現(xiàn)代項目溝通管理實例(圖表豐富)

1、現(xiàn)代項目溝通管理聯(lián)想集團：王強毅個人簡介聯(lián)想集團工作11年，曾歷任聯(lián)想研究院項目管理經理、產品鏈項目管理高級經理等職位，現(xiàn)Lenovo Mobile BU主要負責研發(fā)戰(zhàn)略管理、portfolio管理、預算及運營管理等工作。是國內首批通過PMP認證的資深項目管理人士，曾親自參與筆記本、臺式機、服務器、加固機、phone&tablet 等產品的研發(fā)及項目管理，在項目管理、研發(fā)管理及戰(zhàn)略管理等方面積累了豐富的實戰(zhàn)經驗；近期成功項目：聯(lián)想智能手機K900，VIBE Z (K910)Contents什么是項目溝通管理1項目溝通案例2他山之石34項目溝通管理是指對于項目過程中各種不同方式和不同內容的溝通活

2、動的管理。這一管理的目標是保證有關項目的信息能夠適時、以合理的方式產生、收集、處理、貯存和交流。著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段”。定義Contents什么是項目溝通管理1項目典型溝通案例2他山之石34為什么要選擇這個案例第一款自主研發(fā)的旗艦產品項目，掌控產品運作和整體研發(fā)、生產等工作涉及多部門、多地域的橫向合作（軟件/結構-北京、硬件-深圳、生產-上海、測試-成都），是典型的跨部門合作項目項目過程中出現(xiàn)的跨部門合作實例值得總結和借鑒項目背景 開發(fā)一款適用于野外復雜環(huán)境下應用的、具有較強的環(huán)境適應性、高可靠性的筆記本產品；L公司自主研發(fā)大客戶

3、業(yè)務銷售Dep1、 Dep2、 Dep3、 Dep4等多專業(yè)team聯(lián)合研發(fā)技術預研1年；1年后，產品項目啟動，原計劃12年3月產品上市；實際進展：12年7月完成PVT1生產，13年5月PVT9, 迄今未大批量生產；目標1開發(fā)模式2銷售方案3Team構成4項目歷程5項目組織架構項目經理（Dep1）ID/ME 負責人（Dep3）ID高手4（Dep3）高手5（Dep3）散熱高手1（Dep4）高手2（Dep1）高手3（Dep3）硬件/工程 負責人（Dep4）硬件高手1（Dep4）高手2（Dep4）高手3（Dep3）高手4（Dep3）實驗室高手4（Dep4）測試高手2（Dep4）高手3（Dep1）平面

4、/包裝/色彩高手6（Dep3）高手7（ Dep3 ）高手8（ Dep3 ）軟件高手5（Dep4）高手6（Dep4）高手7（Dep4）高手8（Dep4）工程高手5（Dep4）高手6（Dep3）高手7（Dep2）產品經理（Dep2）領導決策小組底層高手1（Dep4）部件高手1（Dep1）結構高手1（Dep4）高手2（ Dep4 ）高手3（ Dep4 ）高手4（ Dep4 ）高手5（Dep1）高手6（ Dep1 ）高手7（ Dep1 ）高手8（Dep2）高手9（ Dep2 ）模具/材料高手1（ Dep3）高手2（ Dep3）項目計劃執(zhí)行情況Jun-JulAug-SepOct-Nov Apr-May2

5、01120112012Feb-MarDec-Jan技術評審點決策檢查點開模10-169月實際情況11月實際情況C phase C losed12-19C phase立項備案A Phase 用戶跟蹤 結項 T211-02Gerber6-19ID5-15開模7-31結項 3-31B phaseAssembly7-15ID5-17Kickoff4-27Kickoff4-27T110-18Gerber6-15Assembly7-30ID8-18Assembly9-18T21-24T112-095月立項目標PVT3-20結項4-20開模11-28T1組裝2-12T1測試3-22PVT6-30T2組裝5-

6、15案 例 再 現(xiàn)場景1：EVT階段 - 開模前，第一輪手板完成；根據客戶反饋和產品方需求,決定變更ID第一波：變更ID，手板計劃未達成共識第一輪手板出來后，產品經理提出需求，要變更ID。項目經理承接了此需求，并承諾對已完成的結構設計不做任何調整，只是變更ID，所有工作可以在2周內完成；ID負責人認為合理的ID/ME工作和完成新手板需要2個月時間；硬件/工程負責人認為2周內可以完成目標；為確保時間點，項目經理決定由HW/工程負責人負責相應的ID調整設計；第二波：手板質量未達成共識ID變更后，喬峰團隊設計出的圖紙，在由慕容復檢討中發(fā)現(xiàn)存在多處Bug，認為圖紙無法發(fā)出做手板；而喬峰認為不是問題，無

7、需修改。為了趕項目進度，PM認為不影響工程化和模具設計，決定發(fā)出制作手板。第三波：開模前結構設計問題爭議在后續(xù)的開模前階段，技術爭議未停止過；一方觀點：進度需要保障，可以帶著風險往下走。如果認為不是大問題，應該承擔這樣的風險；另一方觀點：必須大部分設計問題都解決后，再啟動下一步工作；場景1：EVT階段 - 開模前，第一輪手板完成；根據客戶反饋和產品方需求，決定變更ID第一波：變更ID，手板計劃未達成共識第一輪手板出來后，產品經理提出需求，要變更ID。項目經理承接了此需求，并承諾對已完成的結構設計不做任何調整，只是變更ID，所有工作可以在2周內完成；ID負責人認為合理的ID/ME工作和完成新手板

8、需要2個月時間；硬件/工程負責人認為2周內可以完成目標；為確保時間點，項目經理決定由HW/工程負責人負責相應的ID調整設計；第二波：手板質量未達成共識ID變更后，喬峰團隊設計出的圖紙，在由慕容復檢討中發(fā)現(xiàn)存在多處Bug，認為圖紙無法發(fā)出做手板；而喬峰認為不是問題，無需修改。為了趕項目進度，PM認為不影響工程化和模具設計，決定發(fā)出制作手板。第三波：開模前結構設計問題爭議在后續(xù)的開模前階段，技術爭議未停止過；一方觀點：進度需要保障，可以帶著風險往下走。如果認為不是大問題，應該承擔這樣的風險；另一方觀點：必須大部分設計問題都解決后，再啟動下一步工作；從團隊合作和溝通的角度，我們會問：當項目計劃或需求

9、出現(xiàn)變更，如何和團隊溝通并目標一致？項目經理對專業(yè)技術判斷不了時，如何和專業(yè)技術負責人溝通并達成共識？誰來做決策？項目經理的職責是技術拍板，還是75%90%的精力用于溝通？場景2：EVT階段 - 開模前，有/無風扇的爭議問題來了：一方，在成都進行了測試，測試結果表明無風扇方案大大可行。但另一方不認同這個測試結果，認為測試環(huán)境有問題；因此項目組又在深圳新環(huán)境下重新進行測試，發(fā)現(xiàn)無風扇方案無法達到產品規(guī)格要求；項目經理左右為難。背景：項目組從項目立項之初，就一直在討論是采用有風扇設計還是無風扇設計一方觀點：出于加固產品特性考慮，上無風扇是最安全和可靠的設計，能更完美的解決在結構、防塵、防水、防鹽霧

10、等問題，產品更有競爭力；另一方觀點：業(yè)界類似的加固產品都沒有實現(xiàn)無風扇的設計，我們又是第一次做，從產品穩(wěn)定性及可實現(xiàn)性來考慮，先做有風扇更加務實；從用數(shù)據說話的角度，項目組決定通過測試對比來支持決策；場景2：EVT階段 - 開模前，有/無風扇的爭議問題來了：一方，在成都進行了測試，測試結果表明無風扇方案大大可行。但另一方不認同這個測試結果，認為測試環(huán)境有問題；因此項目組又在深圳新環(huán)境下重新進行測試，發(fā)現(xiàn)無風扇方案無法達到產品規(guī)格要求；項目經理左右為難。背景：項目組從項目立項之初，就一直在討論是采用有風扇設計還是無風扇設計一方觀點：出于加固產品特性考慮，上無風扇是最安全和可靠的設計，能更完美的解

11、決在結構、防塵、防水、防鹽霧等問題，產品更有競爭力；另一方觀點：業(yè)界類似的加固產品都沒有實現(xiàn)無風扇的設計，我們又是第一次做，從產品穩(wěn)定性及可實現(xiàn)性來考慮，先做有風扇更加務實；從用數(shù)據說話的角度，項目組決定通過測試對比來支持決策；從團隊合作的角度，我們會問：當專業(yè)技術出現(xiàn)不同的觀點，如何高效溝通并達成共識？如何建立起相互信任的團隊氛圍和做事風格？場景3：溝通管理中的信息共享-保密文檔共享背景：此項目的板子設計都由喬峰在深圳Dep4團隊完成，原理圖和詳細設計源文件都屬于高度保密文檔存儲在深圳服務器中，按該部門保密規(guī)則是嚴格控制的（有些經過審批可以共享，有些就根本不允許外流）問題來了：Dep3北京團

12、隊需要對相關部分的設計進行審核，向Dep4深圳團隊提出獲得PCB設計源文件的需求。但Dep4因為部門保密規(guī)則要求，只能提供只讀文件，表示無法提供源文件；Dep3北京團隊不能理解這種反饋，為什么同是一個項目組，我的文件都可以給你，而你的卻不能給我？此事爭議最終上升到項目領導小組。場景3：溝通管理中的信息共享-保密文檔共享背景：此項目的板子設計都由喬峰在深圳Dep4團隊完成，原理圖和詳細設計源文件都屬于高度保密文檔存儲在深圳服務器中，按該部門保密規(guī)則是嚴格控制的（有些經過審批可以共享，有些就根本不允許外流）問題來了：Dep3北京團隊需要對相關部分的設計進行審核，向Dep4深圳團隊提出獲得PCB設計

13、源文件的需求。但Dep4因為部門保密規(guī)則要求，只能提供只讀文件，表示無法提供源文件；Dep3北京團隊不能理解這種反饋，為什么同是一個項目組，我的文件都可以給你，而你的卻不能給我？此事爭議最終上升到項目領導小組。從團隊合作的角度，我們會問：每個部門都會有體現(xiàn)本部門專業(yè)特點的管理規(guī)則，在項目中遇到此類問題應該如何溝通？如果對方有正當明確的共享需求時，如何做到既能保密又能實現(xiàn)必要的共享？場景4：相互欣賞 vs. 相互指責問題：在多團隊合作過程中，部分成員有一種傾向：堅持自己團隊工作成果的正確性，而看不上別的團隊的工作；在和外部廠商溝通過程中，有意無意的抱怨對其它團隊的不滿或表述其它團隊能力不足，導致

14、外部廠商產生負面的看法；場景4：相互欣賞 vs. 相互指責問題：在多團隊合作過程中，部分成員有一種傾向：堅持自己團隊工作成果的正確性，而看不上別的團隊的工作；在和外部廠商溝通過程中，有意無意的抱怨對其它團隊的不滿或表述其它團隊能力不足，導致外部廠商產生負面的看法；從團隊合作及溝通的角度，我們會問：為什么大家常?？吹降氖菍Ψ降膯栴}或缺點，而不是優(yōu)勢？如何建立起跨部門團隊以及部門內各團隊間互相欣賞的工作氛圍？Contents什么是項目溝通管理1項目溝通案例2他山之石34F2F電話郵件QQ/MSN/微信其他采用正確的溝通方式建立完善的日常溝通體系對上對下對內對外Staff meetingDecision makingRound tableStaff lunch meetingInterlock meeting(Procurement/ Quality/Service/Manufacture) Weekly meetingBrainstorming StrategyBusiness InterlockBusiness OperationOrg&