《CPM績(jī)效管理》

1、CPM產(chǎn)品規(guī)劃BI產(chǎn)品規(guī)劃部目 錄概述1CPM對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商的作用23企業(yè)的戰(zhàn)略方向與績(jī)效指標(biāo)4CPM的整體流程計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 度量-KPI的實(shí)現(xiàn)監(jiān)控-KPI5績(jī)效調(diào)整目 錄績(jī)效指標(biāo)的監(jiān)控與預(yù)警98績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重績(jī)效報(bào)告10CPM的功能構(gòu)架11CPM的技術(shù)構(gòu)架12CPM的主要內(nèi)部業(yè)務(wù)流程13CPM與BI14CPM的展望151 概述 CPM（Corporate Performance Management）企業(yè)績(jī)效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過(guò)程和系統(tǒng)的整體組合。它涉及企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理，由指標(biāo)體系建立方法（如：平衡計(jì)分卡）、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算、企

2、業(yè)內(nèi)部流程等綜合組成。它涉及的主要步驟包括，建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、預(yù)警分析、內(nèi)部報(bào)告。完善的企業(yè)績(jī)效能充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向企業(yè)績(jī)效是企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效以績(jī)效為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的五大體系企業(yè)績(jī)效不僅僅是結(jié)果的評(píng)估，更強(qiáng)調(diào)過(guò)程的管理2 CPM對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商的作用有考核、但缺乏監(jiān)控、特別是業(yè)務(wù)流程監(jiān)控問(wèn)題有戰(zhàn)略意識(shí)，但指標(biāo)分解過(guò)程后，卻存在戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象有統(tǒng)一指標(biāo)、但無(wú)法根本平衡地區(qū)差異有目標(biāo)，但卻無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整、和協(xié)調(diào)資源有指標(biāo)監(jiān)控、但卻不能進(jìn)行指標(biāo)的因果追溯CPM帶來(lái)的價(jià)值既有覆蓋戰(zhàn)略的指標(biāo)體系、有對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控

3、通過(guò)在企業(yè)戰(zhàn)略圖上的，指標(biāo)分解、指標(biāo)選取、貫穿整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略思想通過(guò)歷史數(shù)據(jù)的挖掘、分析出不同地區(qū)下的指標(biāo)差異、定制不同的指標(biāo)權(quán)重對(duì)進(jìn)度、對(duì)流程的監(jiān)控，為指標(biāo)的目標(biāo)調(diào)整、和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)提供依據(jù)在歷史數(shù)據(jù)、數(shù)學(xué)方法和因果關(guān)系基礎(chǔ)上建立指標(biāo)體系，能滿(mǎn)足對(duì)指標(biāo)推演和追溯3 企業(yè)的戰(zhàn)略方向與績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)策略戰(zhàn)略意圖理解影響成功的關(guān)鍵因素業(yè)務(wù)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素分析戰(zhàn)略方向藍(lán)圖價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI績(jī)效管理體系3 企業(yè)的戰(zhàn)略方向與績(jī)效指標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略定位競(jìng)爭(zhēng)范圍行業(yè)范圍、產(chǎn)品和應(yīng)用的范圍、競(jìng)爭(zhēng)力范圍、細(xì)分市場(chǎng)范圍、垂直范圍、地域范圍。增長(zhǎng)方式密集型增長(zhǎng)、一體化增長(zhǎng)、多元化增長(zhǎng)形成戰(zhàn)略

4、全面成本領(lǐng)先、差異化、集中化按照以上方式分析，對(duì)電信企業(yè)的戰(zhàn)略圖做如下分類(lèi)成熟市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略圖成熟市場(chǎng)的追趕者戰(zhàn)略圖成熟市場(chǎng)的起步者戰(zhàn)略圖發(fā)展市場(chǎng)的先入者戰(zhàn)略圖發(fā)展市場(chǎng)的后入者戰(zhàn)略圖3 企業(yè)的戰(zhàn)略方向與績(jī)效指標(biāo)凈利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)收入資本開(kāi)支客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)發(fā)展數(shù)量中高端客戶(hù)數(shù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)3G客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量業(yè)務(wù)流程優(yōu)化指標(biāo)組集團(tuán)客戶(hù)業(yè)務(wù)低端客戶(hù)新產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力培育客戶(hù)最小化客戶(hù)流失縮短客戶(hù)響應(yīng)時(shí)間成熟市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者成熟市場(chǎng)追趕者成熟市場(chǎng)起步者發(fā)展市場(chǎng)先入者發(fā)展市場(chǎng)后如者細(xì)分客戶(hù)共性策略策略組入門(mén)客戶(hù)企業(yè)分類(lèi)細(xì)分客戶(hù)3 企業(yè)的戰(zhàn)略方向與績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋改進(jìn)和再計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效

5、文化和激勵(lì)績(jī)效考核絕不等于績(jī)效管理，績(jī)效考核只是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。4 CPM的整體流程度量調(diào)整計(jì)劃計(jì)劃 & 企業(yè)績(jī)效商業(yè)計(jì)劃，企業(yè)計(jì)分卡， 項(xiàng)目管理企業(yè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)流程活動(dòng)的管理 匯總 & 報(bào)告Business Planning,Enterprise ScorecardFinancial Warehouse Global Consolidations預(yù)算& 計(jì)劃Business PlanningFinancials WarehouseBudgeting人力的優(yōu)化Workforce Planning,Workforce Scorecard HRMS Warehouse

6、 Workforce Rewards供應(yīng)鏈的優(yōu)化Demand Planning,Manufacturing Scorecard Supply Chain Warehouse Supplier Rating System客戶(hù)信息采集 和 保存Customer ScorecardPredictive AnalyticsCRM WarehouseCustomer Behavior Modeling 建立的指標(biāo)體系搭建在企業(yè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)基礎(chǔ)的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的指標(biāo)監(jiān)控及流程監(jiān)控4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI指標(biāo)體系的建立KPI（Key Performance Indicators）指標(biāo)，中文含義為

7、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI是用來(lái)反映策略執(zhí)行效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。使得考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。KPI指標(biāo)庫(kù)與KPI指標(biāo)體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，隨著市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營(yíng)者、管理者在不同的時(shí)期會(huì)設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時(shí)期的關(guān)注重點(diǎn)也是會(huì)有所區(qū)別的，這種變化必須通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的變化和調(diào)整來(lái)引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)

8、重點(diǎn)。我們將企業(yè)在不同時(shí)期關(guān)注的KPI指標(biāo)稱(chēng)為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系，而將企業(yè)所有不同時(shí)期KPI指標(biāo)體系的集合稱(chēng)為KPI指標(biāo)庫(kù)。企業(yè)必須建立動(dòng)態(tài)開(kāi)放的KPI指標(biāo)庫(kù)，通過(guò)不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫(kù)，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫(kù)直接選取合適的KPI指標(biāo)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 幾種考核指標(biāo)體系的建立方式依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門(mén)從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)于企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)。優(yōu)勢(shì)在于突出了部門(mén)的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門(mén)管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對(duì)

9、于流程責(zé)任的體現(xiàn)。依據(jù)各職類(lèi)職種工作性質(zhì)不同建立KPI指標(biāo)體依據(jù)各種職業(yè)工作性質(zhì)的不同建立KPI指標(biāo)體系依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)KPI指標(biāo)體系平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。財(cái)務(wù)角度學(xué)習(xí)和發(fā)展角度內(nèi)部流程角度客戶(hù)角度我們以何種形象展示給股東/投資者?我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？我的員工感覺(jué)如何？我們以何種形象展示給客戶(hù)？遠(yuǎn)景與

10、戰(zhàn)略4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 其他指標(biāo)體系活動(dòng)監(jiān)控指標(biāo)樹(shù)針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的，建立關(guān)鍵點(diǎn)的業(yè)務(wù)專(zhuān)題指標(biāo)樹(shù)。這些流程和活動(dòng)與個(gè)體績(jī)效相關(guān)性較強(qiáng)，它面向工作流的流程、可以是跨越系統(tǒng)的、也可以是面向系統(tǒng)內(nèi)部的流程。流程中的活動(dòng)，更強(qiáng)調(diào)員工間活動(dòng)傳遞。如營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)流程、活動(dòng)策劃流程等。在流程管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)以專(zhuān)題業(yè)務(wù)流程為主線(xiàn)，子流程為輔助，對(duì)流程關(guān)鍵點(diǎn)上的，各業(yè)務(wù)指標(biāo)關(guān)系建立。業(yè)務(wù)指標(biāo)10業(yè)務(wù)指標(biāo)11業(yè)務(wù)指標(biāo)12業(yè)務(wù)指標(biāo)4業(yè)務(wù)指標(biāo)1業(yè)務(wù)指標(biāo)2業(yè)務(wù)指標(biāo)3過(guò)程開(kāi)始過(guò)程結(jié)束關(guān)聯(lián)關(guān)系1過(guò)程指標(biāo)1過(guò)程指標(biāo)2過(guò)程指標(biāo)3關(guān)聯(lián)關(guān)系2關(guān)聯(lián)關(guān)系34.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 完整的指標(biāo)體系建立過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略

11、企業(yè)成功策略成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開(kāi)發(fā)的指標(biāo)戰(zhàn)略定位與平衡4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 完整的指標(biāo)體系建立過(guò)程成熟市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略建立和基礎(chǔ)指標(biāo)形成語(yǔ)音業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入成熟期問(wèn)題市場(chǎng)的客戶(hù)增量從爆發(fā)增長(zhǎng)，進(jìn)入緩慢增長(zhǎng)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，受到政策面的約束新業(yè)務(wù)，隨著運(yùn)營(yíng)能力的發(fā)展，層出不窮客戶(hù)對(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)升級(jí)的要求越來(lái)越強(qiáng)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略以發(fā)展中高端客戶(hù)為主保持多元化發(fā)展戰(zhàn)略選擇員工職業(yè)技能員工滿(mǎn)意度員工網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)成功率內(nèi)部流程客戶(hù)滿(mǎn)意度中高端客戶(hù)數(shù)集團(tuán)客戶(hù)業(yè)務(wù)投訴處理及時(shí)率客戶(hù)利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)收入資本開(kāi)支占收入比凈資產(chǎn)收益率財(cái)務(wù)指標(biāo)

12、名稱(chēng)指標(biāo)大類(lèi)策略制定策略保持穩(wěn)定財(cái)務(wù)增長(zhǎng)。保有穩(wěn)定客戶(hù)群，特別是中高端客戶(hù)。在客戶(hù)服務(wù)上保持領(lǐng)先提升新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)速度和創(chuàng)新能力提升員工的技能4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的分解指標(biāo)分解方法論成功關(guān)鍵分析法關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)于企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。平衡計(jì)分卡分析法將公司和各個(gè)部門(mén)的平和積分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級(jí)組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值。業(yè)務(wù)分析法按照企業(yè)的部門(mén)職能、員工的角色，進(jìn)行業(yè)務(wù)分解。各分解方法的特點(diǎn)成功關(guān)鍵分析法能夠貫穿整個(gè)KPI的關(guān)鍵要素、適于對(duì)KPI指標(biāo)體系的監(jiān)控、推演模型的建立

13、。但在建立KPI關(guān)系時(shí)，對(duì)于復(fù)雜的關(guān)系，需要數(shù)學(xué)模型的支持。平衡計(jì)分卡分析法適合在公司的戰(zhàn)略層面分析，如果貫穿整個(gè)指標(biāo)體系，指標(biāo)分解層，會(huì)有一定的主觀性，但企業(yè)的戰(zhàn)略意圖貫穿較好。業(yè)務(wù)分析法容易度量個(gè)職能部門(mén)和員工的考核指標(biāo)、但缺乏戰(zhàn)略型，適合作為底層考核實(shí)體的輔助分析中。所以，針對(duì)電信企業(yè)的指標(biāo)體系分解，應(yīng)該是綜合運(yùn)用各個(gè)分析方法，實(shí)時(shí)的建立相應(yīng)的指標(biāo)體系！4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的分解指標(biāo)分解的前提電信KPI的維度認(rèn)識(shí)多維性如：區(qū)域維度、時(shí)間維度、客戶(hù)維度、品牌維度、業(yè)務(wù)維度、賬務(wù)維度、資源維度。時(shí)間KPI部門(mén)考核維度 因?yàn)橥ǔPI的考核維度包括KPI、時(shí)間、部門(mén)包括這

14、個(gè)三個(gè)維度、所以通常，在一分公司下，指標(biāo)體系的建立不考慮這兩個(gè)維度。但是我們?cè)诒O(jiān)控、和KPI的目標(biāo)分解中會(huì)使用區(qū)域維度、和時(shí)間維度。如何選擇分解維度順序？維度順序3維度順序2維度順序1 以客戶(hù)為中心，即以客戶(hù)認(rèn)識(shí)和客戶(hù)感知為維度順序業(yè)務(wù)細(xì)類(lèi)業(yè)務(wù)大類(lèi)品牌維度 賬務(wù)大類(lèi)賬務(wù)細(xì)類(lèi)資源維度客戶(hù)維度 4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的分解指標(biāo)分解類(lèi)型收入壞帳實(shí)行收入聚合分解：削減分解：+語(yǔ)音類(lèi)收入非語(yǔ)音收入業(yè)務(wù)收入所有的維度分解都是，聚合分解。聚合分解中，子指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的因素是權(quán)重。及權(quán)重變化趨勢(shì)。各種分解乘積分解削減分解，強(qiáng)調(diào)的因素是子指標(biāo)絕對(duì)值對(duì)父指標(biāo)權(quán)重。及絕對(duì)值權(quán)重變化。XARPU用戶(hù)數(shù)收

15、入比率分解利潤(rùn)資產(chǎn)資產(chǎn)收益率在比率指標(biāo)中、首先使用的分解方式維度分解如前所訴維度分解有：客戶(hù)維度、品牌維度、業(yè)務(wù)維度、賬務(wù)維度、資源維度。他屬于聚合分解。其他數(shù)學(xué)模型分解其他數(shù)學(xué)模型的分解，主要是環(huán)比的指數(shù)分解，由于這個(gè)分解指數(shù)與時(shí)間維度耦合，顧不需描述。F：formula客戶(hù)滿(mǎn)意度F客戶(hù)滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的敏感性收入中高端客戶(hù)大客戶(hù)ARPU客戶(hù)數(shù)ARPU客戶(hù)數(shù)公眾客戶(hù)平均語(yǔ)音收入平均數(shù)據(jù)收入其他收入平均客戶(hù)流失率客戶(hù)流失率我們對(duì)于經(jīng)過(guò)企業(yè)價(jià)值樹(shù)分析確定的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行敏感度的分析，通常是將一個(gè)指標(biāo)定為可變指標(biāo)，而其余指標(biāo)視為不變的指標(biāo)。當(dāng)可變指標(biāo)增加或

16、減少某個(gè)固定的比率，而其它指標(biāo)保持不變的時(shí)候，通過(guò)引起的企業(yè)收入或收益率引起的變化程度，決定其重要程度。中高端客戶(hù)流失率大客戶(hù)流失率大客戶(hù)平均數(shù)據(jù)收入4.5%-10.6%2.6%-7.9%0.2%大客戶(hù)語(yǔ)音收入大客戶(hù)其他收入示例若以3%為影響閥值，則此三項(xiàng)為重點(diǎn)指標(biāo)4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的敏感性與趨勢(shì)性通常分析的敏感性往往只能在影響權(quán)重中發(fā)揮作用，由于沒(méi)有對(duì)趨勢(shì)的考慮，所以往往容易忽視一些遠(yuǎn)期指標(biāo)。所以可以在敏感性的基礎(chǔ)上、加上趨勢(shì)的分析，則可以修正出更具發(fā)展性的趨勢(shì)敏感性。中高度流失率大客戶(hù)流失率大客戶(hù)平均數(shù)據(jù)收入大客戶(hù)語(yǔ)音收入大客戶(hù)其他收入中高端TD新裝數(shù)指標(biāo)4.5%-

17、10.6%2.6%-7.9%0.2%0.3%敏感性年月環(huán)比平均值-0.1%0.2%0.01%-0.4%0.2%4%5.5%-10.8%2.3%-7.0%0.3%3.2%趨勢(shì)敏感性若以3%為閥值，則中高端TD新裝用戶(hù)指標(biāo)為關(guān)鍵指標(biāo)4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 2010年移動(dòng)公司-上市公司整體業(yè)績(jī)考核指體系稅前利潤(rùn)總和平均資產(chǎn)總額總資產(chǎn)報(bào)酬率年初資產(chǎn)總額年末資產(chǎn)總額+1/2凈利潤(rùn)+利息支出收入支出省公司客戶(hù)滿(mǎn)意度F客戶(hù)滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度省公司當(dāng)年客戶(hù)滿(mǎn)意度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)年客戶(hù)滿(mǎn)意度省公司分解權(quán)重客戶(hù)滿(mǎn)意度30%20%30%20%F：當(dāng)客戶(hù)滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度=13% : 20當(dāng)4%=客戶(hù)滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度13

18、% : （客戶(hù)滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度-4%)*12/9%當(dāng)客戶(hù)滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度4%客戶(hù)滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度*12/4%運(yùn)營(yíng)收入分解方向？由圖形展示的指標(biāo)方向，確定接下來(lái)的分解方向。上圖黃色指標(biāo)，為考核指標(biāo)，指標(biāo)下百分比是權(quán)重分解方向？其他收入+4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 2010年移動(dòng)公司-省公司整體業(yè)績(jī)考核指體系凈利潤(rùn)收入支出EBITDA率EBITDA利息稅金折舊攤銷(xiāo)+平均資產(chǎn)總額年初資產(chǎn)總額年末資產(chǎn)總額+1/2運(yùn)營(yíng)收入其他收入+其他支出資本支出+收入資本支出占收入比重資本支出客戶(hù)滿(mǎn)意度綜合滿(mǎn)意度產(chǎn)品-滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度客戶(hù)感知短板滿(mǎn)意度+產(chǎn)品方向渠道方向支撐方向服務(wù)方向其他方向+渠道-滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度支

19、撐-滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度服務(wù)-滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度其他-滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度FFFFF短板方向1短板方向2+其他-滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度F其他-滿(mǎn)意度領(lǐng)先程度F7%15%16%8%5%5%分解方向？4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 2010年移動(dòng)公司-省公司整體業(yè)績(jī)考核指體系網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量掉話(huà)率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)下載率得分GPRS下載速率TD下載速率+數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)平均費(fèi)用數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)用戶(hù)數(shù)數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)收入接通率統(tǒng)計(jì)GSM掉話(huà)率統(tǒng)計(jì)TD掉話(huà)率測(cè)試TD掉話(huà)率測(cè)試GSM掉話(huà)率統(tǒng)計(jì)GSM接通率統(tǒng)計(jì)TD接通率測(cè)試TD接通率測(cè)試GSM接通率+X手機(jī)游戲用戶(hù)數(shù)手機(jī)視頻用戶(hù)數(shù)手機(jī)錢(qián)包用戶(hù)數(shù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)用戶(hù)數(shù)全曲下載用戶(hù)數(shù)普通數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)用戶(hù)

20、數(shù)手機(jī)閱讀用戶(hù)數(shù)+集團(tuán)客戶(hù)收入信息化收入集團(tuán)客戶(hù)數(shù)+普遍集團(tuán)客戶(hù)數(shù)重要集團(tuán)客戶(hù)數(shù)重要集團(tuán)客戶(hù)覆蓋率重要集團(tuán)客戶(hù)備案數(shù)X傳統(tǒng)收入行業(yè)應(yīng)用收入轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)收入TD 集團(tuán)業(yè)務(wù)收入MAS/ADC 收入+中高端客戶(hù)數(shù)TD客戶(hù)數(shù)分解方向？分解方向？分解方向？5%3%3%1%1%3%4%4%6%6%4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 2010年移動(dòng)公司-績(jī)效專(zhuān)題的指標(biāo)分解運(yùn)營(yíng)收入問(wèn)題1：如何增加營(yíng)業(yè)收入？和分解營(yíng)業(yè)收入，找出關(guān)鍵增收路徑？問(wèn)題2：如何增加戰(zhàn)略性增值用戶(hù)數(shù)，從而改變用戶(hù)習(xí)慣？戰(zhàn)略數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)用戶(hù)數(shù)中高端客戶(hù)數(shù)問(wèn)題3：如何增加中高端客戶(hù)？什么樣的客戶(hù)特征，容易轉(zhuǎn)化成中高端用戶(hù)？問(wèn)題3：如何增加TD客

21、戶(hù)？TD客戶(hù)體驗(yàn)如何？適用人群是什么？消費(fèi)特征是什么？TD客戶(hù)數(shù)績(jī)效專(zhuān)題的指標(biāo)分解，有利于下級(jí)組織的指標(biāo)建立、和戰(zhàn)略操作！4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 2010年移動(dòng)公司-TD發(fā)展專(zhuān)題的指標(biāo)分解TD客戶(hù)數(shù)中高端TD客戶(hù)數(shù)集團(tuán)TD客戶(hù)數(shù)+中高端TD流失客戶(hù)中高端TD新增客戶(hù)集團(tuán)TD用戶(hù)流失集團(tuán)TD用戶(hù)新增潛在客戶(hù)轉(zhuǎn)入新客戶(hù)本網(wǎng)潛在客戶(hù)轉(zhuǎn)入+他網(wǎng)3G客戶(hù)轉(zhuǎn)入+無(wú)營(yíng)銷(xiāo)推薦有營(yíng)銷(xiāo)推薦有策反推薦無(wú)策反推薦+無(wú)投訴有投訴+無(wú)解決有解決+無(wú)挽留有挽留+無(wú)較高網(wǎng)絡(luò)異常有較高網(wǎng)絡(luò)異常+下載率異常接通率異常掉話(huà)率異常皆異常+集團(tuán)TD用戶(hù)保有中高端TD保有客戶(hù)+營(yíng)銷(xiāo)成功率潛在客戶(hù)無(wú)客戶(hù)關(guān)懷有客戶(hù)關(guān)懷+X錯(cuò)位用

22、戶(hù)高端2G用戶(hù)數(shù)據(jù)愛(ài)好用戶(hù)+音樂(lè)、影視商務(wù)溝通理財(cái)體育+無(wú)體驗(yàn)有體驗(yàn)+有使用量異常無(wú)使用量異常3G沉默微量3G使用+策反成功率策反用戶(hù)X服務(wù)優(yōu)勢(shì)策反價(jià)格優(yōu)勢(shì)策反+4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 指標(biāo)體系的分層根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，形成并制定戰(zhàn)略完成后，集團(tuán)企業(yè)就會(huì)發(fā)布針對(duì)此一級(jí)KPI。而分公司，以分公司的自身情況，并貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略精神，發(fā)布自己的二級(jí)KPI。最后個(gè)職能部門(mén)，又會(huì)根據(jù)各分公司具體的職能，發(fā)布以職能相關(guān)的KPI，落實(shí)到相關(guān)的工作崗位上。指標(biāo)A企業(yè)戰(zhàn)略一級(jí)KPI指標(biāo)B指標(biāo)C指標(biāo)D指標(biāo)E集體企業(yè)分公司A指標(biāo)A企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)B指標(biāo)C指標(biāo)D指標(biāo)E二級(jí)KPI分公司B分公司C分公司D分公司E分公

23、司F職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)指標(biāo)S指標(biāo)Q指標(biāo)W指標(biāo)E指標(biāo)Z業(yè)務(wù)職能業(yè)務(wù)KPI職業(yè)角色職業(yè)角色職業(yè)角色職業(yè)角色指標(biāo)X指標(biāo)Y指標(biāo)Z如圖，企業(yè)各級(jí)層上的指標(biāo)體系是不一樣的，必須在各個(gè)指標(biāo)體系上，建立聯(lián)系，才能能統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略。個(gè)人KPI4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的權(quán)重指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定在實(shí)施時(shí)由項(xiàng)目小組邀請(qǐng)專(zhuān)家通過(guò)打分的方法確定指標(biāo)權(quán)重，之后由績(jī)效評(píng)估委員會(huì)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估體系的審閱和調(diào)整時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標(biāo)的重要程度以及期望的評(píng)估力度，調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重。由指標(biāo)敏感性和趨勢(shì)敏感性，來(lái)推演相應(yīng)權(quán)重。由角色分工來(lái)指導(dǎo)權(quán)重。財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心部門(mén)網(wǎng)絡(luò)中心部門(mén)職能部門(mén)

24、*各類(lèi)權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門(mén)的具體工作而變化，比如計(jì)劃財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)權(quán)重會(huì)加大總經(jīng)理 的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類(lèi)/營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門(mén)一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小10%10%10%2015%15%30%30%40%40%30%60%15%35%15%20%客戶(hù)類(lèi)服務(wù)類(lèi)/營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)員工管理指標(biāo)4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的權(quán)重權(quán)重的意義、突出重點(diǎn)目標(biāo)、提現(xiàn)意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念、直接影響評(píng)價(jià)結(jié)果、是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒。指標(biāo)權(quán)重的原則戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則、拾遺補(bǔ)缺原則、系統(tǒng)優(yōu)化原則。指標(biāo)大類(lèi)指標(biāo)名稱(chēng)計(jì)算方法考核頻度目標(biāo)值數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重財(cái)務(wù)利潤(rùn)運(yùn)

25、營(yíng)收入資本開(kāi)支占收入比凈資產(chǎn)收益率10%5%5%5%客戶(hù)客戶(hù)滿(mǎn)意度中高端客戶(hù)數(shù)集團(tuán)客戶(hù)業(yè)務(wù)投訴處理及時(shí)率10%10%5%10%內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)成功數(shù)10%10%員工人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿(mǎn)意度10%10%表樣4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的權(quán)重權(quán)重設(shè)置的其他要點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用線(xiàn)性變化算比例原因過(guò)高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指

26、標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的目標(biāo)值指標(biāo)的目標(biāo)值定制在項(xiàng)目的實(shí)施階段，由項(xiàng)目小組會(huì)同各部門(mén)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、歷史數(shù)據(jù)、公司的全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)、制定各個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值。指標(biāo)的目標(biāo)值分解，是特指那些可以量化的客觀指標(biāo)，通過(guò)對(duì)時(shí)間維度、和區(qū)域維度的分解，逐級(jí)落實(shí)指標(biāo)的過(guò)程。以歷史數(shù)據(jù)為參考的時(shí)間分解計(jì)劃數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12歷史的趨勢(shì)線(xiàn)目標(biāo)值的時(shí)間分解不僅需要關(guān)注歷史數(shù)據(jù)，還要參照該指標(biāo)發(fā)展趨勢(shì)才合理安

27、排執(zhí)行進(jìn)度以歷史數(shù)據(jù)為參考的區(qū)域分解對(duì)于指標(biāo)目標(biāo)值區(qū)域的分解，參照局域內(nèi)該指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)，以及指標(biāo)的趨勢(shì)指標(biāo)。對(duì)于個(gè)人指標(biāo)目標(biāo)值的區(qū)域分解，存在網(wǎng)格化管理的前提。指標(biāo)的目標(biāo)值的分解4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 完整KPI指標(biāo)體系的意義提供多視圖的KPI體系展現(xiàn)。能夠快速的串接至、流程體系、績(jī)效評(píng)估體系、推演體系。完整的KPI體系、將貫穿績(jī)效管理的計(jì)劃、監(jiān)控、評(píng)估的整個(gè)過(guò)程。它是上述過(guò)程的有力輔助工具。4.2 可度量的KPI實(shí)現(xiàn)績(jī)效的指標(biāo)通常使用可以量化的指標(biāo)作為考核依據(jù)（依照SMART原則）。由CPM的系統(tǒng)定義，而來(lái)的三大KPI來(lái)源：企業(yè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)ETL數(shù)據(jù)庫(kù)構(gòu)架指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)體系A(chǔ)指標(biāo)體系B

28、指標(biāo)體系C生成指標(biāo)SMART原則：S-具體的（Specific）-目標(biāo)是不是具體的？M-可衡量的（Measurable）-目標(biāo)是不是可以衡量的？A-可達(dá)到的（Attainable）-目標(biāo)能否達(dá)到？R-相關(guān)的（Relevant）-目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)的？T-基于時(shí)間的（Timebased）-目標(biāo)有無(wú)明確的時(shí)間要求？由BI數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)匯集的KPI指標(biāo)由BAM而來(lái)的KPI指標(biāo)由定性評(píng)價(jià)而來(lái)的KPI指標(biāo)由BI數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)匯集的KPI指標(biāo)4.2 可度量的KPI實(shí)現(xiàn)BAM專(zhuān)題是以專(zhuān)題分析的形式，參照業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控建模方法，構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程模型，基于過(guò)程模型抽取業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，綜合應(yīng)用異動(dòng)分析、趨勢(shì)分析等

29、方法，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的分析和監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)異常及問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控預(yù)警，并通過(guò)指標(biāo)的多維分析，進(jìn)一步定位問(wèn)題的原因。 專(zhuān)題建設(shè)包括以下內(nèi)容：專(zhuān)題模型管理;專(zhuān)題拓?fù)?規(guī)范編寫(xiě)專(zhuān)題包括：營(yíng)銷(xiāo)流程；客戶(hù)接聽(tīng)流程；產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程；編號(hào)KPI-IDKPI名稱(chēng)KPI描述監(jiān)控維度建議采集間隔1營(yíng)銷(xiāo)成功率營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)群的最終成功率區(qū)域60分鐘2營(yíng)銷(xiāo)接觸率營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)群的接觸客戶(hù)率區(qū)域60分鐘3采集4.2 度量-KPI的實(shí)現(xiàn)定性的指標(biāo)通常對(duì)于指標(biāo)的達(dá)成狀況進(jìn)行盡可能詳盡的描述，然后以評(píng)估表的形式加以明確。定性指標(biāo)的需要有一根據(jù)級(jí)別和權(quán)重計(jì)算得分的公式。定性指標(biāo)的需要有一套支持其設(shè)計(jì)和評(píng)定的流程，該流程完成

30、對(duì)指標(biāo)的設(shè)計(jì)審批和評(píng)定審批。定性指標(biāo)可以有單項(xiàng)評(píng)定組成、也可由多項(xiàng)評(píng)定組成。除了可度量的定量指標(biāo)，在指標(biāo)體系的組成時(shí)，還會(huì)需要定性的指標(biāo)。定性指標(biāo)的評(píng)定還可以來(lái)自外部測(cè)評(píng)信息的導(dǎo)入BIBAM定性指標(biāo)CPM指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)體系A(chǔ)指標(biāo)體系B指標(biāo)體系C4.3 監(jiān)控-KPI通過(guò)過(guò)程考核指標(biāo)，跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)鍵活動(dòng)，用于激勵(lì)人員和控制流程。面向關(guān)鍵流程的監(jiān)控通過(guò)產(chǎn)出考核過(guò)程指標(biāo)，跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果，用于控制資源的利用。面向重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)歸類(lèi)的監(jiān)控指標(biāo)體系建立后，是一套由上至下的指標(biāo)樹(shù)。通過(guò)監(jiān)控分解后的指標(biāo)，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的早期預(yù)警，控制風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整依據(jù)。資源投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程客戶(hù)過(guò)程指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)客戶(hù)滿(mǎn)意度

31、面向重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)維度的監(jiān)控大多數(shù)指標(biāo)是具有維度的，比如時(shí)間維度、地域維度，等維度，通過(guò)在重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)各個(gè)維度上監(jiān)控，有助于在經(jīng)營(yíng)分析中，尋找異常指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素?；?dòng)指標(biāo)的監(jiān)控與趨勢(shì)指標(biāo)對(duì)滯后指標(biāo)的監(jiān)控日指標(biāo)對(duì)月指標(biāo)的監(jiān)控4.3 監(jiān)控-KPI監(jiān)控的方法通過(guò)KPI具有的一些特征、評(píng)價(jià)方法、維度特征、閥值確定來(lái)鎖定異常KPI評(píng)價(jià)方法包括：離散度、可信度、擬合度。常見(jiàn)的維度特征包括：時(shí)間、歸屬區(qū)域、業(yè)務(wù)特征、費(fèi)項(xiàng)分類(lèi)。閥值確定的方法如，控制圖法。監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)的采集面向系統(tǒng)間接口的采集或者基于企業(yè)數(shù)據(jù)總線(xiàn)的采集面向BI系統(tǒng)的不同時(shí)間粒度采集面向BPM（業(yè)務(wù)流程管理）的切面過(guò)濾采集嵌入關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部流程

32、的過(guò)濾采集5 績(jī)效調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化調(diào)整的因素自身資源變化不可抗拒的社會(huì)因素調(diào)整的方式績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的調(diào)整業(yè)務(wù)流程的調(diào)整資源的協(xié)調(diào)與調(diào)整由市場(chǎng)環(huán)境變化引發(fā)的戰(zhàn)略調(diào)整這種調(diào)整不是一年、或者半年，而是動(dòng)態(tài)的調(diào)整，甚至經(jīng)常做，這種調(diào)整能夠激發(fā)員工，同時(shí)將員工的注意力集中于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)上。雖然計(jì)劃和目標(biāo)具有嚴(yán)肅性，但不排除一些靈活的計(jì)劃的更改。9 績(jī)效指標(biāo)的監(jiān)控與預(yù)警如5.4章所述的監(jiān)控內(nèi)容，進(jìn)行監(jiān)控。只是績(jī)效指標(biāo)的監(jiān)控，不再對(duì)流程進(jìn)行監(jiān)控，也就是非事件型的監(jiān)控，而是日指標(biāo)對(duì)月指標(biāo)的監(jiān)控、月指標(biāo)對(duì)年指標(biāo)的監(jiān)控。E-Mail功能模塊儀表盤(pán)短信和彩信指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)體系A(chǔ)指標(biāo)體系B指標(biāo)體系C監(jiān)控

33、模塊9 績(jī)效指標(biāo)的事件引入關(guān)鍵事件的記錄系統(tǒng)觸發(fā)事件事件作用域和關(guān)鍵因素與KPI展現(xiàn)、績(jī)效得分相關(guān)的事件展示對(duì)于影響日常運(yùn)作的異常現(xiàn)象填寫(xiě)“關(guān)鍵事件記錄”。對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略圖的調(diào)整、績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整、考核內(nèi)容發(fā)生變化，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成相應(yīng)的事件。對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)發(fā)生的突變，系統(tǒng)自動(dòng)生成對(duì)滯后指標(biāo)的事件。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)啟動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)相應(yīng)事件。注意，由于是KPI事件，所以在關(guān)注的時(shí)候，需要明確事件的作用區(qū)域、或其他業(yè)務(wù)維度，如需要明確，還要注明影響的指標(biāo)域。在KPI的監(jiān)控圖、趨勢(shì)圖、計(jì)分趨勢(shì)圖上，按照事件等級(jí)，在趨勢(shì)圖上顯示事件。同時(shí)可簡(jiǎn)便的了解事件的具體內(nèi)容。10 績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容一部分是按照考核方案建立的指標(biāo)體系的考核結(jié)果，由系統(tǒng)生成的考核結(jié)果，即通過(guò)目標(biāo)值、權(quán)重、和計(jì)算公式、參數(shù)計(jì)算的最終的各項(xiàng)指標(biāo)得分合計(jì)。他是對(duì)單個(gè)考核實(shí)體的一個(gè)考核周期內(nèi)，一次評(píng)價(jià)。另一部?jī)?nèi)容是，在考核發(fā)起實(shí)體建立的，內(nèi)部考核實(shí)體的連續(xù)績(jī)