《管理學》課程思政教案設計思路

1、PAGE PAGE 10管理學課程思政教案設計思路一、教學理念管理學課程思政教育工作包含人才培養(yǎng)的多個方面，從事管理學課程教學的教師更應當樹立正確的育人理念。管理學教師應該有立德樹人的使命感，愛崗敬業(yè)，發(fā)揮自身的作用。高校思政教育不僅是思政教師、輔導員的任務，更應該是所有教師的共同目標，所有的任課教師不僅要教會學生專業(yè)知識和技能，同時還應肩負傳遞思想的任務，引導學生樹立積極向上思想的觀念，養(yǎng)成健全人格，使思政教育貫穿整個教學過程，體現(xiàn)在每個教學環(huán)節(jié)上，做到教書育人、實踐育人、管理育人、文化育人，形成長效化的育人機制教學中將課程育人資源融入專業(yè)教學中，實施了“課程思政”教學。激發(fā)學生的民族自豪感

2、，培養(yǎng)學生的愛國主義精神，勇敢地肩負起時代賦予的光榮使命，提高學生思想政治素質(zhì)。二、教學模式本次教學運用了“探究發(fā)現(xiàn)式教學模式”，該模式的結構為：“回顧復習-鋪墊導入探索新知識鼓勵創(chuàng)新”三、課堂教學設計（一）教學設計的總思路 管理學課程思政育人典型案例教學模式內(nèi)容，首先，必須保證有鮮明的案例主題及所結合的章節(jié)，這是完成管理學課程原理教學任務及思政育人教學任務的必要前提條件，否則，案例教學就成了無的放矢、無源之水;其次，要有明確的案例教學的意義，通過案例教學，使學生掌握哪些基本的原理，受到哪些方面的思政教育;再次，要結合管理學相關原理，選擇恰當?shù)陌咐M行詮釋，要求所選案例應貼切、緊湊，既能形象生

3、動地說明原理，使學生易于理解，并從中受到思政育人方面的啟發(fā)，又能夠在規(guī)定的教學計劃所規(guī)定的時間之內(nèi)完成管理學原理的教學任務;最后，要對案例教學的實施效果及其成果進行反思，一方面，可以及時了解此次案例教學的效果及存在的問題，另一方面，又可以為以后從事案例教學提供有益的借鑒。當然，在整個教學過程中，要特別注意教學方法，如多媒體應用、教師富于情感的語言演繹，等等。（二）教學目標設計本節(jié)課設置了知識傳授、能力培養(yǎng)、思想育人等三個方面有機結合的“三位一體”的課程教學目標。（三）教學過程設計1.組織活動設計例如在課程回顧環(huán)節(jié)，設計“一起回顧”，引導學生對課程做積極的準備，提高學生自主學習能力，激發(fā)學生學習

4、興趣；接著以視頻導入新課，易于被學生接受，與課本內(nèi)容產(chǎn)生共鳴，激起學生的興趣，為探究新知過程的學習打下基礎。如此設計，讓教學各個階段、各步驟之間承上啟下、自然過渡，學生更易于接受和理解。2.育人活動設計育人活動設計包括：教學活動情境化設計將教學活動置于與教學內(nèi)容相應的情境之中；教學活動情感化設計發(fā)掘教材的育人資源，調(diào)動學生的情感參與和情感體驗。3.評價活動設計本次課程設計了課堂即時測評和課下學習結果評價，還設計了對學生學習效果評價的七個維度。（三）教學策略設計1.設計教學過程結構復習舊課激發(fā)動機講授新課鞏固應用檢查評價復習舊課 激發(fā)動機講授新課 鞏固應用檢查評價2.選擇教學方法本次教學主要是采

5、取混合式、講授、視頻分享、角色扮演、小組討論等形式，要求學生在整個過程中全程參與，甚至很多時段是由學生來主導完成。混合式學習把傳統(tǒng)學習方式的優(yōu)勢和網(wǎng)絡化學習的優(yōu)勢結合起來，既發(fā)揮教師引導、啟發(fā)、監(jiān)控教學過程的主導作用，又充分體現(xiàn)學生作為學習過程主體的主動性、積極性與創(chuàng)造性?；旌鲜綄W習模式是采用面對面授課以及技術媒介教學相互銜接構建的學習環(huán)境，著重在于強調(diào)技術、場所以及教學方法的多方面融合，通過面對面線下授課以及技術媒介的線上授課，有效組織教學活動以及教學課程，提高學生學習積極性以及學習興趣，提高教學效果以及學習效率。選擇案例教學方案 在進行案例教學方案的設計及其教學過程中，必須做到針對性、客觀

6、性與邏輯性的統(tǒng)一，否則案例教學就沒有說服力，達不到課程思政育人的目的。所謂針對性，是指所引案例要說明管理學的具體原理，做到具有針對性;所謂客觀性，是指所引案例要是真實存在或發(fā)生過的或同學們?nèi)粘W習、工作與生活中耳熟能詳?shù)陌咐?所謂邏輯性，是指所引案例從事課程思政育人過程中，做到具有邏輯性，也就是說，其教書育人的過程不是牽強附會、生拉硬扯，而是循循善誘、水到渠成。教學反思：這一環(huán)節(jié)的設計主要是對自己教學的反省、反思，是通過教學各環(huán)節(jié)的實施情況來客觀評價教學效果，進一步完善教學。教學反思部分供教師在完成教學章節(jié)內(nèi)容后對教學目標達成情況、教學過程組織情況、學生重點掌握情況、難點解決情況、將來教學需改

7、進、完善的地方進行梳理。課程教學設計（教案）課程名稱管理學任課教師石東龍課程類型專業(yè)基礎課 教學對象20級財務管理計劃學時2教學章節(jié)組織結構設計教學目標1.了解組織結構的構成與形式，掌握組織結構設計的基本原理；2.掌握職權配置的原理與方法，理解規(guī)范化管理；3.掌握人力資源管理的內(nèi)容與要求；4.理解人員組合和群體管理的原理與要求； 5.理解“團隊”的本質(zhì)特征、類型、團隊建設的階段。教學重點1.掌握部門劃分的方法；2.學會協(xié)調(diào)職權關系的方法與藝術；3.掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；4.具備群體管理與團隊建設的初步能力。教學難點1、組織機構的構成、基本原理；2、組織機構設計的方法與要求教學方法多媒體

8、演示、案例教學教學用具多媒體、教材教 學 過 程教學環(huán)節(jié)及其時間安排教 學 內(nèi) 容設計意圖第一環(huán)節(jié)：回顧上節(jié)課內(nèi)容（5分鐘）導入案例，提出問題（10分鐘）第二環(huán)節(jié)：講授課程內(nèi)容（25分鐘）第三環(huán)節(jié)：案例分析（40分鐘）第五環(huán)節(jié)：課堂小結、布置作業(yè)（5分鐘）(回顧上節(jié)課內(nèi)容，提出新課題)案例：沃爾瑪為什么會超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。課程內(nèi)容導入：一、組織職能與組織結構設計在確定了計劃與戰(zhàn)略之后，管理者就需要執(zhí)行組織職能。（一）組織職能的概念組織職能的概念。組織職能是指為有效實現(xiàn)活動或系統(tǒng)的目標，建立組織結構，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運行的一系列活動。例如，一家足球俱樂部，設計組織結構，建

9、立組織系統(tǒng)，就是狹義的組織職能；而從這家足球俱樂部制定目標與戰(zhàn)略，建立組織系統(tǒng)，推進組織運行與控制，最后確保組織目標實現(xiàn)的全部工作就是廣義的組織職能。（二）組織職能的基本內(nèi)容(1)設計并建立組織結構；(2)設計并建立職權關系體系、組織制度規(guī)范體系與信息溝通模式，以完善并保證組織的有效運行；(3)人員配備與人力資源開發(fā)；(4)組織協(xié)調(diào)與變革。（三）組織結構設計的原則1、有效實現(xiàn)目標與機構精簡相結合原則。2、專業(yè)分工與協(xié)作相結合原則。3、有效幅度與合理層次相結合原則。4、統(tǒng)一指揮與分權管理相結合原則。5、責權利相結合原則。6、穩(wěn)定性和適應性相結合原則。7、擇優(yōu)選拔與最佳組合相結合原則。8、人才使用

10、與人才發(fā)展相結合原則。（四）組織結構設計的影響因素(1)組織目標與任務；(2)組織環(huán)境；(3)組織的戰(zhàn)略及其所處發(fā)展階段；(4)生產(chǎn)條件與技術狀況；(5)組織規(guī)模；(6)人員結構與素質(zhì)。注意：根據(jù)組織的總目標設置各項運動與管理職能，明確關鍵職能；并將其分解為具體的業(yè)務與管理工作。依各崗位需要，選拔聘任相應的人員，明確其權責，進行崗位培訓。二、組織的橫向結構設計組織的橫向結構設計，主要解決組織內(nèi)部，如何按照分工協(xié)作原則，對組織的業(yè)務與管理工作進行分析歸類，組成橫向合作的部門問題，即劃分部門問題。（一）部門劃分的原則部門劃分，就是將組織總的管理職能進行科學分解，按照分工合作原則，相應組成各個管理部

11、門，使之各負其責，形成部門分工體系的過程。部門劃分的原則：1、有效性原則。2、專業(yè)化原則。3、滿足社會心理需要原則。（二）部門劃分的方法1、按人數(shù)劃分部門。2、按運動項目劃分部門。3、按職能劃分部門。4、按區(qū)域劃分部門。三、組織的縱向結構設計組織的縱向結構設計主要是科學地設計有效的管理幅度與合理的管理層次問題。（一）管理幅度與管理層次1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。一個管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度過小，會造成資源的浪費；而管理幅度過大，又難以實現(xiàn)有效的控制。決定管理幅度的主要因素有：管理工作的性質(zhì)與難度；管理者的素質(zhì)與管理能力；被管理者的素質(zhì)與工作能力；工作

12、條件與工作環(huán)境。古典學者主張窄小的跨度，通常不超過6人，以便對下屬保持緊密控制。2、管理層次。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。管理層次的產(chǎn)生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必須通過增加管理層次來實現(xiàn)對組織的控制。3、管理幅度與管理層次之間存在反比關系。對于一個人員規(guī)模既定的組織，管理者有較大的管理幅度，意味著可以有較少的管理層次；而管理者的管理幅度較小時，則意味著該組織有較多的管理層次。（二）組織的高層結構與扁平結構由于管理幅度與管理層次這兩個變量的取值不同，就會形成高層結構和扁平結構兩種組織結構類型。高層結構的特點。扁平結構的特點

13、。學生討論：什么樣的組織結構最為普遍適用，才能達到最有效的效果。四、組織結構的基本類型（一）直線制1、含義。直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。如圖4、1所示。經(jīng)理部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長圖4.1直線制組織結構形式2、優(yōu)點。溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。3、缺點。管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4、適用。適用于小型組織。（二）職能制1、含義。在組織內(nèi)設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。如圖4.2所示。2、優(yōu)點。有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點。破壞統(tǒng)一指揮原則。4、適用。上圖所示的這

14、種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。經(jīng) 理職能機構職能機構職能機構工 段 或 班 組職能機構工 人圖4.2 職能制（三）直線職能制1、含義。直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2、優(yōu)點。既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3、缺點。直線人員與參謀人員關系難協(xié)調(diào)。4、適用。目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長圖4.3直線職能制組織結構形式（四）事業(yè)部制與多維組織一些大規(guī)模的綜合性的組織和產(chǎn)業(yè)中的大型企業(yè)，有

15、時采用事業(yè)部制或多維組織模式。圖4.4事業(yè)部制組織結構形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠1、事業(yè)部制。在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權化體制。劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。2、多

16、維組織。由直線指揮、專業(yè)職能指導、地區(qū)分布等多維因素構成的復合型組織模式。適用：大規(guī)模、多元化、跨地區(qū)的組織或產(chǎn)業(yè)。學生討論：請分析比較事業(yè)部制與直線職能制得聯(lián)系與區(qū)別。（五）矩陣制1、含義：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結合而成的組織。橫向上，是各運動項目或研究項目組。在項目負責人的主持下，從縱向的各職能部門抽調(diào)人員，組成項目組，共同從事運動項目或研究項目的工作。項目完成后，返回本部門，項目組隨即撤銷。如圖4.5所示。2、優(yōu)點：縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。3、缺點：破壞命令統(tǒng)一原則。4、適用：主要適用于突擊性、臨時性任務。如運動項目集訓、大型賽事組織、運

17、動項目科研等?？偨?jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組 學生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應的對象。（六）委員會制1、委員會制的含義：委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領導的體制。委員會組織在組織中廣泛使用。2、屬性：組織或運動中的委員會，既可以是臨時的，又可以是常設的；其職權屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。3、優(yōu)點：最大優(yōu)點是集體決策，更加科學可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設專職人員，富有彈性。4、缺點：委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責任

18、不清。5、適用：一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。【案例分析】（一）請運用所講的組織原則對王廠長的觀點進行分析。 1有人說王：“工廠長年齡不大、資格不老。架子倒不小”，你怎么認為？2王廠長的哪些領導方法可借鑒？哪些需要完善？（二）【案例分析】分權問題最近一家公司的總裁感嘆道：我們對地方分權長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。他還說：表面上把企業(yè)分成較小的單位，應該能夠鼓勵地方的主動性和承擔風險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。請你針對以上這段話，談一談組織的分權和扁平式組織的缺點。學生討論請分析比較事業(yè)部制與直線職能制得聯(lián)系與區(qū)別。2、就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應的對象。通過案例引入激發(fā)學生興趣和情感，產(chǎn)生學習動機，把學生引進新課的情境中去。回顧上節(jié)課相關內(nèi)容，幫助學生鞏固，為接下來學習打下基礎。與接下來要講的組織結構設計內(nèi)容相對比分析。引出新課，講解知識點，演示技能點，讓學生理解相