第9章績(jī)效管理ppt課件

1、中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研討所人力資源管理概論第九章績(jī)效管理綱要第一節(jié) 績(jī)效管理概述第二節(jié) 績(jī)效方案第三節(jié) 績(jī)效跟進(jìn)第四節(jié) 績(jī)效考核第五節(jié) 績(jī)效反響第一節(jié) 績(jī)效管理概述績(jī)效的含義1從任務(wù)的結(jié)果角度出發(fā)了解績(jī)效伯納迪恩以為“績(jī)效應(yīng)該定義為任務(wù)的結(jié)果，由于這些任務(wù)結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目的、顧客稱心感及所投資金最親密 。凱恩以為績(jī)效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。該觀念以為績(jī)效是任務(wù)所到達(dá)的結(jié)果。績(jī)效的含義2從任務(wù)行為的角度了解“績(jī)效默菲以為“績(jī)效是與一個(gè)人在其中任務(wù)的組織或組織單位的目的有關(guān)的一組行為。坎貝爾以為“績(jī)效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，由于結(jié)果會(huì)受系統(tǒng)要素的影響

2、。該觀念以為績(jī)效不是任務(wù)成果或目的的觀念的根據(jù)是：許多任務(wù)結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，能夠會(huì)遭到與任務(wù)無關(guān)的其他影響要素的影響。員工在任務(wù)中的表現(xiàn)不一定都與任務(wù)義務(wù)有關(guān)。過分關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的過程和人際要素，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果會(huì)在任務(wù)上錯(cuò)誤要求員工?？?jī)效的含義3所謂績(jī)效，就是指員工在任務(wù)過程中所表現(xiàn)出來的與組織目的相關(guān)的并且可以被評(píng)價(jià)的任務(wù)業(yè)績(jī)、任務(wù)才干和任務(wù)態(tài)度，其中任務(wù)業(yè)績(jī)主要衡量任務(wù)的結(jié)果，任務(wù)才干和任務(wù)態(tài)度主要衡量任務(wù)的行為。 了解績(jī)效需求把握以下幾點(diǎn)：任務(wù)之外的行為和結(jié)果不屬于績(jī)效的范圍與組織目的相關(guān)，直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目的相關(guān)績(jī)效還該當(dāng)是表現(xiàn)出來的任務(wù)行為和任務(wù)結(jié)果績(jī)效既

3、包括任務(wù)行為也包括任務(wù)結(jié)果績(jī)效的特點(diǎn)績(jī)效具有以下三個(gè)特點(diǎn)多因性。指績(jī)效遭到多個(gè)要素的影響，績(jī)效與影響績(jī)效的要素之間的關(guān)系公式： P=fK，A，M，E P指績(jī)效，K指與任務(wù)有關(guān)的知識(shí)，A指員工本身所具備的才干，M指任務(wù)過程中遭到的鼓勵(lì)， E指環(huán)境。多維性。指員工的績(jī)效往往是表達(dá)在多個(gè)方面的，我們普通從任務(wù)業(yè)績(jī)、任務(wù)才干和任務(wù)態(tài)度三方面的維度來評(píng)價(jià)員工的績(jī)效。動(dòng)態(tài)性。指績(jī)效會(huì)發(fā)生變動(dòng)，這種動(dòng)態(tài)性就決議了績(jī)效的時(shí)限性，績(jī)效往往是針對(duì)某一特定時(shí)期而言的。績(jī)效管理的含義績(jī)效管理就是指制定員工績(jī)效目的并搜集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目的完成情況作出評(píng)價(jià)和反響，以確保員工的任務(wù)活動(dòng)和任務(wù)產(chǎn)出與組織堅(jiān)

4、持一致，進(jìn)而保證組織目的完成的管理手段與過程?？?jī)效管理系統(tǒng)表示圖績(jī)效方案績(jī)效跟進(jìn)績(jī)效考核績(jī)效反響績(jī)效管理的目的將員工的努力與組織的目的聯(lián)絡(luò)在一同，經(jīng)過提高員工的個(gè)人績(jī)效來提高企業(yè)的整體績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的。對(duì)員工的行為和績(jī)效進(jìn)展評(píng)價(jià)，以便適時(shí)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)以鼓勵(lì)員工，其評(píng)價(jià)的結(jié)果是人力資源管理其他活動(dòng)實(shí)施的重要根據(jù)，這是績(jī)效管理的管理目的。發(fā)現(xiàn)員工存在的缺乏，有針對(duì)性地改良和培訓(xùn)，從而提高員工的素質(zhì)，到達(dá)提高績(jī)效的目的，這是績(jī)效管理的開發(fā)目的。績(jī)效管理的作用、責(zé)任和實(shí)施績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的中心；同時(shí)還是企業(yè)管理的一個(gè)重要工具?？?jī)效管理是企業(yè)一切管理者的責(zé)任，績(jī)效管理任務(wù)程度

5、的高低反映了企業(yè)管理程度的高低?？?jī)效管理是一種經(jīng)常性的任務(wù)，貫穿于管理者的整個(gè)管理過程?？?jī)效管理的意義有助于提高企業(yè)的績(jī)效有助于保證員工行為和企業(yè)目的的一致有助于提高員工的稱心度有助于實(shí)現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學(xué)合理績(jī)效管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響指標(biāo)沒有績(jī)效管理系統(tǒng)有績(jī)效管理系統(tǒng)全面股東收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%資產(chǎn)收益率4.6%8.0%投資現(xiàn)金流收益率4.7% 6.6%銷售實(shí)際增長(zhǎng)1.1%2.2%人均銷售額126 100美元169 900美元企業(yè)績(jī)效與員工努力程度的關(guān)系企業(yè)績(jī)效大幅度提高企業(yè)績(jī)效有所提高企業(yè)績(jī)效降低企業(yè)績(jī)效無明顯變化努力方向與企業(yè)目的的一致性高低員工任務(wù)

6、努力程度高 低績(jī)效管理與人力資源其他職能的關(guān)系1職位分析是績(jī)效管理的根底，借助職位闡明書來設(shè)定績(jī)效目的，可以讓績(jī)效管理任務(wù)更有針對(duì)性。借助績(jī)效管理系統(tǒng)，可以對(duì)員工目前的知識(shí)和技藝程度作出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，可以為人力資源需求質(zhì)量的預(yù)測(cè)提供信息。經(jīng)過對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)展評(píng)價(jià)可以比較招聘渠道的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，同時(shí)也是檢測(cè)甄選錄用系統(tǒng)效度的一個(gè)有效手段；招聘錄用質(zhì)量高的話，員工在實(shí)踐任務(wù)中的表現(xiàn)就會(huì)比較好，減輕管理的負(fù)擔(dān)?？?jī)效管理與人力資源其他職能的關(guān)系2經(jīng)過對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的“壓力點(diǎn)；同時(shí)培訓(xùn)也是改良員工績(jī)效的一個(gè)手段，有助于實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的。將員工的薪酬與績(jī)效掛鉤，可以產(chǎn)生很大的鼓勵(lì)作用，實(shí)

7、現(xiàn)薪酬的內(nèi)外公平。經(jīng)過對(duì)員工進(jìn)展績(jī)效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工能否勝任現(xiàn)有職位及可以勝任那些職位，實(shí)現(xiàn)員工與職位的相互匹配。同時(shí)還可以減少糾紛。綱要第一節(jié) 績(jī)效管理概述第二節(jié) 績(jī)效方案第三節(jié) 績(jī)效跟進(jìn)第四節(jié) 績(jī)效考核第五節(jié) 績(jī)效反響第二節(jié) 績(jī)效方案績(jī)效方案績(jī)效方案是整個(gè)績(jī)效管理過程的開場(chǎng)，這一階段主要是要完成制定績(jī)效方案的義務(wù)，也就是說經(jīng)過上級(jí)和員工的共同討論，要確定出員工的績(jī)效考核目的和績(jī)效考核周期。首先，績(jī)效方案是對(duì)整個(gè)績(jī)效管理過程的任務(wù)的指點(diǎn)和規(guī)劃，是一種前瞻性的思索。第二，績(jī)效方案包含如下三部分內(nèi)容：?jiǎn)T工在考核周期內(nèi)的績(jī)效目的體系包括績(jī)效目的、目的和規(guī)范、績(jī)效考核周期；為實(shí)現(xiàn)最終目的，員工在績(jī)

8、效考核周期內(nèi)應(yīng)從事的任務(wù)和采取的措施；對(duì)績(jī)效跟進(jìn)、績(jī)效考核和績(jī)效反響階段的任務(wù)做一個(gè)規(guī)劃和指點(diǎn)。第三，績(jī)效方案必需由員工和管理者雙方的共同參與，績(jī)效方案上有關(guān)員工績(jī)效考核的事項(xiàng)，如績(jī)效目的等需經(jīng)雙方共同確認(rèn)。第三，既然是前瞻性思索，就有能夠出現(xiàn)無法預(yù)料的事情，所以績(jī)效方案應(yīng)該隨著外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而隨時(shí)進(jìn)展調(diào)整，不能墨守成規(guī)。績(jī)效方案的作用制定行動(dòng)方案，指點(diǎn)整個(gè)績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)的有效實(shí)施；加強(qiáng)后續(xù)任務(wù)的方案性，有效降低浪費(fèi)和冗余；設(shè)定考核目的和規(guī)范，有利于組織對(duì)員工任務(wù)的監(jiān)控和指點(diǎn)，同時(shí)也為考核任務(wù)提供了衡量目的和規(guī)范，使考核得以公正、客觀、科學(xué)，容易獲得員工的接受；員工參與方案的制定，

9、加強(qiáng)員工的參與感和受注重感，同時(shí)也提高了員工對(duì)績(jī)效目的的承諾；績(jī)效方案是將組織戰(zhàn)略目的和員工的考核目的相結(jié)合的重要環(huán)節(jié)，只需經(jīng)過這一環(huán)節(jié)，才干使績(jī)效考核和績(jī)效管理上升到組織戰(zhàn)略的高度，有助于組織戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效方案的主要內(nèi)容績(jī)效考核目的體系的構(gòu)建績(jī)效考核周期確實(shí)定對(duì)績(jī)效管理其他三個(gè)環(huán)節(jié)任務(wù)的初步規(guī)劃。 績(jī)效考核目的績(jī)效考核目的，或者叫做績(jī)效目的，是對(duì)員工在績(jī)效考核期間任務(wù)義務(wù)和任務(wù)要求所做的界定，這是對(duì)員工進(jìn)展績(jī)效考核時(shí)的參照系，績(jī)效目的由績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效規(guī)范組成。績(jī)效內(nèi)容界定了員工的任務(wù)義務(wù)，也就是說員工在績(jī)效考核期間該當(dāng)作什么樣的事情，它包括績(jī)效工程和績(jī)效目的兩個(gè)部分。績(jī)效規(guī)范是對(duì)員工任

10、務(wù)要求的進(jìn)一步明確，也就是說對(duì)員工績(jī)效內(nèi)容作出明確的界定；員工該當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度績(jī)效內(nèi)容績(jī)效內(nèi)容包括績(jī)效工程和績(jī)效目的兩個(gè)部分：績(jī)效工程即指績(jī)效的維度，包括任務(wù)業(yè)績(jī)、任務(wù)才干和任務(wù)態(tài)度?？?jī)效目的指對(duì)績(jī)效工程的分解和細(xì)化?？?jī)效目的確實(shí)定有助于保證績(jī)效考核的客觀性。確定績(jī)效目的的要求績(jī)效目的應(yīng)該有效，即不能缺失和溢出?？?jī)效目的該當(dāng)詳細(xì)，不能過于籠統(tǒng)?？?jī)效目的該當(dāng)明確，明晰界定其含義，不能讓考核主體產(chǎn)生誤解。績(jī)效目的該當(dāng)有差別性。對(duì)同一個(gè)員工來說，各個(gè)目的在總體績(jī)效中所占的比重該當(dāng)有差別；對(duì)于不同的員工來說，績(jī)效目的該當(dāng)有差別?？?jī)效目的該當(dāng)具有可變性。不同的考核周期，績(jī)效目的該當(dāng)隨著任

11、務(wù)義務(wù)的變化而有所變化；不同的考核周期，各個(gè)目的的權(quán)重也該當(dāng)根據(jù)任務(wù)重點(diǎn)的不同而有所區(qū)別?？?jī)效目的的缺失和溢出實(shí)踐任務(wù)內(nèi)容績(jī)效目的有效的績(jī)效目的績(jī)效目的差別性舉例職位名稱績(jī)效指標(biāo)（工作能力）權(quán)重工程建設(shè)部經(jīng)理計(jì)劃能力15%組織領(lǐng)導(dǎo)能力20%溝通協(xié)調(diào)能力10%判斷能力15%總經(jīng)理辦公室主任計(jì)劃能力10%組織領(lǐng)導(dǎo)能力15%溝通協(xié)調(diào)能力20%分析判斷能力10%績(jī)效規(guī)范績(jī)效規(guī)范是對(duì)員工任務(wù)要求的進(jìn)一步明確，即對(duì)員工績(jī)效內(nèi)容作出明確的界定：?jiǎn)T工該當(dāng)怎樣做或者做到什么程度。績(jī)效規(guī)范確實(shí)定有助于保證績(jī)效考核的公正性。確定績(jī)效規(guī)范應(yīng)留意的問題績(jī)效規(guī)范該當(dāng)明確。對(duì)于才干和態(tài)度類的任務(wù)行為目的，明確績(jī)效規(guī)范的方式

12、就是給出行為的詳細(xì)描畫?？?jī)效規(guī)范該當(dāng)適度，即績(jī)效規(guī)范要具有一定的難度，但是又是員工經(jīng)過努力可以到達(dá)的。績(jī)效規(guī)范該當(dāng)可變。對(duì)同一個(gè)員工來說，不同的績(jī)效周期，績(jī)效規(guī)范能夠要變化；對(duì)不同的員工來說，即使在同樣的績(jī)效周期，由于任務(wù)環(huán)境的變化，績(jī)效規(guī)范也能夠不同。談判才干的績(jī)效規(guī)范等級(jí)定義A談判能力極強(qiáng)，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，能夠非常準(zhǔn)確地引用有關(guān)的法規(guī)，熟練地運(yùn)用各種談判技巧和方法，說服對(duì)方完全接受我方的合理?xiàng)l件，為公司爭(zhēng)取到最大的利益。B談判能力較強(qiáng)，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，能夠比較準(zhǔn)確地引用有關(guān)的法規(guī)，比較熟練地運(yùn)用各種談判技巧和方法，能夠說服對(duì)方基本接受我方的合理?xiàng)l件，為公司爭(zhēng)取一定的利益

13、。C談判能力一般，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，基本能夠引用有關(guān)的法規(guī)，運(yùn)用各種談判技巧和方法比較少，在做出最大讓步后才能夠與對(duì)方達(dá)成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時(shí)會(huì)為出現(xiàn)無法與對(duì)方達(dá)成一致意見的情況。D談判能力較差，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，引用有關(guān)的法規(guī)出現(xiàn)相當(dāng)多的錯(cuò)誤，基本上不會(huì)運(yùn)用談判技巧和方法，經(jīng)常出現(xiàn)無法與對(duì)方達(dá)成一致意見，造成公司的利益受到重大損失。績(jī)效目的的SMART原那么目的要明確詳細(xì)原那么specific目的可丈量原那么measurable目的可達(dá)成原那么attainable目的相關(guān)原那么relevant目的時(shí)間原那么time-based績(jī)效考核周期績(jī)效考核周期又叫

14、績(jī)效考核期限，指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)展一次考核。該當(dāng)制定恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核周期。確定考核周期，需求留意的要素有：職位的性質(zhì)目的的性質(zhì)規(guī)范的性質(zhì)關(guān)鍵績(jī)效目的的內(nèi)涵關(guān)鍵績(jī)效目的是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵的目的體系。這包含三個(gè)層面的含義：首先，關(guān)鍵績(jī)效目的的功能是用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的，是戰(zhàn)略導(dǎo)向的；其次，關(guān)鍵績(jī)效目的強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵，即最能有效影響企業(yè)價(jià)值發(fā)明的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，是對(duì)企業(yè)勝利具有重要影響的方面；第三，關(guān)鍵績(jī)效目的是一套目的體系，體系里面包含了一切對(duì)企業(yè)勝利具有重要影響的衡量目的。關(guān)鍵績(jī)效目的表達(dá)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目的有增值作用的績(jī)效目的。關(guān)鍵績(jī)效目的是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的和可行為化的規(guī)范

15、體系。關(guān)鍵績(jī)效目的體系與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別 企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效目的體系確實(shí)定第一步，專家與企業(yè)高層指點(diǎn)一同明確企業(yè)未來的開展方向和戰(zhàn)略目的。基于企業(yè)的戰(zhàn)略目的，借助魚骨圖法或頭腦風(fēng)暴法分析企業(yè)獲得勝利的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域就是公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域key result areas，以此確定KPI維度。第二步，進(jìn)一步分解，把關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績(jī)效要素key performance factors，即確定KPI要素 。第三，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)展量化考核，再將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)目的，即關(guān)鍵績(jī)效目的。 第四，對(duì)每項(xiàng)最終選擇的關(guān)鍵績(jī)效目的設(shè)置評(píng)價(jià)規(guī)范，即在各個(gè)目的上應(yīng)該到達(dá)什么樣的程度。 某企業(yè)

16、的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域某企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效目的部分部門級(jí)、個(gè)人級(jí)關(guān)鍵績(jī)效目的確實(shí)定部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效目的確實(shí)定。得出企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效目的以后，部門管理人員應(yīng)該在專家的指點(diǎn)下，將企業(yè)級(jí)目的分配或分解到相應(yīng)的部門，構(gòu)成部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效目的。詳細(xì)做法是：首先，確認(rèn)企業(yè)級(jí)目的能否可以直接被部門承當(dāng)，對(duì)于可以承當(dāng)?shù)木涂梢灾苯舆^渡為部門級(jí)目的，對(duì)于不可以直接承接的，可以按組織構(gòu)造分解或是按主要流程分解。個(gè)人級(jí)關(guān)鍵績(jī)效目的確實(shí)定。按照一樣的方法，將部門級(jí)目的進(jìn)展承接或分解，構(gòu)成個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效目的。 戰(zhàn)略地圖1使命我們?yōu)槭裁创嬖谥行膬r(jià)值觀什么對(duì)我們重要愿景我們希望的是什么戰(zhàn)略我們的對(duì)策戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡目的和重點(diǎn)目的值與行

17、動(dòng)方案我們需求做什么個(gè)人目的我需求做什么戰(zhàn)略成果稱心的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工戰(zhàn)略地圖2 產(chǎn)品/效力特征 關(guān)系 籠統(tǒng)長(zhǎng)期股東價(jià)值改善本錢構(gòu)造提高資產(chǎn)利用率添加收入時(shí)機(jī)提高客戶價(jià)值價(jià)錢質(zhì)量可用性選擇功能效力同伴關(guān)系品牌運(yùn)營(yíng)管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程選擇獲得保持增長(zhǎng)創(chuàng)新流程機(jī)會(huì)識(shí)別R&D組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市法規(guī)與社會(huì)流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本技能培訓(xùn)知識(shí)信息資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)組織資本文化協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)工作 學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)內(nèi)部流程客戶財(cái)務(wù) 某銀行的平衡計(jì)分卡層面戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)層面F1：提高每股收益F2：增加和保留高價(jià)值客戶F3：提高單位客戶收入

18、F4：減少單位客戶成本凈利潤(rùn)（與計(jì)劃比）收入組合（按目標(biāo)群體）單位客戶收入單位客戶成本+$100M30%/70%$300$75客戶層面C1：成為可信賴的金融顧問C2：提供卓越的服務(wù)C3：客戶保持率客戶滿意度（調(diào)查）荷包份額目標(biāo)客戶保持率90%50%90%內(nèi)部流程層面客戶管理I1：了解細(xì)分客戶I2：轉(zhuǎn)向合適的渠道I3：交叉銷售產(chǎn)品線客戶份額渠道組合變革交叉銷售比率30%40%2.5創(chuàng)新I4：開發(fā)新產(chǎn)品新產(chǎn)品收入（百分比）50%運(yùn)營(yíng)管理I5：?jiǎn)栴}最小化I6：提供快速反應(yīng)服務(wù)差錯(cuò)率要求完成時(shí)間0.1%24hrs負(fù)責(zé)的企業(yè)公民I7：建設(shè)反映多元化的社區(qū)多元化組合VS社區(qū)1.0學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本L1

19、：保證戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備就緒戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%信息資本L2：保證戰(zhàn)略信息可利用性信息組合準(zhǔn)備度100%組織基本L3：創(chuàng)造以客戶為中心的文化L4：組建領(lǐng)導(dǎo)班子L5：組織協(xié)調(diào)一致L6：共享最佳實(shí)踐客戶調(diào)查360度調(diào)查（領(lǐng)導(dǎo)力模型）戰(zhàn)略意識(shí)調(diào)查個(gè)人目標(biāo)與BSC協(xié)調(diào)一致（百分比）KMS利用率/流通率100%70%90%100%100%績(jī)效方案的根本過程績(jī)效目的的來源：上級(jí)部門的績(jī)效目的；職位職責(zé)；內(nèi)、外部客戶的需求。普通來說，方案績(jī)效包括預(yù)備階段、溝通階段、績(jī)效方案的審定與確認(rèn)階段：預(yù)備階段，了解組織的戰(zhàn)略目的方案、運(yùn)營(yíng)方案、任務(wù)重點(diǎn)和員工的根本情況等信息。溝通階段，管理人員與員工經(jīng)過對(duì)環(huán)境的界定、才干

20、的分析確定目的，制定績(jī)效方案，并就相關(guān)問題進(jìn)展討論。審定和確認(rèn)階段，管理人員需求與員工進(jìn)一步確認(rèn)績(jī)效方案，構(gòu)成書面的績(jī)效合同，并且簽字確認(rèn)。綱要第一節(jié) 績(jī)效管理概述第二節(jié) 績(jī)效方案第三節(jié) 績(jī)效跟進(jìn)第四節(jié) 績(jī)效考核第五節(jié) 績(jī)效反響第三節(jié) 績(jī)效跟進(jìn)監(jiān)控績(jī)效在監(jiān)控績(jī)效階段，管理人員至少需求：選擇正確的指點(diǎn)方式與員工繼續(xù)溝通輔導(dǎo)和咨詢搜集績(jī)效信息S1告知式高義務(wù)行為低關(guān)系行為進(jìn)展詳細(xì)指點(diǎn)，并親密監(jiān)視績(jī)效S3 參與式低義務(wù)行為高關(guān)系行為分享思想并協(xié)助決策S2推銷式高義務(wù)行為高關(guān)系行為解釋決策并給陳說時(shí)機(jī)S4 授權(quán)式低義務(wù)行為低關(guān)系行為將決策和執(zhí)行的職責(zé)交給跟隨者關(guān)系行為支持行為義務(wù)行為指點(diǎn)行為高低高選擇

21、正確的指點(diǎn)方式R4有才干有志愿R3有才干無志愿R2無才干有志愿R1沒才干無志愿不成熟成熟高中高與員工繼續(xù)溝通經(jīng)過溝通對(duì)績(jī)效方案進(jìn)展調(diào)整；為員工績(jī)效方案的完成奠定根底；讓管理人員了解相關(guān)信息，以便對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)展客觀評(píng)價(jià)和績(jī)效方案執(zhí)行發(fā)生偏向時(shí)了解信息并及時(shí)調(diào)整。溝通時(shí)，管理者應(yīng)該關(guān)注的內(nèi)容有：任務(wù)的進(jìn)展情況；遇到哪些困難；需求進(jìn)展哪些調(diào)整等等。繼續(xù)的溝通有兩種方式：正式溝通非正式溝通輔導(dǎo)與咨詢輔導(dǎo)輔導(dǎo)是一個(gè)改善個(gè)體知識(shí)、技藝和態(tài)度的技術(shù)輔導(dǎo)的目的輔導(dǎo)的詳細(xì)過程咨詢咨詢是績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分咨詢的目的咨詢的三個(gè)主要階段搜集績(jī)效信息搜集績(jī)效信息的目的：為績(jī)效考核提供客觀的現(xiàn)實(shí)根據(jù)；為績(jī)效改善

22、提供詳細(xì)事例。搜集的信息包括：能證明績(jī)效完成情況的信息，能證明績(jī)效程度的信息，關(guān)鍵事件。搜集信息的方法：察看法任務(wù)記錄法他人反響法綱要第一節(jié) 績(jī)效管理概述第二節(jié) 績(jī)效方案第三節(jié) 績(jī)效跟進(jìn)第四節(jié) 績(jī)效考核第五節(jié) 績(jī)效反響第四節(jié) 績(jī)效考核績(jī)效考核過程模型績(jī)效考核過程中的關(guān)鍵點(diǎn)考核對(duì)象確實(shí)定：組織、部門與員工考核內(nèi)容確實(shí)定：任務(wù)才干、任務(wù)態(tài)度和任務(wù)業(yè)績(jī)考核主體確實(shí)定考核方法的選擇考核主體表示圖員工本人下級(jí)客戶上級(jí)同事績(jī)效考核的主體1上級(jí)。上級(jí)對(duì)員工承當(dāng)直接的管理責(zé)任，通常最了解員工的任務(wù)情況；有利于實(shí)現(xiàn)管理的目的，保證管理權(quán)威；但是考核信息來源單一，容易產(chǎn)生個(gè)人偏見。同事。對(duì)員工的任務(wù)情況比較了解；

23、很多同事，考核比較全面，防止產(chǎn)生個(gè)人偏見，可以促進(jìn)員工在任務(wù)中與同事配合；但是同時(shí)人際關(guān)系容易影響考核的公正性 ；有能夠協(xié)商一致；產(chǎn)生相互猜疑。下級(jí)。促使上級(jí)關(guān)懷下級(jí)，下級(jí)了解上級(jí)的管理才干；但往往存在不敢反響真實(shí)情況，減弱權(quán)威等缺陷。考核主體2員工本人。添加參與感，加強(qiáng)他們的自我開發(fā)認(rèn)識(shí)和自我約束認(rèn)識(shí)，有助于員工對(duì)考核結(jié)果的接受；但往往評(píng)價(jià)較高，容易產(chǎn)生矛盾?？蛻粼u(píng)價(jià)。能促使員工更加關(guān)注任務(wù)結(jié)果，提高任務(wù)質(zhì)量；但是客戶更偏重于任務(wù)結(jié)果，不利于全面評(píng)價(jià)等。不同的考核主體搜集考核信息的來源不同，對(duì)員工績(jī)效的看法也會(huì)不同，因此要根據(jù)考核目的的性質(zhì)來選擇考核主體。普通有多個(gè)考核主體?？?jī)效考核的方法方

24、法種類主要特點(diǎn)比較法個(gè)體排序法配對(duì)比較法人物比較法強(qiáng)制比例法簡(jiǎn)單、容易操作適用于作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)無法提供有效的反饋信息無法對(duì)不同部門之間的員工作出比較量表法評(píng)級(jí)量表法行為錨定評(píng)價(jià)法行為觀察量表法混合標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)法具有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同部門之間進(jìn)行考核，結(jié)果橫向比較等開發(fā)成本較高，需要制定合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)描述法業(yè)績(jī)記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法提供了對(duì)員工進(jìn)行考核和反饋的實(shí)施依據(jù)一般只作為其他考核方法的輔助方法來使用比較法相對(duì)考核的方法，容易操作，適于作為獎(jiǎng)懲的根據(jù)，但不能對(duì)詳細(xì)業(yè)績(jī)、才干和態(tài)度進(jìn)展考核，無法對(duì)不同部門的員工進(jìn)展比較。詳細(xì)方法有：個(gè)體排序法配對(duì)比較法人物比較法強(qiáng)迫比例法個(gè)體排

25、序法例如部門：財(cái)務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號(hào)姓名序號(hào)A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3配對(duì)比較法例如 對(duì)比人 姓名ABCDE“+”的個(gè)數(shù)A+2B+ +4C+3D0E+ 1人物比較法例如被考核者考核項(xiàng)目：工作積極性基準(zhǔn)人物姓名： 檔次 姓名ABCDE甲乙丙丁戊留意：與基準(zhǔn)員工相比，在相應(yīng)欄目中打鉤闡明：A為更優(yōu)秀；B為比較優(yōu)秀；C為類似；D為較差；E為更差強(qiáng)迫比例法例如員工總數(shù)分布比例優(yōu)秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人量表法將績(jī)效考核的目的和規(guī)范制形成量表，依此對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)展考核。益處：有客觀的規(guī)范，可以在不同的部

26、門之間進(jìn)展考核結(jié)果的橫向比較；可以確切知道員工究竟在哪些方面存在問題和缺乏，有助于改良績(jī)效。問題：開發(fā)的本錢較高。類型評(píng)級(jí)量表法行為錨定評(píng)價(jià)法行為察看量表法混合規(guī)范測(cè)評(píng)法評(píng)級(jí)量表法例如考核內(nèi)容考核項(xiàng)目說明評(píng)定基本能力知識(shí)是否具備現(xiàn)任職務(wù)的基礎(chǔ)理論知識(shí)和實(shí)際業(yè)務(wù)知識(shí)A B C D E10 8 6 4 2業(yè)務(wù)能力理解力能否充分理解上級(jí)指示，干脆利落地完成本職工作任務(wù)，不需要反復(fù)請(qǐng)示上級(jí)A B C D E10 8 6 4 2工作態(tài)度協(xié)作性在工作中是否充分考慮別人的處境，是否主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：A非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)B優(yōu)秀，滿足要求C基本滿足要求D略

27、有不足E不滿足要求分?jǐn)?shù)換算A64分以上B48-63分C47分以下合計(jì)分：等級(jí)：行為錨定評(píng)價(jià)法1史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法建立行為錨定量表，通常需求經(jīng)過以下5個(gè)步驟確立關(guān)鍵事件初步建立績(jī)效考核要素重新分配關(guān)鍵事件確定各關(guān)鍵事件的考核等級(jí)建立最終的行為錨定評(píng)價(jià)表行為錨定量表法2優(yōu)點(diǎn)考核目的獨(dú)立性較高尺度更加準(zhǔn)確具有良好的反響功能缺陷需求破費(fèi)更多的時(shí)間設(shè)計(jì)比較費(fèi)事運(yùn)用的任務(wù)類型比較有限行為錨定評(píng)價(jià)法舉例7.總是提早開場(chǎng)任務(wù)，帶齊任務(wù)所需求的一切必要配備才去任務(wù)，穿戴整齊。在點(diǎn)名之前，抽出一段時(shí)間檢查上一班巡查人員的活動(dòng)以及各種新的公文。在點(diǎn)名過程中，將上一班巡查人員的活動(dòng)記錄下來。5

28、.提早開場(chǎng)任務(wù)，帶齊任務(wù)所需求的一切配備，穿戴整齊。3.在點(diǎn)名時(shí)還沒穿戴整齊，沒有帶齊任務(wù)所需的一切配備。1.在大部分點(diǎn)名時(shí)間曾經(jīng)過去之后才趕到，不檢查配備或車輛，也沒有帶齊任務(wù)所需的配備。6.總是提早開場(chǎng)任務(wù)，帶齊任務(wù)所需求的一切必要配備才去任務(wù)，穿戴整齊。在參與點(diǎn)名之前檢查上一班巡查人員的活動(dòng)情況。4.按時(shí)參與點(diǎn)名，帶齊任務(wù)所需求的一切必要配備，穿戴整齊。2.點(diǎn)名時(shí)遲到，不檢查配備或車輛能否存在損壞或需求修繕的地方，不能在點(diǎn)完名之后立刻趕去任務(wù)，而是不得不回到存物間、車上或者回去取齊必要的任務(wù)配備。行為察看量表法在考核各個(gè)詳細(xì)的工程時(shí)，給出一系列有關(guān)的有效行為，考核者經(jīng)過指出員工表現(xiàn)各種行

29、為的頻率來評(píng)價(jià)他的任務(wù)績(jī)效。該方法能將企業(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來，可以提供有效的反響信息和監(jiān)控員工的行為，運(yùn)用方便，員工參與性強(qiáng)，容易被接受。缺陷：只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的任務(wù)；不同的考核者對(duì)“幾乎有幾乎沒有了解有差別，導(dǎo)致考核的穩(wěn)定性下降，開發(fā)本錢較高?；旌弦?guī)范測(cè)評(píng)法美國(guó)學(xué)者布蘭茲于1965年創(chuàng)建的。用許多組概念上相容的描畫句來描畫同一考核工程的高、中、低三個(gè)層次。益處是可以鑒別出那些“沒有邏輯性的考核者，減少暈輪效應(yīng)、過寬或過嚴(yán)誤差之類的評(píng)價(jià)誤差，容易操作。缺陷是受評(píng)價(jià)者的客觀影響，評(píng)價(jià)結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強(qiáng)等。混合規(guī)范測(cè)評(píng)量表例如 本部分的每一個(gè)項(xiàng)目都涉及巡警工作不同側(cè)

30、面的不同熟練水平。請(qǐng)細(xì)讀每一項(xiàng)目，確定該被考核的巡警的工作表現(xiàn)是“相當(dāng)于”、“好于”還是“劣于”項(xiàng)目中的描述，并請(qǐng)分別在相應(yīng)的被考核巡警號(hào)碼下的圓括號(hào)內(nèi)畫上“0”（相當(dāng)于）“+”（好于）“”（劣于）的標(biāo)記。巡警的號(hào)碼 5 7 4 3 1 9 2 8 1 0 6（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行為不時(shí)緊張，但并不影響他發(fā)揮職責(zé)。2.盡管有時(shí)工作繁忙，制服略有不整，

31、但大多數(shù)時(shí)間穿著整齊。3.工作報(bào)告良好，但偶爾需要深入或條理化，有時(shí)有表達(dá)方面的困難。4.在巡區(qū)采取大量措施預(yù)防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；對(duì)預(yù)防措施有廣泛的技巧。5.與本區(qū)市民極少或幾乎沒有接觸，未能告訴他們防止罪犯的技巧。描畫法考核主體用表達(dá)性的文字來描畫員工在任務(wù)業(yè)績(jī)、任務(wù)才干和任務(wù)態(tài)度方面的優(yōu)缺陷，以及需求加以指點(diǎn)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件等，由此得到對(duì)員工的綜合考核。作為其他方法的輔助方法來運(yùn)用。根據(jù)記錄現(xiàn)實(shí)的不同，可以分為：業(yè)績(jī)記錄法才干記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法關(guān)鍵事件記錄考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同創(chuàng)建的，經(jīng)過察看，記錄下員工完成任務(wù)時(shí)特別有效或特別無效的行為，依此對(duì)員工進(jìn)展考

32、核評(píng)價(jià)?？?jī)效考核中的誤區(qū)1暈輪效應(yīng)。以員工某一方面的特征為根底而對(duì)總體作出評(píng)價(jià)。邏輯錯(cuò)誤。運(yùn)用簡(jiǎn)單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對(duì)員工進(jìn)展評(píng)價(jià)。近期誤差。以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對(duì)整個(gè)績(jī)效考核周期作出評(píng)價(jià)。首因效應(yīng)。根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來對(duì)整個(gè)績(jī)效考核周期作出評(píng)價(jià)?？?jī)效考核中的誤區(qū)2像我效應(yīng)。這種錯(cuò)誤就是指考核主體將員工和本人進(jìn)展對(duì)比，與本人類似的就給予較高的評(píng)價(jià)，與本人不同的就給予較低的評(píng)價(jià)。 對(duì)比效應(yīng)。指在績(jī)效考核中，因他人的績(jī)效評(píng)定而影響了對(duì)某員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。溢出效應(yīng)。根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對(duì)考核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)。寬大化傾向。放寬規(guī)范，給一切人的考核成果都高。抑制誤區(qū)的方法建立完善

33、的績(jī)效目的體系選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w選擇適宜的考核方法對(duì)考核主體進(jìn)展評(píng)價(jià)綱要第一節(jié) 績(jī)效管理概述第二節(jié) 績(jī)效方案第三節(jié) 績(jī)效跟進(jìn)第四節(jié) 績(jī)效考核第五節(jié) 績(jī)效反響第五節(jié) 績(jī)效反響反響面談的預(yù)備管理者需作的預(yù)備選擇恰當(dāng)?shù)拿嬲勚鞒秩诉x擇適當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間和地點(diǎn)熟習(xí)被面談?wù)叩南嚓P(guān)資料方案好面談的程序和進(jìn)度員工的預(yù)備搜集預(yù)備好本人相關(guān)績(jī)效的證明數(shù)據(jù)資料對(duì)本人的職業(yè)開展有一個(gè)初步的方案，正視本人的優(yōu)缺陷總結(jié)任務(wù)過程中遇到的相關(guān)問題，反響給面談?wù)?，懇求組織的了解協(xié)助面談的實(shí)施面談與反響的內(nèi)容討論員工任務(wù)目的考核的完成情況分析緣由及下一步的努力方向提出處理問題的意見和建議面談終了后的任務(wù)對(duì)面談信息進(jìn)展全面的匯總記錄采取相應(yīng)的對(duì)策提高員工績(jī)