zé)完成團(tuán)隊(duì)的作用在建立戰(zhàn)略和指標(biāo)的過程中頭腦風(fēng)暴的方法具有重要地位團(tuán)隊(duì)的力量遠(yuǎn)大于個(gè)人。然而團(tuán)隊(duì)仍需要把握好重點(diǎn)，并結(jié)構(gòu)清晰地安排會議“六頂思考的帽子”是一個(gè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴的絕佳工具結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴戰(zhàn)略和 指標(biāo)的制定是一個(gè)多次的過程。不能期望在一次會議/回合就能完成一般第一次 會議會選擇

24、一些具有傳統(tǒng)眼光的戰(zhàn)略和指標(biāo)隨后反復(fù)的頭腦風(fēng)暴會走向更為先進(jìn)的思維模式，直至突破性的想法拋球（Catchball）過程鼓勵(lì)員工和他們的經(jīng)理通過持續(xù)的對話達(dá)成一致多個(gè)回合的制定過程RedBlackYellowGreenBlueWhite各部門在制定能力提升路徑圖時(shí)可對下面的問題加以檢查能力提升杠桿內(nèi)容描述能力提升杠桿的描述是否清楚?要達(dá)到的目的相對公司現(xiàn)狀是否有顯著改進(jìn)?實(shí)施該能力提升杠桿是否影響公司價(jià)值創(chuàng)造？主要問題診斷現(xiàn)狀診斷是否考慮了對標(biāo)結(jié)果?所列問題是否與競爭對手或可比公司有差距?所列問題是否得到部門具體工作人員及領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同？所列問題是否由事實(shí)支持？所列問題是否對公司有較大影響？KPI及目

25、標(biāo)描述KPI指標(biāo)能否反映該主題執(zhí)行效果？KPI指標(biāo)是否具有可衡量性和可操作性？KPI指標(biāo)是否考慮了平衡性？KPI指標(biāo)對公司是否有重大影響？確定目標(biāo)時(shí)是否綜合了各種輸入？目標(biāo)是否可行？目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？目標(biāo)與能力提升杠桿描述是否一致？123主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措主要改進(jìn)方面是否利用了“五種視角”或?qū)I(yè)框架？舉措是否有戰(zhàn)略重要性？舉措數(shù)量是否恰當(dāng)？能力提升路徑圖是否接應(yīng)了集團(tuán)戰(zhàn)略？能力提升路徑圖是否能解決診斷得出的問題？是否有可行性和漸進(jìn)性？能否支持能力提升杠桿目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？部門職責(zé)是否明確了該能力提升杠桿實(shí)施中相關(guān)部門的職責(zé)?是否與部門現(xiàn)有職責(zé)沖突?公司目前情況下是否具有可行性？是否為相關(guān)部門認(rèn)

26、同？決策者(A)是否只有一個(gè)？關(guān)鍵成功因素及資源需求關(guān)鍵成功因素是否一個(gè)詞或詞組？關(guān)鍵成功因素對能力提升杠桿的實(shí)施是否有重大影響？是否考慮了行業(yè)狀況及企業(yè)所處的階段？各關(guān)鍵成功因素間是否具有一致性？關(guān)鍵成功要素是否不超過5個(gè)？資源需求是否考慮了人、財(cái)、物、技術(shù)、政策、時(shí)間等要素？資源需求對能力提升杠桿實(shí)施是否必需？456目錄什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖三年能力提升路徑圖制定方法年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門年度競爭能力提升執(zhí)行圖的主要目的是將下一年度的戰(zhàn)略舉措細(xì)化為可執(zhí)行的行動(dòng)方案主要改進(jìn)杠桿 及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI200520062007減少標(biāo)準(zhǔn)化

27、產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明

28、顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購中心獨(dú)立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備

29、件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等15個(gè)能力提升杠桿 能力提升路徑圖年度競爭能力提升執(zhí)行圖供應(yīng)鏈能力提升是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口省分級管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例平均采購供應(yīng)周期是否成立了由運(yùn)維部門人員為主的到貨檢驗(yàn)小組省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例相關(guān)供應(yīng)商采購價(jià)格下降幅度是否設(shè)立了采購中心是否形成了采購經(jīng)理職責(zé)和考核體系備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購相關(guān)流程的優(yōu)化強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購KPI標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各

30、類省公司框架協(xié)議采購金額比例采購成本減省比例形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護(hù)服務(wù)的整合談判明確采購需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口對價(jià)格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議建立供應(yīng)商年度分級評審制度，和

31、相應(yīng)級別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法成立由運(yùn)維部人員為主的到貨檢驗(yàn)小組按照下面的四步法來細(xì)化得到年度競爭能力提升執(zhí)行圖年度戰(zhàn)略舉措的分解細(xì)化KPI及衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值及業(yè)績區(qū)間細(xì)化年度競爭能力提升執(zhí)行圖的四個(gè)步驟將年度戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地分解，形成年度競爭能力提升執(zhí)行圖年度競爭能力提升執(zhí)行圖應(yīng)具有邏輯性和系統(tǒng)性，保證戰(zhàn)略舉措及行動(dòng)的一致性通過標(biāo)桿分析, 歷史績效表現(xiàn), 價(jià)值模型分析, 確定指標(biāo)的目標(biāo)值通過分析和討論, 設(shè)定目標(biāo)值的績效范圍根據(jù)主題的KPI進(jìn)一步細(xì)化得到舉措的KPI，以及關(guān)鍵行動(dòng)的完成標(biāo)志平衡結(jié)果性指標(biāo)和預(yù)期性指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)描述審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持與三年能力提升路徑

32、圖的一致性重新審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持年度競爭能力提升執(zhí)行圖和能力提升路徑圖的一致性建立各個(gè)舉措的時(shí)間, 資源和風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)劃并在部門間達(dá)成共識步驟1234戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具戰(zhàn)略執(zhí)行圖清晰實(shí)在的內(nèi)容 主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及可控制嚴(yán)密的邏輯關(guān)系垂直關(guān)系應(yīng)該“互相獨(dú)立，完全覆蓋，沒有重疊”（MECE）邏輯上在同一程度或水平與其它主題不矛盾有超過2個(gè)但不超過7個(gè)的并列項(xiàng)水平關(guān)系具有因果聯(lián)系，低層支持高層在高一層戰(zhàn)略的范圍內(nèi)斜角關(guān)系 同上層主題沒有沖突建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導(dǎo)原則愿景主題舉措子舉措行動(dòng)1按照下面的模板將2005年的舉措細(xì)化成可執(zhí)行的行動(dòng)對年度目標(biāo)予以描述，通常為定

33、性描述針對該主題對應(yīng)的KPI設(shè)定年度目標(biāo)值對舉措設(shè)定KPI及目標(biāo)值明確各部門的職責(zé)將舉措分解到關(guān)鍵行動(dòng)設(shè)定每個(gè)行動(dòng)的完成標(biāo)志安排行動(dòng)執(zhí)行進(jìn)度安排1戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構(gòu)建是一個(gè)反復(fù)循環(huán)的過程初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能否為舉措和關(guān)鍵行動(dòng)所支持檢查邏輯性訪談業(yè)務(wù)經(jīng)理及相關(guān)人員產(chǎn)生最初的分析邏輯圖抓取重要而獨(dú)特的商業(yè)屬性決定/更新經(jīng)理對每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角訪談確認(rèn)圖中的聯(lián)系評估執(zhí)行圖，確保每項(xiàng)和潛在的衡量標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)的比較圖中的元素和當(dāng)前的衡量標(biāo)準(zhǔn)來確保完整性從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性分析整理確認(rèn)1依據(jù)能力提升杠桿的KPI，得到各舉措對應(yīng)的KPI2行動(dòng)完成標(biāo)志行動(dòng)完成

34、標(biāo)志行動(dòng)完成標(biāo)志子舉措目標(biāo)子舉措目標(biāo)子舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)能力提升杠桿舉措舉措舉措子舉措子舉措子舉措行動(dòng)行動(dòng)行動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行圖指標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)為對KPI和其它衡量指標(biāo)設(shè)定有效的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值和業(yè)績區(qū)間，需理解曾經(jīng)使用的目標(biāo)，并建立初始的目標(biāo)值3每個(gè)指標(biāo)的歷史表現(xiàn)可以幫助理解這個(gè)指標(biāo)一直以來的變化和可能的 偏差需勘查指標(biāo)歷史上的主要波動(dòng)需要時(shí)，對每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化的分解（分地區(qū)，部門，時(shí)間等）。這樣的分解會讓人更好的理解發(fā)展趨勢，一些異常情況以及某些需要特別關(guān)心的地區(qū)應(yīng)充分利用以前的數(shù)據(jù)對一些以前沒有跟蹤過的指標(biāo)，沒有歷史數(shù)據(jù)?？梢栽噲D估計(jì)當(dāng)前的績效水平理解當(dāng)前績效與同類公司的比較可以作

35、為理解歷史數(shù)據(jù)的背景同類公司包括：競爭者、其它業(yè)務(wù)單元、以前的目標(biāo)等潛在來源包括標(biāo)桿比較研究、管理雜志、內(nèi)部管理報(bào)告當(dāng)數(shù)據(jù)可得性影響分析時(shí)，盡量獲得可能的信息（分地域、產(chǎn)品線等）在這個(gè)階段，我們更注重大小的排序，而不是數(shù)值確定參考點(diǎn)并不是每個(gè)指標(biāo)都有延伸的目標(biāo)的績效目標(biāo)應(yīng)與公司總體目標(biāo)一致選中的績效目標(biāo)將決定使用的設(shè)定目標(biāo)所用的分析方法應(yīng)有不同種類選定的績效目標(biāo)形成的組合確定績效目標(biāo)基于過去的績效、參考點(diǎn)和績效目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)評估指標(biāo)的初始目標(biāo)這些目標(biāo)是初步的 無需花費(fèi)過多時(shí)間追究精確值這一步要與股東密切合作，這樣提出的目標(biāo)很易于接受注意，指標(biāo)有不同的時(shí)間范圍。每項(xiàng)都有自己的時(shí)間表建立初始目標(biāo)草

36、案理解當(dāng)前績效確定參考點(diǎn)確定績效目標(biāo)建立初始目標(biāo)草案同時(shí)需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標(biāo)3根據(jù)不同的情況，資源限制可以使“自上而下”的估計(jì)，或是“自下而上”的過去預(yù)算的疊加在戰(zhàn)略規(guī)劃的流程中應(yīng)反映戰(zhàn)略投資和運(yùn)營預(yù)算此階段精確性并不是最重要的。在情景建立中，會需要更精確的預(yù)測資源限制的估計(jì)會處于一個(gè)范圍中這一步用于標(biāo)出每個(gè)指標(biāo)在既定資源限制下的可能達(dá)到的邊界值因?yàn)樵陂_始階段，目標(biāo)的建立都是相互獨(dú)立的。所以在達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，就無法達(dá)到另一個(gè)目標(biāo)目標(biāo)之間的讓步和協(xié)調(diào)是有必要的 這一步的目標(biāo)是確定基于資源的目標(biāo)邊界限制理解高層的資源限制理解達(dá)到目標(biāo)的難易程度最后根據(jù)組織目標(biāo)和資源限制建立目標(biāo)選項(xiàng)

37、，并確定最后定案目標(biāo)和績效帶3挑選幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評估不同的情景（如達(dá)成目標(biāo)的容易程度、與目標(biāo)的一致程度、延伸因素、組織內(nèi)部的支持等）以對達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的影響為評判標(biāo)準(zhǔn)，評估不同的情景這一步可能需要合作完成。同時(shí)，鑒于其戰(zhàn)略重要性，應(yīng)得到高層的關(guān)注目標(biāo)設(shè)定對個(gè)人績效目標(biāo)影響甚大，從而成為熱點(diǎn)話題。對這一點(diǎn)應(yīng)保持敏感。這一步更似流程性的步驟，而非管理層來做很大的改變目標(biāo)必須得到高層執(zhí)行官和負(fù)責(zé)目標(biāo)的經(jīng)理的完全一致的統(tǒng)一目標(biāo)在組織中的廣泛溝通能創(chuàng)造一種對目標(biāo)的感知，同時(shí)也鼓勵(lì)合作應(yīng)注意到目標(biāo)的設(shè)定是多個(gè)回合的過程，可能需要在整個(gè)計(jì)劃以及管理循環(huán)中不斷的調(diào)整的修改績效帶驅(qū)動(dòng)一個(gè)預(yù)警系統(tǒng)，比如當(dāng)指標(biāo)值落出

38、了安全區(qū)域，會以紅燈警示績效帶開始又背指標(biāo)的人來設(shè)定，并又他/她的上級來通過使用歷史信息和統(tǒng)計(jì)工具能幫助設(shè)定初始的績效帶，但是背指標(biāo)的人來確定安全和危險(xiǎn)的區(qū)域目標(biāo)一旦改變，績效帶必須隨之修改優(yōu)先排序措施定案目標(biāo)定案績效帶設(shè)定目標(biāo)可以采取標(biāo)桿比照、增量改進(jìn)和延伸目標(biāo)等方法和工具3目標(biāo)設(shè)定的工具標(biāo)桿比照010203040506070809010019851986198719881989199019911992199319941995199619971998(1)客戶滿意度 (%) TimeB公司A公司本公司描述根據(jù)與同類公司相關(guān)績效的比較來改進(jìn)優(yōu)點(diǎn)典型的數(shù)據(jù)收集過程突出了本公司的弱點(diǎn)易于闡明目標(biāo)設(shè)

39、定背后的邏輯缺點(diǎn)同類公司的戰(zhàn)略可能與本公司不一樣，從而削弱的可比性進(jìn)行全局的比較需較大的投入沒有激勵(lì)本公司超越競爭者的表現(xiàn)描述通過了解歷史數(shù)據(jù)和目前狀況，在過去績效的基礎(chǔ)上作改進(jìn)優(yōu)點(diǎn)易于闡明目標(biāo)背后的邏輯方法簡便，不會耗費(fèi)太多時(shí)間合適與非戰(zhàn)略的評估指標(biāo)缺點(diǎn)忽略了設(shè)定的目標(biāo)可能不足以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略沒有連接基本沒有考慮延伸客戶的能力來獲得突破性的績效描述對于為突破性的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的舉措來說，延伸目標(biāo)法是可行的優(yōu)點(diǎn)推動(dòng)組織向更高的成就行進(jìn)易于計(jì)算（在范圍內(nèi)）缺點(diǎn)經(jīng)常會導(dǎo)致公司低層對相關(guān)經(jīng)理的反感缺乏信息的邏輯，解釋目標(biāo)值與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系增量改進(jìn)1999掉話率(1,000 Call)02.557.510Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q21995199619971998歷史表現(xiàn)目標(biāo)績效延伸目標(biāo)時(shí)間延伸目標(biāo)突破指標(biāo)(%)40%50%60%70%80%績效帶的建立過程需要基于對歷史信息嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，經(jīng)過管理層的輸入和接受后，績效帶才能最終定案3有無收集歷史信息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析Regression lineSum of squ