有限公司全面預(yù)算管理制度(最終版)

1、第一章總則第一條釋義全面預(yù)算管理即對公司的投融資行為、經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)運行在既定預(yù)算年度 內(nèi)的情況進行全面預(yù)期，制定經(jīng)營目標體系，并按預(yù)期目標模擬年度經(jīng)營財務(wù)數(shù) 據(jù)，設(shè)立經(jīng)營行為的努力和控制標準，并據(jù)此進行運行控制、分析考核、反饋評 價的管理制度。第二條目的.推進戰(zhàn)略目標管理通過編制全面預(yù)算細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計戈IJ,對公司整體經(jīng)營活動 進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。.為績效管理提供制度基礎(chǔ)全面預(yù)算是公司實施績效管理的基礎(chǔ)，是進行員工績效考核的主要依據(jù)。通 過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立了一定的行為標準，明確工作 努力的方向，促使其行為符

2、合公司戰(zhàn)略目標及預(yù)算的要求。.(, 促進資源利用效率的提高通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方 法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置， 提高資源利用效率。5.強化事中控制與成本監(jiān)控全面預(yù)算是公司管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng) 營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措 施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險，加強對費用支出的控制， 有效降低公司的營運成本。第三條范圍包括公司所有收支項目。第二章預(yù)算責(zé)任中心的劃分第四條定義責(zé)任中心即公司內(nèi)部為整體目標的實現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動，并承擔(dān)著與經(jīng)

3、營管理決 策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任的單位。第五條劃分責(zé)任中心的意義(-)劃分責(zé)任中心，可以將公司的整體經(jīng)營責(zé)任目標和具體的責(zé)任預(yù)算 目標按照組織結(jié)構(gòu)的層級關(guān)系逐級分解，使各責(zé)任中心明確各自的預(yù)算目標，通 過各層責(zé)任中心預(yù)算目標及考核目標的實現(xiàn)保證公司整體目標的實現(xiàn)。(二)劃分責(zé)任中心，便于制定預(yù)算編制的組織、執(zhí)行及執(zhí)行監(jiān)督、考核 等基本程序與操作規(guī)范。第六條責(zé)任中心的分類根據(jù)控制區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小和下放給各級管理人員決策責(zé)任的性質(zhì)和層 次，責(zé)任中心可分為四個層次：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。(-)利潤中心：指負有利潤責(zé)任的公司或部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。利潤中心的管理 責(zé)任人對本單

4、位的整體供產(chǎn)銷經(jīng)營活動負責(zé)，并具有經(jīng)營自主權(quán)，管理責(zé)任人具 有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素；其管理責(zé)任人以經(jīng)營利 潤為決策準則。!偉誠公司整體為一個利潤中心。(二)收入中心：指負有銷售收入和銷售費用責(zé)任的儲售部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。收 入中心的管理責(zé)任人對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負責(zé)；管理責(zé)任人的決策能夠 影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售 回款等；其管理責(zé)任人以銷售收入和銷售費用為決策準則。公司營箱中心為收入中心。（三）成本中心：指負有物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以及部分直接可控費用責(zé)任的 部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人；成本中心的管

5、理責(zé)任人對本部門涉及的有關(guān)物資 采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以及部分費用負責(zé)；其決策能夠影響決定公司物 資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控費用的主要因素，包括采購單 價、單位采購成本、單位產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量、單位產(chǎn)品生產(chǎn)耗時、部分采購費用明 細項等；管理責(zé)任人以物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理 費用為決策準則；成本中心的劃分一般按生產(chǎn)經(jīng)營的作業(yè)流程劃分為采購成本中 心和生產(chǎn)成本中心，分別對采購成本和生產(chǎn)成本負責(zé)。公司的物控部門為采購成本中心，紙品中心和印刷中心為生產(chǎn)成本中心。（四）費用中心（負有期間費用（管理費用、財務(wù)費用）控制責(zé)任的職能部門，以及相應(yīng)的 管理責(zé)任人；費

6、用中心的管理責(zé)任人對本部門涉及的有關(guān)期間費用負責(zé)；其決策 能夠影響決定本單位期間費用的主要因素，包括各管理費用和財務(wù)費用明細項； 管理責(zé)任人以管理費用和財務(wù)費用為決策準則。公司各管理職能部門為費用中心。第三章預(yù)算的組織及關(guān)系第七條預(yù)算組織的目的預(yù)算組織是基于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)而設(shè)計的推進企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)組織，也 是完成預(yù)算目標制定、預(yù)算編制和修訂、預(yù)算考核及控制的主體機構(gòu)。預(yù)算組織的設(shè)立使得預(yù)算工作處于一個有機動態(tài)的管理系統(tǒng)當中，為企業(yè)預(yù)算目標的貫徹和實現(xiàn)提供了根本保證。第八條預(yù)算組織體系的要素：預(yù)算組織體系的要素包括：預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)及監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算 編制執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算考評機構(gòu)。（-

7、）.。預(yù)算決策機構(gòu).董事會為預(yù)算管理體系的最高決策機構(gòu)。董事會主要職責(zé)：制定公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標；根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營計劃及目標；審議審批公司的年度預(yù)算和決算；審議審批預(yù)算調(diào)整案；其他預(yù)算管理重大事宜決策。.預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會具體處理預(yù)算管理事宜，確保公司預(yù)算管理實施的權(quán)威性、 科學(xué)性和規(guī)范性，預(yù)算管理委員會為非常設(shè)機構(gòu)。預(yù)算管理委員會的構(gòu)成：預(yù)算管理委員會由總經(jīng)理（常務(wù)副總經(jīng)理）任主任, 財務(wù)總監(jiān)任副主任，成員由總經(jīng)理辦公會成員、計劃財務(wù)部經(jīng)理組成。預(yù)算委員 會會議根據(jù)會議議程，可以召集與會議議題有關(guān)的其他人員到會介紹有關(guān)情況或 聽取有關(guān)意見，但列席會議的非委員成員不介

8、入會議議事，不參與表決。預(yù)算委 員會作出的決議，必須經(jīng)預(yù)算委員會全體委員的過半數(shù)表決通過方為有效。預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)：組織擬訂公司年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標（包括總目標和目標分解體 系）、預(yù)算編制方針和預(yù)算編制程序，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法，報董事會批準; 審核公司計劃財務(wù)部提交的公司年度總預(yù)算草案和各部門年度預(yù)算，上 報董事會；經(jīng)董事長簽批后下達正式預(yù)算；根據(jù)需要，調(diào)整及修訂年度預(yù)算；審批與預(yù)算相關(guān)的控制政策和考核標準；審核超預(yù)算支出及其處理建議；召集預(yù)算執(zhí)行分析會議，并決定考核、處理方案或修正預(yù)算的意見； 仲裁有關(guān)預(yù)算沖突。（三）預(yù)算組織機構(gòu)及監(jiān)督執(zhí)行機構(gòu)計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部在預(yù)算管理委員會

9、直接領(lǐng)導(dǎo)下具體負責(zé)全面預(yù)算管理文件編撰、預(yù) 算指標的測定、預(yù)算的匯總編制、最終預(yù)算任務(wù)的下達、預(yù)算過程的監(jiān)督和結(jié)果 的評價等組織工作和匯總編制工作。主要職責(zé)：負責(zé)綜合、平衡、控制、調(diào)整各部門預(yù)算草案，對所有的調(diào)整事項作出 書面說明，并報公司財務(wù)總監(jiān)及預(yù)算管理委員會，以確定公司的整體預(yù) 算；編制財務(wù)預(yù)算，即利潤預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、資金預(yù)算；編制本部門的費用預(yù)算；匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進行預(yù)算執(zhí)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān) 數(shù)據(jù)和報告，向預(yù)算管理委員會反饋報告；對超出預(yù)算的支出項目進行初步審核。（四）預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)公司各部門預(yù)算的編制是以公司的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，劃分各個預(yù)算責(zé)任中心來進行編制

10、的。公司的各部門都是預(yù)算編制的執(zhí)行機構(gòu)。 公司各部門的主要職責(zé)：根據(jù)預(yù)算管理委員會下達的預(yù)算目標，將公司整體預(yù)算編制要求與本部 門的實際情況相結(jié)合，具體制定本部門該年度的預(yù)算計戈IJ;對預(yù)算依據(jù)、測算基礎(chǔ)和計劃控制措施進行詳細說明；在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù), 加強預(yù)算自律，嚴格控制預(yù)算外行為；定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；預(yù)算沖突上報。（五）預(yù)算考評機構(gòu).計劃財務(wù)部制定預(yù)算考核標準及控制政策，匯總預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，并對預(yù)算執(zhí)行情況進 行差異分析；為預(yù)算考評提供數(shù)據(jù).預(yù)算管理委員會審批與預(yù)算相關(guān)的考核標準與控制政策。.人力資源部根據(jù)預(yù)算實際執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，及已經(jīng)批

11、準的預(yù)算執(zhí)行考核標準提出考核的具 體意見；執(zhí)行已經(jīng)預(yù)算管理委員會批準的考核措施。第四章預(yù)算目標的確定與分解第九條 預(yù)算目標確定與分解的目的保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；確保各層責(zé)任中心的所有經(jīng)營活動均在量化的預(yù)算指標體系下運作，增強企 業(yè)整體的控制與考核的可操作性；為預(yù)算編制提供前提和基礎(chǔ)，使預(yù)算成為企業(yè)管理的導(dǎo)向。第十條預(yù)算目標設(shè)定的原則：預(yù)算目標的確定需考慮行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場 規(guī)劃與導(dǎo)向等因素。預(yù)算目標的確定遵循先進性與現(xiàn)實性相結(jié)合的原則。預(yù)算的先進性是指預(yù)算 是要經(jīng)過企業(yè)員工的努力才能夠完成的。先進的預(yù)算有利于調(diào)動企業(yè)員工的生產(chǎn) 經(jīng)營的積極性和實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的

12、短期目標。預(yù)算的現(xiàn)實性是指人們經(jīng)過 努力確實具有完成預(yù)算的可能性。預(yù)算只有同時具備先進性和現(xiàn)實性，才可能具 有科學(xué)性。第十一條 預(yù)算目標體系構(gòu)成預(yù)算目標體系由公司層面的總目標體系與各責(zé)任中心的分目標體系構(gòu)成.第十二條 預(yù)算目標確定及分解程序：2.重點預(yù)算目標列示以下列示了主要的責(zé)任預(yù)算目標:單位重點預(yù)算目標公司層間利潤總額 息稅前利潤 收入總額*成本、費用總額 毛利率凈資產(chǎn)利潤率 經(jīng)營活動現(xiàn)金流收入中心收入總額 銷售費用總額 銷售費用率成本總額單位重點預(yù)算目標成本中心單位產(chǎn)品成本成本率（成本總額/收入總額）費用中心費用總額 分項費用總額第五章預(yù)算編制及調(diào)整第十三條.第十崢 預(yù)算的編制期及執(zhí)行期

13、年度預(yù)算的編制期為預(yù)算執(zhí)行期前一年的10月15日之后。公司在戰(zhàn)略目標 及年度經(jīng)營計劃目標確定后，各責(zé)任中心在編制年度經(jīng)營計劃時編制年度預(yù)算。預(yù)算的執(zhí)行期為每年的1月1日至12月31日。各部門在編制年度經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上編制年度預(yù)算，并將年度預(yù)算分解至季 度，再將季度預(yù)算分解至月度。第十五條預(yù)算編制的方式預(yù)算編制按照責(zé)任中心采取分層逐級編制，逐級匯總的辦法；預(yù)算編制采取 自上而下與自下而上相結(jié)合的原則。第十六條預(yù)算編制方針（1）公司利潤規(guī)劃：公司目標利潤由公司董事會制定。（2）公司收入預(yù)算方針：以因素分析為基礎(chǔ)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特性采取經(jīng)營年度環(huán)比預(yù)算或定基預(yù) 算。（3）成本預(yù)算方針：生產(chǎn)成本預(yù)算與

14、業(yè)務(wù)量掛鉤，采用彈性預(yù)算；制造費用根據(jù)不同的項目采用 彈性預(yù)算或固定預(yù)算。（4）部門費用預(yù)算編制方針：對于日常費用，采用固定預(yù)算，按照部門費用歷史的數(shù)據(jù)以及公司的費用標 準及人數(shù)等因素制定；對于專項事務(wù)產(chǎn)生的費用，采用零基預(yù)算，重新審核部門 專項職能的必要性并制定預(yù)算額。（5）投資與研究開發(fā)費用預(yù)算：）采用零基預(yù)算。對投資與研究開發(fā)項目的必要性進行審核并制定預(yù)算額。（6）籌資方針：由計劃財務(wù)部負責(zé)根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算對資金流進行預(yù)期規(guī)劃，在既定的財務(wù) 風(fēng)險和資本結(jié)構(gòu)限制條件下，以零基方針進行預(yù)算。（7）其他基準：包括公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準、預(yù)算外費用考評基準方針等。第十七條預(yù)算編制的程序：

15、第十八條預(yù)算編制的內(nèi)容預(yù)算編制內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算：銷售預(yù)算；（2）生產(chǎn)預(yù)算；直接材料消耗及采購預(yù)算；（4）直 接人工預(yù)算；（5）制造費用預(yù)算；（6）產(chǎn)品成本預(yù)算；（7）期末存貨預(yù)算；（8）銷售、 管理和財務(wù)費用預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況有關(guān)的各項預(yù)算。主要 包括：（1）現(xiàn)金預(yù)算；（2）預(yù)計損益表；預(yù)計資產(chǎn)負債表。資本預(yù)算，是指企業(yè)資本業(yè)務(wù)的預(yù)算，如企業(yè)固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、 更新、長期投資預(yù)算、長期投資項目的投資收益預(yù)算、籌資預(yù)算等。各部門及其預(yù)算編制內(nèi)容見下表:序號編制單位預(yù)算內(nèi)容1計劃財務(wù)部公司損益預(yù)算表 公司資產(chǎn)負債預(yù)算表 公司

16、現(xiàn)金預(yù)算表 公司生產(chǎn)成本預(yù)算表 公司銷貨成本預(yù)算表 公司管理費用預(yù)算表!C注：匯總填報 公司財務(wù)費用預(yù)算表 公司固定資產(chǎn)折舊預(yù)算表 公司稅金預(yù)算表本部門管理費用預(yù)算表 公司投融資預(yù)算表2營銷中心公司銷售收入預(yù)算表 公司銷售費用預(yù)算表3紙品中心生產(chǎn)預(yù)算表產(chǎn)品標準成本預(yù)算表制造費用預(yù)算表生產(chǎn)用固定資產(chǎn)采購預(yù)算表4印刷中心5技術(shù)中心研發(fā)費用預(yù)算表6物控部)采購預(yù)算表 庫存預(yù)算表7行政辦公室辦公用固定資產(chǎn)采購預(yù)算表本部門經(jīng)辦費用預(yù)算表，包括：水電費預(yù)算：修理費預(yù)算；(小車經(jīng)費預(yù)算；財產(chǎn)保險費預(yù)算：保安服務(wù)費預(yù)算：清潔服務(wù)費預(yù)算。本部門發(fā)生費用預(yù)算表，包括：差旅費、通訊費、業(yè)務(wù)招待費等。8人力資源部公司

17、工資、福利費預(yù)算本部門經(jīng)辦費用預(yù)算表，包括：待業(yè)、勞動保險費預(yù)算；培訓(xùn)費預(yù)算；招聘費預(yù)算本部門發(fā)生費用預(yù)算表，包括： 差旅費、通訊費、業(yè)務(wù)招待費等以上預(yù)算表格明J預(yù)算附表。各類預(yù)算內(nèi)容編制的程序如下圖第十九條在預(yù)算執(zhí)行過程中，采取受度滾動調(diào)整的方式,以季度階段性預(yù) 算執(zhí)行情況的總結(jié)反饋為基礎(chǔ)，及時對預(yù)算年度剩余各季度的預(yù)算標準進行適應(yīng) 性修正。季度滾動編制的具體操作規(guī)程如下：1）上年末（10月12月）制定下一年度全年預(yù)算和第一季度預(yù)算，同時 分解至13月的月度計劃，并同時估算2 4季度預(yù)算；2）第一季度結(jié)束前（3月中旬）制定2季度預(yù)算，并分解至46月月度計 戈IJ,同時調(diào)整3 4季度的估算；3

18、） I可 第二季度結(jié)束前（6月中旬）制定第3季度預(yù)算，并分解至7 9月月度 計劃,同時調(diào)整第4季度估算;5）第三季度結(jié)束前（9月中旬）制定第4季度預(yù)算，并分解至10 12月月 度計劃；6）第四季度結(jié)束前（10月）制定下一年度全年預(yù)算和下年度第一季度的季 度預(yù)算。以此類推。第二十條預(yù)算調(diào)整（-）預(yù)算調(diào)整的條件：.產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化。.國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化，如：國家相關(guān)稅收政策發(fā)生重大變化；國 家的行業(yè)政策發(fā)生重大變動。.公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整，如：出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門之間進行 整合，業(yè)務(wù)范圍進行調(diào)整等。.（. 預(yù)算委員會認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。如：各種突發(fā)事件，包括自然災(zāi) 害、公司核

19、心決策層的追加任務(wù)等。（二）預(yù)算調(diào)整的權(quán)限及程序預(yù)算調(diào)整申請：預(yù)算管理委員會在上述預(yù)算調(diào)整的條件發(fā)生時，可以提出預(yù) 算調(diào)整的申請；各部門也可提出預(yù)算調(diào)整申請，但需經(jīng)計劃財務(wù)部簽署調(diào)整分析 意見。預(yù)算調(diào)整的審議：預(yù)算調(diào)整申請后，應(yīng)經(jīng)由一定的審議，并提出審議意見。 由預(yù)算管理委員會進行審議。預(yù)算調(diào)整的批準：預(yù)算的批準由預(yù)算管理委員會提交公司董事會批準。（三）預(yù)算調(diào)整表格預(yù)算調(diào)整申請表申請部門:日預(yù)算項目預(yù)算數(shù)預(yù)算增減額Y預(yù)算增減幅度調(diào)整原因單位負責(zé)人：計劃財務(wù)部分析意見：預(yù)算管理委員會意見：預(yù)算調(diào)整通知書申請部門：預(yù)算項目：(原預(yù)算數(shù)預(yù)算增減額調(diào)整后預(yù)算數(shù)計劃財務(wù)部經(jīng)理簽字)財務(wù)總監(jiān)簽字：年月第六

20、章預(yù)算執(zhí)行與控制第二十一條預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)及職責(zé).各責(zé)任中心是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)；.實際經(jīng)營活動嚴格執(zhí)行分解的預(yù)算案各項標準；3.預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人是各責(zé)任中心的負責(zé)人。第二十二條預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控：. 一級監(jiān)控為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)自控，由各責(zé)任中心的負責(zé)人負責(zé)具體業(yè)務(wù)的 預(yù)算標準執(zhí)行督促和控制，根據(jù)本部門的責(zé)任預(yù)算控制資金及成本的支出，努力 達成和超過責(zé)任預(yù)算的收入利潤指標；.二級監(jiān)控為計劃財務(wù)部審核監(jiān)控，由計劃財務(wù)部依據(jù)預(yù)算標準對預(yù)算執(zhí) 行部門的各種經(jīng)濟行為實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)在預(yù)算標準框架下運 營；.三級監(jiān)控為高層審批監(jiān)控。預(yù)算內(nèi)支出，根據(jù)不同的審批權(quán)限由公司各部門負責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理 （

21、或常務(wù)副總經(jīng)理）、董事長審批。具體審批權(quán)限及流程見偉誠公司資金管理 制度。成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經(jīng)預(yù) 算管理委員會審批納入預(yù)算外支出。第二十三條預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度。第七章）第八章預(yù)算反饋第二十四條為保證預(yù)算目標的實現(xiàn)，應(yīng)對預(yù)算的執(zhí)行情況進行及時的反饋。第二十五條各個機構(gòu)對預(yù)算反饋的責(zé)任為：一、責(zé)任中心：.每月召開預(yù)算例會；根據(jù)本部門預(yù)算執(zhí)行情況，進行總結(jié)分析，確定下 期工作重點；.將本部門預(yù)算反饋表連同預(yù)算工作總結(jié)送交計劃財務(wù)部。二、計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部每月分部門編制預(yù)算執(zhí)行表，比較實際與預(yù)算目標的差異，并作 差異分析，作為財務(wù)部門檢

22、查和考評預(yù)算執(zhí)行情況的依據(jù)；對預(yù)算管理制度提出制度改進建議和相關(guān)的規(guī)程修正建議。三、預(yù)算管理委員會定期召開預(yù)算檢查工作會，預(yù)算檢查工作會的主要內(nèi)容：聽取計劃財務(wù)部關(guān)于公司預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告、預(yù)算考核報告以及制 度建議等；溝通公司預(yù)算執(zhí)行情況，確定工作重點，針對業(yè)務(wù)運行中存在的問題，及時進行協(xié)調(diào)，督促、幫助各部門積極完成預(yù)算。第九章預(yù)算考評第二十六條預(yù)算考核評價的內(nèi)容一、對公司經(jīng)營業(yè)績進行評價；二、對預(yù)算執(zhí)行者的考核評價；三、對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價。第二十七條預(yù)算評價的目的（-）考核各部門的預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性；（二）分析

23、各部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進下一期預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議；（三）評價公司整體預(yù)算完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，為管 理者做決策提供依據(jù)。第二十八條預(yù)算評價原則（-）目標原則：以預(yù)算目標為基準，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的 業(yè)績；（二）激勵原則：預(yù)算目標是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合；（三）時效原則：預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進行；（四）例外原則：對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理。（五）分級考核原則：在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上，預(yù)算考核要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層 次或預(yù)算目標的分解層次進行，堅持上級對下一級進行分級評價；（六）可控性原則：既各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅對其可以控制的 預(yù)算差額負責(zé)；（七）全面評價原則：以預(yù)算內(nèi)容為核心，進行財務(wù)指標與非財務(wù)指標相 結(jié)合的考核；（八）預(yù)算