做教練型領(lǐng)導(dǎo)干部(張高睿)-ppt課件

1、做教練型干部 培育打勝仗的團(tuán)隊(duì)主講：張高睿1從管理者到管理教練2管理教練的四大才干3管理教練的六大步驟管理就是“經(jīng)過他人之力將事情一一完成。他本人把事情完成，那只是個(gè)技術(shù)員；當(dāng)他經(jīng)過他人的力量完成任務(wù)時(shí)，他才是個(gè)管理者 勞倫斯艾坡里美國(guó)管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)無(wú)代馬走，使盡其力。 無(wú)代鳥飛，使弊其翼。 什么是教練技術(shù)是一門經(jīng)過完善人的心智方式來發(fā)揚(yáng)潛能、提升效率的管理技術(shù)。教練經(jīng)過一系列有方向性、有戰(zhàn)略性的過程，洞察被教練者的心智方式，向內(nèi)發(fā)掘潛能、向外發(fā)現(xiàn)能夠性，令被教練者有效到達(dá)目的。管理教練經(jīng)過有效對(duì)話，引發(fā)員工的智慧，激發(fā)員工醒覺性與盡責(zé)感，從而快速提升員工績(jī)效的管理技術(shù)。比較管理者教練分別給取焦

2、點(diǎn)答問題問問題方式尋找探索作用提供答案引發(fā)對(duì)方發(fā)現(xiàn)答案職責(zé)監(jiān)控/監(jiān)管引發(fā)/支持傳統(tǒng)管理者 vs 管理教練1管理者1、2、3、2下屬3公司教練式管理的益處:1、2、3、1、2、3、技藝志愿積極心態(tài)責(zé)任心知識(shí)行業(yè)知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)專業(yè)技藝辦公技藝培育下屬培育下屬的三個(gè)維度員工生長(zhǎng)階段新員工 受訓(xùn)員工熟練員工高效員工對(duì)工作熱誠(chéng) 學(xué)習(xí)掌握技術(shù)能干高效需要緊密督導(dǎo)希望有多些參與態(tài)度易變盡責(zé)指點(diǎn)風(fēng)格指揮型合作型教練型授權(quán)型督導(dǎo)輔導(dǎo)支持授權(quán)培訓(xùn) 支持鼓勵(lì)放手單向溝通 雙向溝通雙向溝通聆聽配合員工需求的指點(diǎn)風(fēng)格員工成長(zhǎng)階段新員工培訓(xùn)生熟練員工高效員工領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮型合作型 教練型授權(quán)型高能力低志愿下屬教練模型低才干高

3、志愿管理教練下屬信 任平 等互 動(dòng)支 持管理教練與下屬的關(guān)系 表現(xiàn) = 潛能 - 干擾摘自“企業(yè)教練之父添美高威教練技術(shù)原理從問題導(dǎo)向到目的導(dǎo)向從失敗思想到反響思想從受害者角色到責(zé)任者角色教練技術(shù)理念催化劑一面鏡子指南針“教練如耐心傾聽擅長(zhǎng)發(fā)問察看入微靈敏溝通客觀分析才干方面成為一個(gè)優(yōu)秀教練的條件包容開放正面要采取樂觀態(tài)度,置信每個(gè)員有未被開掘的潛能。能接受員工在學(xué)習(xí)期間出錯(cuò),置信假設(shè)再次給予時(shí)機(jī),員工在下次能做得更好。 不是單憑過去的表現(xiàn)來判別員工的成果。成為一個(gè)優(yōu)秀教練的條件觀念方面 1從管理者到管理教練2管理教練的四大才干3管理教練的六大步驟傾聽區(qū)分發(fā)問回應(yīng)演繹現(xiàn)實(shí)拓寬信心發(fā)掘真相產(chǎn)生行

4、動(dòng)教練型干部的四大才干傾聽作用傾聽的五個(gè)層次聽些什么聆聽什么聽 VS 傾聽傾聽的干擾傾聽時(shí)的態(tài)度傾聽技巧同理心復(fù)述的四個(gè)層次 留意對(duì)方姿態(tài) 面部表情 眼睛聲音發(fā)問來加強(qiáng)了解關(guān)鍵: 留心、了解傾聽區(qū)分發(fā)問回應(yīng)演繹現(xiàn)實(shí)拓寬信心發(fā)掘真相產(chǎn)生行動(dòng)教練型干部的四大才干 區(qū)分的作用區(qū)分的方向事實(shí)演繹演繹真相目標(biāo)渴望成果障礙1、下屬對(duì)他講：“指點(diǎn)他安排給A組主管一個(gè)才干強(qiáng)的助手，又撥給B組后備資金比我們多20%，我們的這組當(dāng)然做不好了！2、常遲到員工跟他講：“不好意思指點(diǎn)，我時(shí)間觀念不好，下一次不會(huì)遲到了。案例區(qū)分3、基層主管跟他埋怨：“我的那些員工，他叫他們做什么就做什么，就像做一天和尚撞一天鐘！4、開會(huì)

5、下屬不發(fā)表意見，事后他對(duì)他講：“指點(diǎn)我的溝通才干不好，所以我就不發(fā)言了。案例：小李的自白 我是小李,是我們公司銷售部新來的一名員工，我為人比較隨和，不喜歡爭(zhēng)論，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，有一段時(shí)間，不知道為什么，我們同一部門的老員工老王，總是處處和我過不去，有時(shí)候還故意在他人面前指桑罵槐，跟他協(xié)作的任務(wù)義務(wù)時(shí)也都有意讓我做得多，甚至還搶了我的好幾個(gè)老客戶。 起初，我覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到老王如此囂張，我一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把老王批判了一通，從此，我和老王成了絕對(duì)的冤家了。問題：根據(jù)以上情況請(qǐng)進(jìn)展區(qū)分區(qū)分的方式傾聽區(qū)分發(fā)問回應(yīng)演繹現(xiàn)實(shí)拓寬信心發(fā)掘真相

6、產(chǎn)生行動(dòng)教練型干部的四大才干發(fā)問的作用 案例：經(jīng)理召開一次部門會(huì)議，當(dāng)會(huì)議終了時(shí)，經(jīng)理在門口碰到部門職員小王，經(jīng)理問小王：“最近怎樣樣？小王說：“壓力特別大，快支撐不了了。 問題：假設(shè)他是這位經(jīng)理，下一步 他會(huì)怎樣問？案例研討：有效問話三個(gè)特性封閉性問題開放性問題是不是、是否什么愿意還是不愿意怎樣好不好如何發(fā)問的方式多用開放性，少用封鎖性！發(fā)問的根底架構(gòu)問題的功能分類案例：李總謀劃了一個(gè)經(jīng)銷商會(huì)議,他安排一位副總擔(dān)任此事,根據(jù)往年的業(yè)績(jī),一個(gè)經(jīng)銷商會(huì)議普通可達(dá)成500萬(wàn)的銷售額,今年他加大了投入,樂觀估計(jì)可達(dá)800萬(wàn)，最保守也可完成600萬(wàn)。他由于另有其他安排，就沒有參與此次會(huì)議。本來以為可以

7、在家靜待好音訊的，可是會(huì)議終了后，副總沒精打彩地走進(jìn)他的辦公室，通知他，這次會(huì)議只完成了300萬(wàn)的銷售，只完成了保守估計(jì)的一半。聽到這個(gè)音訊，他大惑不解。問題：假設(shè)他是李總他會(huì)怎樣對(duì)副總問話？為什么？批判性啟發(fā)性已產(chǎn)生負(fù)面看法愿意探索新事物證明我的觀點(diǎn)是對(duì)的更多不同的觀點(diǎn)指責(zé)支持情緒容易被影響保持中立的態(tài)度引發(fā)對(duì)抗關(guān)系創(chuàng)造共贏關(guān)系發(fā)問出發(fā)點(diǎn)發(fā)問的技巧傾聽區(qū)分發(fā)問回應(yīng)演繹現(xiàn)實(shí)拓寬信心發(fā)掘真相產(chǎn)生行動(dòng)教練型干部的四大才干 回應(yīng)的作用“我“我奉獻(xiàn)我的體驗(yàn)，與對(duì)/錯(cuò)無(wú)關(guān)“我是對(duì)的，對(duì)方是錯(cuò)的VS“對(duì)方VS回應(yīng)的出發(fā)點(diǎn)態(tài)度方式開放明確的坦城平均的直接即時(shí)的如何做出回應(yīng)下屬的負(fù)面反響教練應(yīng)防止的態(tài)度處置下

8、屬負(fù)面反響技巧1從管理者到管理教練2管理教練的四大才干3管理教練的六大步驟教練式管理的六大步驟第一步：厘清目的 明晰當(dāng)事人想做到什么,基于什么緣由。檢視：共同明確對(duì)事件的目的共同明確想教練怎樣支持第二步：反映真相 令當(dāng)事人知道關(guān)于事件本身的盲點(diǎn)檢視：曾經(jīng)明晰了目前本人的位置明晰看到本人關(guān)于事件的盲點(diǎn)明晰認(rèn)識(shí)到盲點(diǎn)對(duì)達(dá)成目的呵斥的干擾第三步：遷善心態(tài) 令當(dāng)事人在心態(tài)方面做出積極調(diào)整檢視：明晰心態(tài)對(duì)于達(dá)成目的的關(guān)系明晰心態(tài)上需求調(diào)整的詳細(xì)方面開場(chǎng)情愿正視本身能夠抗拒的相關(guān)信心心態(tài)上曾經(jīng)明顯表現(xiàn)出正面積極的調(diào)適檢視：明晰本人要到達(dá)的成果是什么自行提出了下一步的詳細(xì)行動(dòng)自行制定出行動(dòng)的詳細(xì)時(shí)間檢視自行提出詳細(xì)的檢視方法第四步：行動(dòng)方案 令當(dāng)事人提出達(dá)至目的的詳細(xì)行動(dòng)方案檢視：明晰本人行為的有效性發(fā)揚(yáng)行為的選擇性作