業(yè)財(cái)融合視角下企業(yè)成本管控措施

1、業(yè)財(cái)融合視角管崗髓一、引言近幾年，在信息技術(shù)的推動(dòng)下，各行各業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部管理的重視度越來(lái)越高，特別是財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理核 心，并且在此基礎(chǔ)上逐漸推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的有效融合，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范、管控目標(biāo)，為營(yíng)運(yùn)能力及市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力 的提升保駕護(hù)航。企業(yè)發(fā)展的根本目的就是通過(guò)產(chǎn)品以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，這也是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持 持久發(fā)展優(yōu)勢(shì)的根本，整個(gè)過(guò)程中，成本管控是重點(diǎn)，通過(guò)降低成本，從中獲取更高利潤(rùn)?；诖耍疚闹攸c(diǎn)針對(duì)業(yè)財(cái) 融合視角下企業(yè)成本管控措施進(jìn)行了分析，旨在為企業(yè)降低成本提供創(chuàng)新思路。二、業(yè)財(cái)融合與成本管控的關(guān)系企業(yè)傳統(tǒng)的成本管控主要由財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)完成，僅僅停留于事后成本

2、核算層面，財(cái)務(wù)部門(mén)主要對(duì)費(fèi)用支出進(jìn)行管控, 在全局視角下，對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)支出分析是否存在不合理之處，是否還有成本壓縮空間，并對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提出相關(guān)改進(jìn)建議。 業(yè)財(cái)融合結(jié)合措施實(shí)施劃分成三個(gè)階段：第一階段是管理方式的改善，這也是業(yè)財(cái)融合低程度；第二階段是財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn) 變、綜合人才培養(yǎng)，屬于業(yè)財(cái)融合中程度；第三階段是信息化體系建設(shè)、成本管控有效實(shí)施，屬于業(yè)財(cái)融合高程度。成 本管理原則的實(shí)質(zhì)是技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合，全員參與成本管控，要想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，業(yè)財(cái)融合便是非常有效的渠道。在業(yè) 財(cái)融合基礎(chǔ)之上，成本管控效果才會(huì)更加理想。所以成本管控需要財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)結(jié)合，不管是預(yù)算還是核算都要將業(yè)務(wù)各 個(gè)環(huán)節(jié)視為重點(diǎn)，對(duì)費(fèi)用支出

3、嚴(yán)格把控；業(yè)務(wù)開(kāi)展首先考慮的就是成本問(wèn)題，由源頭抓起，并非等到費(fèi)用產(chǎn)生以后才管 控。業(yè)財(cái)融合將各環(huán)節(jié)力量充分發(fā)揮，協(xié)調(diào)合作，確保全面貫徹以及落實(shí)成本管控目標(biāo)，二者間有著緊密的聯(lián)系，具體 如圖1所示。業(yè)財(cái)做合具體措施轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)職能構(gòu)建信息化平臺(tái)管理與分散甘理相結(jié)合技術(shù)與勢(shì)濟(jì)結(jié)合原則年業(yè)管理與全3E與相結(jié)合的爆成本最低化原則全面成本管理阜則圖1成本管控與業(yè)財(cái)融合的聯(lián)系三、企業(yè)成本管控存在的問(wèn)題（一）重核算，輕管控很多企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作環(huán)節(jié)，往往會(huì)將重點(diǎn)放在成本核算層面，財(cái)務(wù)人員工作的內(nèi)容以成本核算為重點(diǎn)，以此 滿(mǎn)足企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告需求。財(cái)務(wù)工作人員對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、加工、處理以后，進(jìn)而形成

4、財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)報(bào) 表，此報(bào)表中雖然能夠呈現(xiàn)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)具體的目標(biāo)以及要求，但是很難將成本實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)的具體情況充分展示出來(lái), 忽略成本事前、事中以及事后的管控。除此之外，在成本核算數(shù)據(jù)生成以后，大多數(shù)都是呈現(xiàn)的結(jié)果數(shù)據(jù)，在實(shí)際的成 本管控中會(huì)有明顯的差異性、時(shí)效性，很難達(dá)到最佳的管控效果。（二）成本控制未延伸到業(yè)務(wù)前段在企業(yè)成本管控過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)主要是為管理層提供成本執(zhí)行的結(jié)果，或者對(duì)執(zhí)行結(jié)果是否具備科學(xué)合理性進(jìn) 行比較與分析，并沒(méi)有涉及業(yè)務(wù)具體運(yùn)行環(huán)節(jié)，而且不能詳盡且動(dòng)態(tài)地將業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確呈現(xiàn)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)日常經(jīng) 營(yíng)以及發(fā)展過(guò)程中，對(duì)于成本的控制很難有效掌握，造成管理手段缺乏科學(xué)性、合理性

5、，成本管控工作的事中管理流于 形式，或者只是停留在理念上，很難將自身優(yōu)勢(shì)以及作用充分發(fā)揮出來(lái)。（三）業(yè)財(cái)分離企業(yè)管控成本時(shí)，如果未將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有效結(jié)合在一起，不但會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)工作計(jì)劃更好地實(shí)施帶來(lái)較大的影響, 而且使財(cái)務(wù)部門(mén)在成本管控方面的功能性弱化，資金利用率大幅度下降，對(duì)于企業(yè)整體效益的提升非常不利。與此同時(shí), 財(cái)務(wù)部門(mén)工作人員對(duì)于企業(yè)發(fā)展過(guò)程中市場(chǎng)環(huán)境未充分認(rèn)識(shí)，對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)工作的具體情況未進(jìn)行動(dòng)態(tài)了解，工作中也 只是通過(guò)自身總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合掌握的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)完成工作任務(wù)，進(jìn)而造成財(cái)務(wù)管理過(guò)程中實(shí)效性較低，成本管控整 體水平以及效率提升速度較慢。除此之外，業(yè)務(wù)以及財(cái)務(wù)部門(mén)本身的工作性質(zhì)以

6、及內(nèi)容各不相同，所以?xún)刹块T(mén)很少進(jìn)行 交流與溝通，再加之財(cái)務(wù)工作人員也僅僅是對(duì)不同類(lèi)型財(cái)務(wù)報(bào)表了解較多，從中獲得日常經(jīng)營(yíng)以及發(fā)展情況，對(duì)于業(yè)務(wù) 部門(mén)工作了解甚少，二者銜接性不足，存在明顯的各司其職以及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分離情況，使得報(bào)表數(shù)據(jù)極易出現(xiàn)錯(cuò)誤，造成 財(cái)務(wù)部門(mén)管理缺乏合理性、實(shí)效性，成本失控、預(yù)算超支等問(wèn)題難以避免。四、業(yè)財(cái)融合視角下企業(yè)成本管控措施（一）構(gòu)建完善有效的成本管理制度一是增強(qiáng)全員成本管控意識(shí)及理念，通過(guò)微信群、公司官網(wǎng)、公示欄、標(biāo)語(yǔ)墻等渠道，給予全員更多機(jī)會(huì)了解成 本管控專(zhuān)業(yè)知識(shí)，充分了解成本管理的重要意義，進(jìn)而更加積極主動(dòng)地參與各項(xiàng)管理工作，將降低成本作為工作最終目 標(biāo)。二是加強(qiáng)對(duì)

7、成本核算以及管控工作的開(kāi)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中會(huì)涉及諸多業(yè)務(wù)，其中也包含很多產(chǎn)品類(lèi)型，此時(shí)就 需要在產(chǎn)品BOM表格方面進(jìn)行不斷完善，對(duì)不同類(lèi)型材料定量采購(gòu)，并列出具體清單，規(guī)范人員以及設(shè)備消耗范圍， 正確計(jì)算不同資源收發(fā)、領(lǐng)取標(biāo)準(zhǔn)。切實(shí)落實(shí)盤(pán)點(diǎn)制度的同時(shí)，真實(shí)且完整地將生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)時(shí)的資源、人力消耗情況記 錄下來(lái)。同時(shí)還要將資本性、收益性支出進(jìn)行明確，業(yè)務(wù)不同時(shí)將費(fèi)用明確，細(xì)化到季度、月度。三是嚴(yán)格執(zhí)行成本責(zé)任制度，構(gòu)建成本管控小組，管理層任組長(zhǎng)，主要負(fù)責(zé)組織全員參加成本管控培訓(xùn)，將新的 管理理念及方法引進(jìn)，促進(jìn)全員、全部門(mén)、全公司成本管理水平的大幅度提升；各個(gè)部門(mén)經(jīng)理為組員，明確責(zé)任與義務(wù) 的同時(shí)

8、，責(zé)任到人，成本管理效果與其績(jī)效考核掛鉤，充分調(diào)動(dòng)組員的參與性。（二）加快信息化建設(shè)，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)企業(yè)業(yè)務(wù)包含諸多復(fù)雜流程，每個(gè)流程中都會(huì)涉及很多資金的支出，為了能夠?qū)⒏鱾€(gè)環(huán)節(jié)有效銜接，企業(yè)管理層 可以根據(jù)實(shí)際需求，在生產(chǎn)制造過(guò)程中引進(jìn)業(yè)財(cái)融合的軟件，或者使用用友U8系統(tǒng)，這也是當(dāng)前很多企業(yè)常用的管理 軟件，整合供應(yīng)鏈以及財(cái)務(wù)系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，基于每個(gè)部門(mén)的信息系統(tǒng)，形成了統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過(guò)二次加工以及處理 相關(guān)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)高效共享，這也在很大程度上使財(cái)務(wù)工作人員的工作壓力大幅度減輕，能夠?qū)⒏嗑ν度氲匠?本全過(guò)程管理、決策分析工作中來(lái)，保證成本最低的同時(shí)，為經(jīng)營(yíng)決策提供重要的數(shù)據(jù)參

9、考，具體如圖2所示。用友U8業(yè)財(cái)融合界面（三）健全溝通協(xié)調(diào)機(jī)制業(yè)財(cái)融合將兩個(gè)本身獨(dú)立的部門(mén)的資源整合在一起，通過(guò)有效銜接實(shí)現(xiàn)相互間的溝通與交流，促進(jìn)成本高效管理, 而此時(shí)企業(yè)應(yīng)基于兩部門(mén)建設(shè)較高層級(jí)協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)兩大部門(mén)的工作銜接，實(shí)現(xiàn)信息互融互通。協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)主 要的責(zé)任是監(jiān)督與管理，督促兩部門(mén)將相關(guān)數(shù)據(jù)做好記錄，業(yè)務(wù)部門(mén)保證上交的單據(jù)信息是完整、清晰、準(zhǔn)確的，在經(jīng) 過(guò)核對(duì)以后及時(shí)傳輸至財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的核算。財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)一步對(duì)需要核算的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一審核，尤其是那些分 期成本費(fèi)用時(shí)點(diǎn)、時(shí)期等概念性的內(nèi)容，財(cái)務(wù)部門(mén)要統(tǒng)一口徑，盡可能避免各個(gè)部門(mén)出現(xiàn)認(rèn)知錯(cuò)誤。如果部門(mén)間存在異 議，要在第一

10、時(shí)間溝通，將問(wèn)題以及誤解消除，若解決不了可由高層領(lǐng)導(dǎo)給予相應(yīng)建議。（四）強(qiáng)化事前、事中、事后成本管控.事前成本管控一是將全面預(yù)算管理有效落實(shí)，基于企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，分解和統(tǒng)籌目標(biāo)，細(xì)化成定量計(jì)劃，并下發(fā)至各部門(mén)、 各環(huán)節(jié)，確保計(jì)劃的切實(shí)執(zhí)行。以成本標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，逐層分解預(yù)算，實(shí)施責(zé)任到人，各個(gè)部門(mén)嚴(yán)格控制消耗，降低超標(biāo) 事件發(fā)生概率；二是對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈深層次挖掘，在技術(shù)開(kāi)發(fā)以及設(shè)計(jì)階段，要以精益求精為原則，重視成本管理， 在產(chǎn)品質(zhì)量合格的基礎(chǔ)上，將生產(chǎn)成本降至最低；三是短期經(jīng)營(yíng)決策時(shí)采用變動(dòng)成本法，企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)施過(guò)程中，核 算產(chǎn)品成本時(shí)多以完成成本法為主，業(yè)務(wù)費(fèi)用加總處理，固定成本、變動(dòng)成本

11、都融入產(chǎn)品范疇內(nèi)，未給予成本關(guān)聯(lián)性關(guān) 注，變動(dòng)成本法處于弱勢(shì)地位，造成成本管控效果不理想。針對(duì)此種情況，企業(yè)要有效利用閑置產(chǎn)能，加強(qiáng)新業(yè)務(wù)的開(kāi) 發(fā)，促進(jìn)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的提升。.事中成本管理一是應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本法，企業(yè)可對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行合理制定，將實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對(duì)比，計(jì)算材料、 人員、費(fèi)用間存在的差異，將量差、價(jià)差明確，并找出根源，給予切實(shí)可行的改進(jìn)建議。另外，財(cái)務(wù)部門(mén)還要將成本對(duì) 比差異報(bào)表定期發(fā)送至各個(gè)部門(mén)，各部門(mén)主管全面分析成本差異原因，特別是針對(duì)差額較大的數(shù)據(jù)，要重點(diǎn)進(jìn)行分析與 處理，找到原因后，還要給出解決的方案；二是應(yīng)用作業(yè)成本法，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品數(shù)量、種類(lèi)繁多，總費(fèi)

12、用中，間接費(fèi)用占比較高，如果使用傳統(tǒng)成本法，很難準(zhǔn)確反映產(chǎn)品消耗，導(dǎo)致成本決策失誤。為此，企業(yè)可利用作業(yè) 成本法，結(jié)合受益大小，將資源合理分配至每個(gè)對(duì)象，確保成本精準(zhǔn)度提高，可通過(guò)明確間接費(fèi)用責(zé)任人，使原來(lái)無(wú)法 管控的間接費(fèi)用能夠借助作業(yè)成本核算系統(tǒng)準(zhǔn)確找出相應(yīng)責(zé)任主體，提升成本管控整體實(shí)效性。.事后成本管理一是應(yīng)用本量利分析，以成本習(xí)性分析為基礎(chǔ)，價(jià)格、銷(xiāo)售量、固定成本、單位變勤成本等可采用數(shù)字模型的方 法展示，將變動(dòng)規(guī)律明確，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、成本管控提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)；二是利用成本標(biāo)桿進(jìn)行管理，企業(yè)可在同 行業(yè)中選取成本管控方面具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的對(duì)象作為參考，分析以及比較其人均產(chǎn)值、毛利率等關(guān)

13、鍵性指標(biāo)，進(jìn)而將自身 與參照對(duì)象進(jìn)行比較，找出自身不足，在深層次分析以后，由流程入手，結(jié)合業(yè)財(cái)協(xié)同給予有效處理方法；三是構(gòu)建績(jī) 效考核體系，定量結(jié)合定性，采用KPI考核模式，對(duì)各個(gè)部門(mén)各個(gè)崗位進(jìn)行相應(yīng)考核，員工、部門(mén)與企業(yè)利益掛鉤，充 分激發(fā)員工對(duì)成本管控工作的參與積極性。五、結(jié)束語(yǔ)總之，業(yè)財(cái)融合是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)，其符合現(xiàn)代化企業(yè)成本管控的要求，所以企業(yè)應(yīng)該積極推進(jìn)業(yè)務(wù)與 財(cái)務(wù)的有效融合，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，采用最新的管理方法，同時(shí)還要重視信息平臺(tái)的構(gòu)建，不斷加強(qiáng)事前、事中、 事后成本管控，構(gòu)建系統(tǒng)化、全方位業(yè)財(cái)融合成本管控體系，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。主要參考文獻(xiàn)：張欣欣業(yè)財(cái)融合視角下S制造企業(yè)成本管理研究J.品牌研究，2019 (19) ： 29-31.2劉