咨詢報告麥肯錫-神州數(shù)碼-建立一流的經(jīng)營業(yè)績管理體系44頁（45頁）ppt課件

1、此報告僅供客戶內(nèi)部運用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面答應(yīng)，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復(fù)制。建立一流的運營業(yè)績管理體系LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop1建立運營業(yè)績管理體系對神州數(shù)碼有艱苦意義意義描畫以價值為驅(qū)動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價值發(fā)明為中心的企業(yè)文化將運營業(yè)績與個人/部門/公司的報答相結(jié)合結(jié)合公司整體目確實定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層指點提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公

2、平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評價運營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理替代隨機的“人管人上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對運營的日常干涉，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分一年中多次運營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機制考核、選擇和培育關(guān)鍵管理人員LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop2現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng) KPI選擇子公司級部門考核目的包括稅前利潤70、收入30、預(yù)備金率10、人均收入4、人均利潤6一級部門考核目的職能：任務(wù)義務(wù)100費用控制20事業(yè)部：子公司制定，主要包括收入、稅前利潤、人均創(chuàng)利、兩金平臺：運營業(yè)績50義務(wù)職責(zé)50費用控制20部門考核目的總裁室成員

3、同時承當(dāng)神州綜合目的及本部門業(yè)績目的，其中神州綜合目的包括：財務(wù)類50%：市盈率、利潤增長率、品牌價值運營20%：收入增長率、市場份額、客戶稱心度管理25%：費用率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、預(yù)備金率人事5%：平均收入、培訓(xùn)率、人均創(chuàng)利 本部門業(yè)績目的即子公司或職能部門考核目的一級部門總經(jīng)理及以下的個人考核目的由主管經(jīng)理逐級制定，上級管理部門審批個人考核目的LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop3現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng) 目的設(shè)定與業(yè)績考核續(xù)子公司及一級部門運營業(yè)績目的來源于財務(wù)報表和人事部統(tǒng)計表中的預(yù)算數(shù)據(jù)其它任務(wù)目的的設(shè)定由主管經(jīng)理與員工談判確定目的設(shè)定每季度

4、一次，考核及回想范圍為全體員工部門考核結(jié)果對應(yīng)子公司獎金發(fā)放總額，在LTL還對應(yīng)一級部門員工KD值個人業(yè)績考核結(jié)果對應(yīng)員工每月浮開工資，并與半年評價共同決議規(guī)范工資提升資歷業(yè)績回想與考核LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop4神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)對考核體系的新要求新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需求考核規(guī)范進(jìn)展調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的開展重點和在公司中的定位新的組織構(gòu)造需求為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機構(gòu)制定相順應(yīng)的考核規(guī)范現(xiàn)有考核體系暴露的問題運營部門考核目的集中于收入、利潤、風(fēng)險控制和人員效率，尤以利潤為重，未表達(dá)價值發(fā)明的理念長期增長性業(yè)務(wù)以當(dāng)期利潤作為衡量規(guī)范，

5、呵斥短視效應(yīng)職能部門的衡量難以量化，責(zé)權(quán)益不夠一致某些指點崗位承當(dāng)考核目的過多，不完全相關(guān)，難以集中精神完成任務(wù)重點個人考核規(guī)范制定的完全放權(quán)，使考核規(guī)范各異，缺乏公司的整體一致性制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核目的體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應(yīng)處理的中心問題LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop5現(xiàn)有體系存在問題舉例KPI LTL子公司稅前利潤銷售收入預(yù)備金率人均收入人均利潤神州綜合目的70分30分10分4分6分單純考核利潤，未思索資本的運作效率及價值發(fā)明應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動資金周轉(zhuǎn)，通常受收入/銷售本錢驅(qū)動，不宜與利潤掛鉤受多種要素制約，不如人均銷售收入反映人員運

6、作效率更為直接，與人均收入考核目的反復(fù)神州綜合目的中工程非常多，難以突出重點存在問題KPI LAS子公司稅前利潤銷售收入預(yù)備金率人均創(chuàng)收人均創(chuàng)利軟硬件業(yè)務(wù)對應(yīng)不同的開展戰(zhàn)略，需分別制定考核規(guī)范作為生長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核規(guī)范不應(yīng)是當(dāng)期利潤，這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)才干培育現(xiàn)有目的未反映一些重要的集成行業(yè)營運目的，如工程的收費額高低和實踐實現(xiàn)比例，以及定制效力產(chǎn)品化的比例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop6會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例LDCL010219BJ(GB)-

7、perf.workshop7高效業(yè)績管理體系的主要特征以業(yè)績合同的方式考核多項目的的綜合執(zhí)行結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績目的以價值發(fā)明為導(dǎo)向，反映當(dāng)年任務(wù)重點與個人獎金 直接掛鉤高度透明，突出重點，以起到指點行為的作用關(guān)鍵業(yè)績目的不只考核利潤，更注重價值發(fā)明個人考核結(jié)果直接對應(yīng)其獎金經(jīng)過與任務(wù)重點嚴(yán)密銜接的各項營運目的指點行為關(guān)鍵特征與現(xiàn)行系統(tǒng)的主要區(qū)別LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop8職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：_2001年任務(wù)重點擴(kuò)展并優(yōu)化渠道數(shù)量及產(chǎn)品線，以添加收入，擴(kuò)展競爭領(lǐng)域加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用穩(wěn)定下級代理商關(guān)系經(jīng)過增值效力提高盈利程度主管人職位：姓名：_時間：_

8、KPI權(quán)重目的值實踐值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本報答率事業(yè)本部投資資本報答率自在現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%總業(yè)績得分關(guān)鍵業(yè)績目的以價值發(fā)明為導(dǎo)向基于對關(guān)鍵價值驅(qū)動要素的分散與戰(zhàn)略重點相一致與職責(zé)設(shè)置一致可衡量權(quán)重反映KPI的相對重要性普通不小于5%，以防止權(quán)重太小失去衡量意義業(yè)績分值計算業(yè)績分值計算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并表達(dá)鼓勵作用目的值設(shè)定符合實踐、可到達(dá)的同時具有一定的挑戰(zhàn)性基于一致的數(shù)據(jù)庫高效的業(yè)績管理體系以業(yè)績合同為中心

9、工具業(yè)績總分一薪酬、股票期權(quán)等鼓勵政策親密掛鉤，并作為職位提升參考作為運營業(yè)績總體評價，定期回想并轉(zhuǎn)化為改良的行動LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop9關(guān)鍵業(yè)績目的制定范例以多家分銷業(yè)務(wù)為例，表示KPI數(shù)字辦公事業(yè)本部總經(jīng)理PC事業(yè)部經(jīng)理PC事業(yè)部銷售經(jīng)理財務(wù)類投資資本報答率自在現(xiàn)金流稅前利潤營運類銷售額毛利率市場占有率重點廠商銷售占有率流動資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比例銷售費用率存貨周轉(zhuǎn)率原有渠道銷量增長新渠道收入占總收入比例組織類人均銷售額PC事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理闡明神州銷售該廠商產(chǎn)品額/廠商總銷售額營運利潤/營運占用資本LDCL010219BJ(GB)-perf.wo

10、rkshop10投資資本報答率流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1 所得稅率息稅前利潤 資本周轉(zhuǎn)率 關(guān)鍵業(yè)績目的應(yīng)來源于公司價值樹的分解，代表關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素費用銷售毛利銷售費用普通管理費用其它產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場規(guī)模市場份額XX+X+其它應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+-X財務(wù)類目的為主營運類目的為主LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop11KPI還可經(jīng)過分析業(yè)務(wù)的關(guān)鍵勝利要素得出關(guān)鍵勝利要素品牌知名度不斷創(chuàng)新改良的軟件產(chǎn)品廣泛而親密的協(xié)作同伴關(guān)系全球化現(xiàn)階段戰(zhàn)略重點：宜采用的KPI中心才干營銷才干研發(fā)創(chuàng)新才干保管和鼓勵優(yōu)秀人才的才干聯(lián)盟協(xié)作才干擴(kuò)張才干建立優(yōu)秀

11、的銷售隊伍處理方案軟件化培育研發(fā)才干，積累研發(fā)成果建立合理的人員鼓勵考核制度建立戰(zhàn)略協(xié)作聯(lián)盟市場份額產(chǎn)品化周期軟件產(chǎn)品占銷售收入比例人員培訓(xùn)時間員工稱心度人均銷售額戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)明銷售收入工程收費率不宜采用的KPI研發(fā)費用控制營銷費用控制人均創(chuàng)利以軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)為例，表示LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop12在每個管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績目的的根底是一致的數(shù)據(jù)庫關(guān)鍵業(yè)績目的貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向堅持一致性強調(diào)財務(wù)強調(diào)運營運作神州數(shù)碼高級管理層，事業(yè)本部事業(yè)部管理層基層人員稅前凈利潤按業(yè)務(wù)種類計的銷售額和市場份額流動資金周

12、轉(zhuǎn)率市場份額毛利率廠商銷售占有率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售費用率一致的數(shù)據(jù)庫公司和事業(yè)本部的投資資本報答率(ROIC)自在現(xiàn)金流稅前利潤以分銷業(yè)務(wù)為例，表示LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop13精心設(shè)計的關(guān)鍵業(yè)績目的具有如下特點特點可衡量的/可定量分析的*確切的可控制/可影響有重點的重要的闡明可以及時的進(jìn)展衡量并得到確切的結(jié)果對擔(dān)任的人員/小組而言明確而詳細(xì)，與考核意圖一致在合理的時間內(nèi)，可以遭到擔(dān)任人員/小組的影響，得到可衡量的改善數(shù)量有限，集中于擔(dān)任人員/小組最主要的職責(zé)代表業(yè)績的顯著驅(qū)動要素，對戰(zhàn)略目的的完成其重要作用*業(yè)務(wù)人員的KPI應(yīng)可以客觀量化，但職能性人員的KP

13、I趨向于客觀定性化LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop14業(yè)績合同中KPI的權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致原那么對公司戰(zhàn)略重要性高的目的權(quán)重高受約人影響直接且顯著的目的權(quán)重高綜合性強的目的權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性權(quán)重普通不低于5%，加總為100%LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop15業(yè)績目的設(shè)置應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實踐歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評價(包含在運營方案中) 市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化本身才干評價等公司的需求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財務(wù)構(gòu)造合理的、富

14、有挑戰(zhàn)性的目的僅僅“比去年好是不夠的，應(yīng)該綜合思索公司的需求以及以現(xiàn)實為根據(jù)的戰(zhàn)略性評價有效的目的既不能過于理想，使絕大部分人都無法到達(dá)，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揚公司最正確業(yè)績LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop16業(yè)績完成情況經(jīng)過有針對性的分值計算方法轉(zhuǎn)化為業(yè)績分值業(yè)績分值1000目的值業(yè)績完成情況業(yè)績分值1000業(yè)績完成情況分區(qū)間的業(yè)績分值計算方法延續(xù)變化的業(yè)績分值計算方法適用的目的舉例所需任務(wù)其延續(xù)變化對公司有延續(xù)性影響的目的如：利潤銷售收入界定兩者之間變化的相對彈性(斜率)要求必需在一定限制內(nèi)變化的目的，如：營銷支

15、出占本錢比例軟件收入比例界定關(guān)鍵臨界點和不同區(qū)間的對應(yīng)關(guān)系根據(jù)公司戰(zhàn)略需求確定目的值LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop17業(yè)績目的的完成情況對應(yīng)相應(yīng)業(yè)績分值結(jié)果表示財務(wù)類1.投資資本報答率2. 稅前利潤B. 營運類1.市場份額2. 毛利率3. 新產(chǎn)品收入比例C. 組織類1.員工稱心度30%20%10%10%20%10%10%1000萬元5%12%20%85%完成情況一：A1 2B1 2 3C130%20%10%10%20%10%8%1100萬元6%13%15%85%8011012010875100業(yè)績總分 93.8完成情況二：A1 2B1 2 3C130%20%10%

16、10%20%10%13%900萬元4%12%22%95%1309080100110118業(yè)績總分 108.8雖然超額完成了利潤、收入等目的，但由于沒有完成投資資本報答率，新產(chǎn)品收入比例等其他重要目的，業(yè)績總分未到達(dá)100利潤、收入目的未完成，但其它目的完成很好，業(yè)績總分仍能夠超越100KPI 權(quán)重目的值業(yè)績合同KPI 權(quán)重完成值業(yè)績得分 權(quán)重KPI 權(quán)重完成值業(yè)績得分 權(quán)重LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop18業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)與薪酬、提升及其它鼓勵政策掛鉤業(yè)績合同業(yè)績分值物質(zhì)獎勵獎金根本工資增長人才培育*培訓(xùn)職位提升其它*與個人才干評價相結(jié)合思索100%200%1001

17、2080獎金額業(yè)績分值薪酬曲線LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop19會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop20業(yè)績管理的主要構(gòu)成步驟制定目的，起草運營業(yè)績合同審批并簽署關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)展評價，開掘失敗緣由或勝利閱歷，尋求處理方案根據(jù)評價的結(jié)果，公司高層指點提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的指點人員修正本部門/單元的運營方案，制定下期的行動方案明確公司的戰(zhàn)略目的和組織構(gòu)造研討制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵

18、業(yè)績目的聽取反響意見，進(jìn)展必要修正構(gòu)成一套關(guān)鍵業(yè)績目的系統(tǒng)設(shè)定目的簽署業(yè)績合同進(jìn)展運營業(yè)績審核制定/修正關(guān)鍵業(yè)績目的LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop21業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)進(jìn)展嚴(yán)厲客觀的考核戰(zhàn)略規(guī)劃程序運營方案/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務(wù)深化了解根底上的戰(zhàn)略看法跨越組織等級的、透明的、公開的考核與公平的鼓勵制度掛鉤簽署各層管理人員業(yè)績合同經(jīng)過運營方案/預(yù)算程序確定年度業(yè)績目的經(jīng)過業(yè)績審核會，定期監(jiān)控各有關(guān)部門的業(yè)績達(dá)成情況LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop22關(guān)鍵業(yè)績目的(K

19、PI)的特點和價值關(guān)鍵業(yè)績目的的特點關(guān)鍵業(yè)績目的的價值關(guān)鍵業(yè)績目的基于對公司戰(zhàn)略目的的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素的變化的衡量參數(shù)是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點運營行動的反映，而不是對一切操作過程的反映是由高層指點決議并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向堅持一致性有力推進(jìn)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀根底使高層指點明晰了解對公司價值最關(guān)鍵的運營操作的情況使管理人員集中精神于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的運營活動使管理人員能及時診斷運營中的問題并采取行動定義關(guān)鍵業(yè)績目的是用來衡量管理崗位任務(wù)業(yè)績表現(xiàn)的量化目的，是業(yè)績合同的重要組成部分LDCL0

20、10219BJ(GB)-perf.workshop23關(guān)鍵業(yè)績目的能驅(qū)動業(yè)績的改善以及未來的價值發(fā)明銷售收入市場份額單元本錢報廢率人工消費率長期價值發(fā)明流程管理投資者觀念管理公司管理近期業(yè)績改善增長管理業(yè)績規(guī)范運用損益(P&L)投資資本報答率(ROIC)經(jīng)濟(jì)利潤(EP)資本充足度清償才干凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)股價加權(quán)平均資本(WACC) 專注于關(guān)鍵 價值驅(qū)動要素運用于公司的各個層次，用來設(shè)定目的和衡量業(yè)績衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績匯總?cè)粘I(yè)績評價并比較增長和投資戰(zhàn)略進(jìn)展長期利弊的權(quán)衡評價公司的總體質(zhì)量反映了對高層管理層的自信心度LDCL010219BJ(GB)-perf.wor

21、kshop24關(guān)鍵業(yè)績目的分類效益類營運類組織類界定考核目的類別細(xì)分表達(dá)公司價值發(fā)明的直接財務(wù)目的全面衡量發(fā)明股東價值的才干資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利才干盈利程度實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量衡量經(jīng)過各種營運活動推進(jìn)整體戰(zhàn)略目的完成的才干本錢控制收入管理構(gòu)造優(yōu)化投資管理進(jìn)度管理研發(fā)管理實現(xiàn)積極安康任務(wù)環(huán)境與公司文化的人員管理目的衡量建立企業(yè)價值觀與人員組織競爭力的才干人員規(guī)劃企業(yè)文化建立與制度建立舉例投資資本報答率自在現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費用率市場份額平均毛利率投資收益產(chǎn)量方案完成率新產(chǎn)品推出平均周期員工人均創(chuàng)利培訓(xùn)覆蓋率員工稱心度LDCL010219BJ(GB)-perf.

22、workshop25業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的任務(wù)/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績目的、任務(wù)目的設(shè)定確定各主要調(diào)查內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點設(shè)定業(yè)績需達(dá)規(guī)范參與決議合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲目的保證公司總體戰(zhàn)略的詳細(xì)實施使管理者把精神集中在對公司價值最關(guān)鍵的運營決策上在全公司發(fā)明業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式表達(dá)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop26經(jīng)過業(yè)績合同可以實現(xiàn)神州數(shù)碼公司內(nèi)的層層管控神州數(shù)碼總裁室事業(yè)本部及總公司職能部門各基層小組及個人直接經(jīng)過業(yè)績合同管控直接

23、經(jīng)過業(yè)績合同管控直接經(jīng)過業(yè)績合同管理在需求時了解細(xì)節(jié)在需求時了解細(xì)節(jié)益處經(jīng)過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門/公司均有明確的被考核目的，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層指點集中精神主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并防止下屬部門/公司擔(dān)任人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù)管控原那么每個指點層直接經(jīng)過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個指點層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司的業(yè)績目的事業(yè)部及本部職能部門LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop27業(yè)績審核會應(yīng)定期召開并構(gòu)成行動方案公司對事業(yè)本部事業(yè)本部對下屬事業(yè)部

24、事業(yè)部對下屬個人R季度業(yè)績審核會四月五月六月七月八月九月十月十一月 十二月一月二月 三月 MMRRMMRRMMRRMM年度業(yè)績審核會M月度業(yè)績審核會RRR主要議題：業(yè)績完成情況與預(yù)測的差別及緣由分析如何調(diào)整下階段按運營活動下階段的合理目的 為制定下年目的作預(yù)備LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop28會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop29建議的業(yè)績合同制定流程1. KPI生成步驟描畫2. KPI挑選3. 賦予權(quán)重經(jīng)過預(yù)算設(shè)定

25、目的，完成業(yè)績合同ROIC分解關(guān)鍵勝利要素：KPI矩陣KPIabcdef 崗位12345KPI A. B. C. 權(quán)重分配根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，將投資資本報答率按照符合該業(yè)務(wù)特點的方式分解，識別其中的關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素根據(jù)該業(yè)務(wù)的關(guān)鍵勝利要素，補充ROIC樹形圖上無法表達(dá)的其它業(yè)績驅(qū)動要素搜集全部反映業(yè)績驅(qū)動要素的業(yè)績目的，構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)績目的列表根據(jù)各崗位特點和公司戰(zhàn)略，明確各崗位2001年任務(wù)重點根據(jù)任務(wù)重點將產(chǎn)生的業(yè)績結(jié)果，在關(guān)鍵業(yè)績目的列表上挑選出符合各崗位職責(zé)的年度考核目的經(jīng)過KPI矩陣檢查所選目的的一致性、重迭性和完好性評價所選各目的的重要性、相關(guān)性和綜合性根據(jù)評價結(jié)果為各目的賦予權(quán)重確保各權(quán)重

26、不小于5%，加總為100%LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop30投資資本報答率流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1 所得稅率息稅前利潤 資本周轉(zhuǎn)率 1.根據(jù)投資資本報答率樹形圖生成KPI費用銷售毛利銷售費用普通管理費用其它老產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場規(guī)模收入占有率XX+X+其它應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+-X財務(wù)類目的為主營運類目的為主關(guān)鍵勝利要素分銷規(guī)模營運本錢控制增值效力廠商協(xié)作關(guān)系營運資本效率以分銷事業(yè)本部為例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop312.分銷業(yè)務(wù)的KPI挑選2001年任務(wù)重點擴(kuò)展并優(yōu)化渠道及產(chǎn)品線以添加收入加快資金周

27、轉(zhuǎn)，減少占用穩(wěn)定下級經(jīng)銷商關(guān)系經(jīng)過增值效力提高盈利程度事業(yè)本部總經(jīng)理財務(wù)類投資資本報答率自在現(xiàn)金流稅前利潤營運類銷售額網(wǎng)上收入比例增值收入比例原渠道收入增長新渠道收入比例市場份額重點廠商銷售占有率廠商銷售方案完成率渠道數(shù)量毛利率現(xiàn)金營運費用率銷售費用率管理費用率物流費用率流動資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率壞帳比例組織類人均收入人均利潤人均管理費用以分銷事業(yè)本部為例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop32經(jīng)過KPI矩陣進(jìn)展檢查以分銷事業(yè)本部為例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop33權(quán)重設(shè)定舉例KPI 分銷事業(yè)本部總經(jīng)理神州投資資本報答率事業(yè)本

28、部投資資本報答率自在現(xiàn)金流稅前利潤銷售額平均毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例人均銷售收入戰(zhàn)略 重要性B. 受約人 影響力C. 綜合性權(quán)重比例高低以分銷事業(yè)本部為例5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%權(quán)重分配LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop34業(yè)績合同制定范例 1職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：_2001年任務(wù)重點優(yōu)化/擴(kuò)展產(chǎn)品線，以添加收入，擴(kuò)展競爭領(lǐng)域擴(kuò)展渠道數(shù)量,優(yōu)化渠道構(gòu)造, 穩(wěn)定下級代理商關(guān)系加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用經(jīng)過增值效力提高盈利程度主管人職位：姓名：_時間：_KPI權(quán)重目的值實踐值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資

29、本報答率事業(yè)本部投資資本報答率自在現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工稱心度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%總業(yè)績得分適用于：數(shù)字辦公事業(yè)本部企業(yè)處理方案事業(yè)本部網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)本部通訊產(chǎn)品事業(yè)本部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop35業(yè)績合同制定范例 2職位：軟件集成事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：_2001年任務(wù)重點建立/軟件效力產(chǎn)品化機制，培育產(chǎn)品化才干營造軟件品牌，擴(kuò)展產(chǎn)品知名度和市場份額加強專業(yè)效力的工程管理培育軟件及效力銷售才干企業(yè)文化培育,職業(yè)規(guī)劃,人員鼓勵主管人職位：姓

30、名：_時間：_KPI權(quán)重目的值實踐值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本報答率事業(yè)本部投資資本報答率自在現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售收入自有軟件產(chǎn)品收入比例總本錢占收入比例營銷支出占本錢比例新產(chǎn)品推出數(shù)目效力工程收入實現(xiàn)率組織類：員工稱心度5%10%5%5%20%15%5%5%5%15%10%總業(yè)績得分適用于軟件集成事業(yè)本部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop36業(yè)績合同制定范例 3職位：系統(tǒng)集成事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：_2001年任務(wù)重點開展硬件集成銷售才干，擴(kuò)展銷售收入削減硬件集本錢錢，實現(xiàn)硬件工程盈利控制硬件銷售風(fēng)險，加快資金周轉(zhuǎn)提高網(wǎng)絡(luò)集成等增值效力的比例主管人職位：姓名：_

31、時間：_KPI權(quán)重目的值實踐值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本報答率事業(yè)本部投資資本報答率自在現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額工程收入實現(xiàn)率增值收入比例流動資金周轉(zhuǎn)率工程本錢超預(yù)算比例組織類：員工稱心度5%20%10%10%10%10%10%10%5%10%總業(yè)績得分適用于系統(tǒng)集成事業(yè)本部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop37業(yè)績合同制定范例 4職位：網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：_2001年任務(wù)重點添加高端產(chǎn)品銷售收入開展新產(chǎn)品線，進(jìn)入通訊產(chǎn)品領(lǐng)域確立自有品牌，占領(lǐng)市場份額，實現(xiàn)快速增長培育產(chǎn)品研發(fā)才干主管人職位：姓名：_時間：_KPI權(quán)重目的值實踐值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資

32、資本報答率事業(yè)本部投資資本報答率自在現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售收入高端產(chǎn)品收入比例毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率研發(fā)及營銷費用占本錢比例組織類：人均銷售收入員工稱心度5%20%5%10%15%10%10%10%5%5%5%總業(yè)績得分適用于網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop38業(yè)績合同制定范例 5職位：分銷多家代理事業(yè)部總經(jīng)理姓名：_2001年任務(wù)重點擴(kuò)展并優(yōu)化產(chǎn)品線，以添加收入利潤優(yōu)化渠道構(gòu)造, 擴(kuò)展渠道數(shù)量, 穩(wěn)定下級代理商關(guān)系加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用控制營運本錢經(jīng)過增值效力提高盈利程度主管人職位：姓名：_時間：_KPI權(quán)重目的值實踐值業(yè)績分值財務(wù)類：事業(yè)本部投資資本報答率事業(yè)部稅前利潤營運類：產(chǎn)品市場份額占重點廠商銷售比例毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入客戶稱心度5%25%10%10%15%15%5%5%5%5%總業(yè)績得分適用于數(shù)字辦公事業(yè)本部各事業(yè)部，筆記身手業(yè)部除外企業(yè)處理方案事業(yè)本部各事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)本部各事業(yè)部通訊產(chǎn)品事業(yè)本部各事業(yè)部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop39業(yè)績合同制定范例 6職位：分銷獨家代理事業(yè)部總經(jīng)理姓名：_2001年任務(wù)重點擴(kuò)展并優(yōu)化渠道，穩(wěn)定下級經(jīng)銷商關(guān)系開辟市場，提高產(chǎn)品市場份額和收入加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金