崗位勝任力提升ppt課件

1、培訓大綱第一部分：崗位勝任力問題的提出與面臨的姿態(tài)第二部分：勝任力模型建立第三部分：勝任力培訓體系的建立第四部分：崗位勝任力測評方法和手段第五部分：崗位勝任力管理體系建立第六部分：如何提升崗位勝任力第一部分：崗位勝任力問題的提出與面臨的姿態(tài)什么是崗位勝任力崗位勝任力的提出崗位勝任力體系包含的內(nèi)容崗位勝任力在中國運用遇到的姿態(tài)崗位勝任力提升的價值什么是崗位勝任力崗位勝任力是指在特定任務崗位、組織環(huán)境和文化氣氛中有優(yōu)良成果者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì)，指承當職務職位的資歷與才干?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理,就是對員工的勝任力資源進展管理,包括對員工的勝任力資源進展合理利用和有效開發(fā)。合理利用

2、,就是對具有公司需求的勝任力的人才的獲取(包括:發(fā)現(xiàn)、鑒別、獲取)、配置和科學合理運用。有效開發(fā),是指對員工的現(xiàn)有勝任力的發(fā)揚、潛在勝任力的有效發(fā)掘以及勝任力的開展。 崗位勝任力構成了企業(yè)的中心競爭才干美國心思學家Spencer于1993年給出了一個較完好的定義，即勝任力competency就是“能將某一任務中有杰出成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我籠統(tǒng)、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技藝，即任何可以被可靠丈量或計數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與普通員工的個體的特征。 2、崗位勝任力的提出如何建立職業(yè)化員工隊伍？3、崗位勝任力的特點與任務崗位相關，是完成任務崗

3、位職責所必需具備的，因此帶有明顯崗位特性 是從表現(xiàn)優(yōu)秀的員工身上所提煉出來的，具有牽引和導向性 是可以衡量和測評的 是與本崗位相關聯(lián)的才干和素質(zhì)的綜合表達，既包含顯性的又包含隱性的才干和素質(zhì) 崗位勝任力體系規(guī)范體系任職資歷規(guī)范素質(zhì)模型培訓體系培訓課程體系培訓教材開發(fā)培訓師資隊伍建立培訓實施管理體系規(guī)范管理認證管理實施管理測評體系 專業(yè)實際測評行為才干測評素質(zhì)測評崗位勝任力體系4、崗位勝任力體系運用有利于優(yōu)化人才招聘與選拔系統(tǒng) 有利于優(yōu)化績效考核系統(tǒng) 有利于優(yōu)化職位管理系統(tǒng) 有利于優(yōu)化薪酬管理系統(tǒng) 有利于優(yōu)化培訓管理體系 有利于優(yōu)化員工職業(yè)生涯規(guī)劃 經(jīng)過深度才干的發(fā)掘和潛質(zhì)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)人才實踐行

4、為才干；科學準確地發(fā)布招聘信息，搜集和挑選應聘資料；更好地運用崗位勝任力測評工具，科學地選拔人才 ；合理提煉崗位勝任力的行為特征;引導員工做“正確的事，把對績效結果的控制從“事后轉向“事前和“事中，經(jīng)過對過程的控制來保證結果的實現(xiàn)，提高對結果的預見性和可控性;科學地有針對性地實施績效指點、績效診斷; 到達繼續(xù)提升員工績效的目的;結合優(yōu)良表現(xiàn)員工的特征和行為定義任務崗位的職責內(nèi)容；把獲得崗位勝任力資歷作為崗位聘用的前提條件，有利于更好地了解員工的才干情況，合理地調(diào)配人員，做到人崗匹配 ；建立以崗位勝任力為根底的薪酬體系，表達價值分配的公平性 ；實行與現(xiàn)職崗位相匹配的職級工資； 有利于提高培訓的針

5、對性和有效性 ；科學制定培訓方案，確立培訓內(nèi)容 ；把認證經(jīng)過率和崗位順應性、勝任力程度的提升作為培訓效果評價的主要根據(jù)，有利于科學評價培訓效果； 明確員工職業(yè)開展努力的方向；明確和建立員工職業(yè)提升的渠道和途徑；了解員工特質(zhì)，明確與個人才干、素質(zhì)匹配的職業(yè)，合理制定職業(yè)規(guī)劃，指點員工成出息步 ；人力資源管理轉型變革粗放式管理被動型管理本錢型管理人力資源管理精細化管理互動型管理投資型管理人力資本管理5、崗位勝任力在中國運用遇到的姿態(tài)規(guī)范的姿態(tài)規(guī)范不明或缺乏規(guī)范，導致勝任力界定的困惑和混沌；2工具的姿態(tài)測評方法和手段的簡單:“人難知也，江海缺乏以喻其深，山谷缺乏以配其險，浮云缺乏以比其變。蘇東坡研討

6、：崗位勝任力、素質(zhì)模型、任職資歷是什么關系？培訓大綱第一部分：崗位勝任力問題的提出與面臨的姿態(tài)第二部分：勝任力模型建立第三部分：勝任力培訓體系的建立第四部分：崗位勝任力測評方法和手段第五部分：崗位勝任力管理體系建立第六部分：如何提升崗位勝任力第二部分：勝任力模型建立為什么要建立勝任力模型勝任力模型構造與內(nèi)容任職資歷規(guī)范的建立素質(zhì)模型的構建三、崗位勝任力模型的建立 為什么要建立勝任力模型資歷審查根本素質(zhì)面試業(yè)務素質(zhì)面試綜合素質(zhì)面試與素質(zhì)模型的符合程度；崗位順應性；應聘人員質(zhì)量判別外表氣質(zhì)資料真實性個人閱歷與專長與崗位職責的吻合程度專業(yè)符合程度業(yè)務專長實踐操作處理實踐問題人才選拔漏斗實際職位勝任才

7、干協(xié)作性企業(yè)文化交融性悟性開展?jié)摿θ丝谌肆θ瞬娜瞬湃素斝哦炔桓咝Ф炔桓邌栴}不科學流程不合理周期長，本錢高招聘面試問題2、勝任力模型構造與內(nèi)容學歷任職情況專業(yè)閱歷關鍵知識/關鍵技藝 行為規(guī)范達標規(guī)范根本條件資歷規(guī)范任職資歷規(guī)范職業(yè)素養(yǎng)態(tài)度性格觀念認識素質(zhì)模型崗位勝任力模型四、任職資歷規(guī)范為什么要建立任職資歷規(guī)范目標結果過程控制能力績效行為 組織需求可以繼續(xù)推進其績效的才干，而銜接才干和績效的橋梁，就是行為。沒有行為就沒有話語權。什么樣的行為才是正確的和有效的，這是我們關注和研討的重點。有才干不等于有行為，更不等于有績效。才干是潛在的，只需在行為過程中發(fā)揚出來并且發(fā)明出績效才是真正的才干。否那么才

8、干能夠被閑置或用錯地方，也能夠是無效的才干。崗位任職資歷規(guī)范建立的原那么源于任務的原那么任職資歷規(guī)范的內(nèi)容一定要符合營業(yè)類崗位業(yè)務虛際運作的需求，是為勝利完成營業(yè)類崗位業(yè)務所必需的行為規(guī)范；任職資歷規(guī)范只針對關鍵任務要項而不需求涵蓋崗位任務中的一切行為?，F(xiàn)實性的原那么任職資歷規(guī)范要歸納提煉企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工的 勝利業(yè)務行為，反映企業(yè)員工職業(yè)化的實踐程度，使普通員工努力后可以做到的，因此，規(guī)范要具現(xiàn)實性。牽引性的原那么任職資歷規(guī)范是對績優(yōu)人員行為規(guī)律的概括和總結，同時參考了行業(yè)開展趨勢和興隆地域的閱歷，因此，某些規(guī)范對于員工來說是具有挑戰(zhàn)性的。不斷改良的原那么任職資歷規(guī)范是緊緊結合企業(yè)業(yè)務的，因此

9、隨著業(yè)務的開展，員工職業(yè)化程度的不斷提高，任職資歷規(guī)范的內(nèi)容和要求還應進展相應的調(diào)整以不斷牽引員工向前開展。2、任職資歷規(guī)范的構造學歷任職情況專業(yè)閱歷關鍵知識關鍵技藝行為規(guī)范達標規(guī)范根本條件資歷規(guī)范2、任職資歷規(guī)范的構造資歷規(guī)范任務要素n行為規(guī)范1達標規(guī)范1達標規(guī)范n行為規(guī)范n達標規(guī)范1達標規(guī)范n任務單元1任務要素1行為規(guī)范1達標規(guī)范1達標規(guī)范n行為規(guī)范n達標規(guī)范1達標規(guī)范n行為任務單元2任務單元n 知識技藝崗位知識專業(yè)知識專業(yè)技藝3、開發(fā)任職資歷規(guī)范的方法和步驟才干等級劃分的根據(jù)：崗位任務特點崗位任務職責才干現(xiàn)實差距企業(yè)戰(zhàn)略目的才干級差初級大客戶經(jīng)理中級大客戶經(jīng)理高級大客戶經(jīng)理初級集團客戶經(jīng)

10、理中級集團客戶經(jīng)理高級集團客戶經(jīng)理1粗制濫造目的、要求、方式不明確未做調(diào)研應付、未給予足夠的注重對任職資歷管理任務本身了解不深分配義務不明確2不完好分析、調(diào)研不深化對某類任務閱歷缺乏并了解不透投入不夠缺乏相應的方式3不合實踐或只適宜部分人未深化調(diào)研或調(diào)研缺乏對企業(yè)、詳細的任務特點不太了解對掌握的信息提煉不夠只針對一部分人而進展的設計，對整體情況不太了解閉門造車4、 開發(fā)任職資歷規(guī)范中的常見問題4操作性差規(guī)范不詳細級等定義不準細那么不細，或者過于精細規(guī)范未作精選，太繁、太雜5定義不準確對定義的對象不熟，閱歷缺乏對定義對象的任務范圍了解不夠提煉不夠本身歸納概括才干差6規(guī)范過高或過低，級差不明顯或過

11、于懸珠基準不明確或基準本身不適宜對任務目的和要求不太了解對企業(yè)的情況不太了解對級差沒有明確地定義或定義不準7有些規(guī)范與實踐任務的相關性不大沒有弄清任務重點，了解不透徹了解情況不全面提煉不夠4、判別勝任力規(guī)范設計好壞的規(guī)范：1能否顯著地域分任務業(yè)績，是判別一項勝任才干的獨一規(guī)范。也就是說，在實踐任務中，表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)普通的員工必需在所確認的勝任才干上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2判別一項勝任才干能否區(qū)分任務業(yè)績必需以客觀數(shù)據(jù)為根據(jù)。任何客觀判別，實際假設，和過去的閱歷必需有客觀數(shù)據(jù)的支持才干成立。 3可以反映在該崗位的主要職責和中心流程。4與崗位人員素質(zhì)相順應。5可以學習和模擬。6具有牽引作用

12、。1.綜合不以個別和特殊的證據(jù)而下結論。同一業(yè)績標準如果有含義相反的證據(jù)，則綜合；判別看本質(zhì)、主流，看近期。2.客觀性以結果和事實為根本3.相關性不超出標準4.慎重對于互相矛盾的證據(jù)，要進行復核、重新確認5.充分性應有足夠的證據(jù)評價要點技術業(yè)務等級評定的根據(jù)崗位薪酬程度確定的根據(jù)任職資歷規(guī)范是員工日常行為和任務的指引。 任職資歷規(guī)范是崗位勝任力認證和評審的根據(jù)。 任職資歷規(guī)范是招聘選拔的根據(jù)。 任職資歷規(guī)范是培訓管理的根據(jù)。 任職資歷規(guī)范是任務分析的根據(jù)。 5、任職資歷規(guī)范的運用五、素質(zhì)模型什么是素質(zhì)模型什么是素質(zhì)模型什么是素質(zhì)模型2、如何建立崗位素質(zhì)模型1建立素質(zhì)模型的流程戰(zhàn) 略 素質(zhì)研討與

13、開發(fā)1 素質(zhì)模型評價與確認 素質(zhì)模型的運用23選定職位選擇績優(yōu)人員行為事件訪談搜集數(shù)據(jù)，信息歸類與編碼提煉素質(zhì)工程描畫素質(zhì)特征建立素質(zhì)模型對素質(zhì)模型進展評價與驗證選擇標桿進展比較確認素質(zhì)模型戰(zhàn)略性人才規(guī)劃人員甑選調(diào)配績效管理薪酬管理培訓開發(fā)中心人才管理繼任者方案2關鍵事件訪談步驟訪談內(nèi)容引見闡明提煉與描畫任務所需的素質(zhì)特征進展行為事件訪談訪談資料整理與分析梳理任務職責關鍵事件訪談五步驟1 5 4 3 2 3素質(zhì)主題分析步驟2、被訪者個體分析1、建立分析小組1、對提煉的素質(zhì)主題進展分析與檢驗3、界定素質(zhì)要項定義、級別以及相應級別的內(nèi)容、事例、行為方式4、編制、一致素質(zhì)編碼3、素質(zhì)模型的構造A層內(nèi)

14、容層B層項目層C層指標層職業(yè)素養(yǎng)性格態(tài)度觀念認識學習才干人際了解才干關系建立搜集信息才干量化可操作目的量化可操作目的量化可操作目的自動性靈敏性堅韌性影響力成就導向客戶效力認識團隊協(xié)作精神獻身組織精神4、素質(zhì)模型的運用人才貯藏人才提升職業(yè)開展規(guī)劃人才調(diào)配素質(zhì)模型運用人才招聘培訓大綱第一部分：崗位勝任力問題的提出與面臨的姿態(tài)第二部分：勝任力模型建立第三部分：勝任力培訓體系的建立第四部分：崗位勝任力測評方法和手段第五部分：崗位勝任力管理體系建立第六部分：如何提升崗位勝任力第三部分：勝任力培訓體系的建立崗位勝任力管理體系包含的內(nèi)容；認證管理方法的建立；實施細那么的建立1、為什么要建立勝任力培訓體系建立

15、學習型組織繼續(xù)提升崗位勝任力博得競爭優(yōu)勢2、如何建立勝任力培訓體系教材開發(fā)課件制造與考試題庫培訓管理師資建立課程設置勝任力培訓體系設計知識技藝點培訓課程體系設置培訓教材客戶效力理念客戶稱心度管理現(xiàn)場管理溝通技巧質(zhì)量監(jiān)控開發(fā)流程專業(yè)性知識性針對性邏輯性可讀性嚴厲質(zhì)量考核制度三級審核實行經(jīng)濟獎懲質(zhì)量保證措施嚴厲質(zhì)量考核制度嚴厲質(zhì)量規(guī)范開發(fā)原那么教材開發(fā)需求分析案例搜集確立大綱編寫教案審核培訓大綱第一部分：崗位勝任力問題的提出與面臨的姿態(tài)第二部分：勝任力模型建立第三部分：勝任力培訓體系的建立第四部分：崗位勝任力測評方法和手段第五部分：崗位勝任力管理體系建立第六部分：如何提升崗位勝任力第四部分：崗位勝

16、任力測評方法和手段測評的方法和手段不同測評方法的適宜度評價方法與評價維度的順應性各種測評方法的操作復雜程度與總體運用頻率如何進展任職資歷規(guī)范的測評如何進展素質(zhì)測評如何開發(fā)測評題庫、主要測評工具和手段心思檢驗評價中心構造化面試度素質(zhì)檢查測評工具知識檢驗、不同測評方法的適宜度專業(yè)勝任素質(zhì)心理勝任素質(zhì)職業(yè)操守素質(zhì)行為勝任素質(zhì)心理測驗；評價中心；結構化面試360度素質(zhì)檢查知識測驗、評價中心評價方法與評價維度的順應性評價素質(zhì)項公文筐角色扮演無領導小組討論結構化行為面談戰(zhàn)略性的思考和行為建立關系高影響力的決策客戶導向培養(yǎng)人才遠景領導持續(xù)學習建立高績效團隊、各種測評方法的操作復雜程度與總體運用頻率評價方法使

17、用頻率操作復雜程度公文筐81角色扮演無領導小組討論44案例分析73結構化行為面談47管理游戲25確定題庫開發(fā)的原那么和方法-立足于崗位-可丈量-操作簡便-認證考試-行為面試-情景面試認證考試題庫行為才干測評題庫素質(zhì)測評題庫原 那么方 法5、測評題庫開發(fā)行為面試情景面試面 試讓應聘人員講述過去實踐發(fā)生的事件行為面試，或假定的事情情景面試事件必需與勝任力有很好的相關性 可據(jù)此判別其勝任力程度引導應聘人員詳細而詳細講出事件的細節(jié) 以及他的看法或行為事件必需包括STAR -Situation 情形Task 義務目的Action 動機/行為Result 結果手段 5W1HWhy 為什么 緣由或情形Whe

18、n & Where 何時 何地Who 誰 他的角色和其他涉及人員What 什么 義務/目的, 采用的行為, 結果How 如何 覺得 想法 動機確定題庫開發(fā)的原那么和方法2 素質(zhì)測評題庫開發(fā)與素質(zhì)本身嚴密相關當初為什么要把該素質(zhì)列入本崗位與日常任務嚴密相關經(jīng)常發(fā)生，反復發(fā)生想象有幾種答案答題者能夠會怎樣回答問題具有確定性不引起歧義，了解不發(fā)生偏向根據(jù)調(diào)查要點出題每一個素質(zhì)項都有相應的調(diào)查要點崗位和層級越高，標題就越復雜問題設計的隱晦、回答的難度加大根據(jù)權重確定題量。權重越高，被抽取的概率越大，題量越大。普通而言，權重和題量一樣多允許一定的反復率。同一系列崗位不同等級，允許不超越的反復；不同系列的崗位，允許不超越的反復。對同一個問題的不同回答，恰恰顯示了素質(zhì)的差別模擬測評3 行為才干測評題庫開發(fā)行為才干測評題庫主要是根據(jù)崗位任職資歷規(guī)范，著重調(diào)查員工的行為才干。著重調(diào)查與本崗位中心職責相關聯(lián)的行為才干調(diào)查日常任務中經(jīng)常反復發(fā)生的事件以行為面試為主，情景面試為輔不是對行為規(guī)范的每一項逐一提問，而是從各個不同的側面調(diào)查能否到達了行為規(guī)范同一類崗位不同等級，可以用一樣的問題提問，根據(jù)不同的回答來比較和判