信息化專家吳文釗解析CIO職場問題

1、信息化專家吳文釗解析CIO職場問題業(yè)內著名的信息化專家吳文釗老師就信息化創(chuàng)新與CIO職場的問題做在線訪談。吳老 師精彩的講解辨析，吸引了上百名關注信息化建設的網友全程在線收看并積極提問，展開討 論。我們將陸續(xù)整理出吳文釗老師訪談的內容，以饗讀者，同時也歡迎更多的朋友關注信 息化創(chuàng)新100人”系列訪談，共同分享信息化建設中的體驗，共同探討信息化建設相關話題。程鴻：有人說CIO是一個階層，怎樣定義和理解CIO這個階層?對于一個CIO來說，在 企業(yè)中的作用應該是怎樣描述的？吳文釗:CIO稱作一個階層，這是第一次聽說的，應當說CIO的種類是非常多的。信息 主管叫CIO么，這是第一個疑問，第二個疑問，主

2、管信息主管那個部門的頭那是不是叫CIO? 企業(yè)主管信息化的副總裁叫不叫CIO?這些東西必須要搞清楚。從我們目前的角度，對于CIO基本的定義可以這樣來看待。第一，西方人強調的CIO， 實際上是在講企業(yè)主管信息化的副總裁。也就是說，他是要參與企業(yè)決策的，企業(yè)決策不僅 僅是在信息化方面的角色，實際上也是管理決策的角色。第二，他同時也負責信息化戰(zhàn)略和 規(guī)則的制定，這是他要扮演的第二個角色。第三個角色，他一定是信息化戰(zhàn)略和規(guī)劃的實施 者。我想對于CIO基本定義應當是這樣一個定義。我在CIO實戰(zhàn)方法那本書里邊，應 當說對CIO的定義有一個比較清晰的描述。信息主管，包括主管信息主管部門的經理，叫 不叫CIO

3、?各個企業(yè)的理解不太一樣，你可以把它當做CIO來看待，事實上由于不參與公司 管理決策和公司信息化的戰(zhàn)略決策，他可能有一個CIO的頭銜，但但是事實上無法稱為CIO。程鴻：就CIO的作用這個話題，有網友說過一句非常幽默的評價：CIO不是一個階層， 基本上是一個有問題背黑鍋，沒問題想不到的角色。這也反映了中國企業(yè)中CIO處境比較 艱難的狀況，您對于這個說法又是怎么理解的？吳文釗：這個說法是目前國內的現(xiàn)實，作為信息主管，包括信息中心主任，大多需要承 擔這樣的責任。我的那本書（CIO實戰(zhàn)方法）有這樣一個描繪，叫做“尷尬”。CIO本身就 處于這種尷尬的局面。這種尷尬是不是好事?你可以從正面的角度來講認為他

4、是一個好事， 為什么?他們都關注你了，為什么?你的系統(tǒng)已經運行起來，當你系統(tǒng)發(fā)生故障了，大家都關 注你，這是不是好事?表明信息化作為這個企業(yè)來講，他的需求是非常旺盛的，而且是已經 離不開信息化的。在剛開始上信息化的時候，大家誰都不在意;但這個系統(tǒng)真正上線加入運作過程當中， 任何一個錯誤，所有電話就會打到信息中心主任這兒，打到實施公司這兒，問為什么，出了 什么樣的故障，什么時間解決。這是不是一件好事?我相信是一件好事，我相信所有信息主 管和CIO會跨越這個時期，而且不會太遠，會很快。程鴻：我從訪談中了解到，很多CIO曾經是計算中心主管或者網絡中心的主管，是一個 技術層面的職工，后來在企業(yè)進行信息

5、化戰(zhàn)略部署的時候才被提升為接近管理層這樣的角 色。您認為CIO從技術主管里產生好，還是應該從管理層向下延伸出這樣一個職位出來？吳文釗：基于現(xiàn)實來說兩種情況都有，一種是基于管理層兼任CIO,這是一種自然的延 續(xù)。因為我們在談管理信息化，信息化實際表現(xiàn)的是管理性的內涵。因此說管理人員兼任 CIO或者企業(yè)領導人兼任CIO這也是一種選擇。另外一種選擇是從技術人員不斷成長為CIO 這樣的群體，這樣的群體必須做一個跨越，你必須得把自身技術的背景弱化，而管理的背景 強化。這個東西實際上是一種叫從細節(jié)到管理的過程，從技術細節(jié)到進入管理過程，我覺得 還是需要做一個比較大的跨越。目前國內絕大多數(shù)的CIO,包括信息

6、主管，更多是拘泥于細 節(jié)，而不拘泥于管理。要做信息化，不想著管理，問題就來了，因為管理的內容是包括兩個 方面的，第一個是現(xiàn)實的，信息化究竟怎么做，因為全公司信息化的擔子全都落在你的肩上， 這些東西需要你去組織，需要你去協(xié)調，需要你去規(guī)劃，需要你去制定一系列的規(guī)則，也需 要你去選擇供應商，包括軟件商、咨詢商、集成商，這些東西都需要你選擇，因此你要扮演 非常好管理者的角色，這是第一個方面。第二個方面，在我們真正實施的過程當中，領導層對于系統(tǒng)的使用，中層干部對系統(tǒng)的使 用，哪怕運營層對系統(tǒng)的使用大家都不太清楚，這時候你要扮演一個什么樣的角色?是一個 培訓的角色。第三，在我們整個系統(tǒng)運作過程當中，有大

7、大小小需要做決策的事情，這個 決策誰來做呢，肯定是你來做的，因為你是CIO,肯定你來做的。因此說，你必須得同時扮 演多重不同的角色。技術層面的人員要把自己演化成CIO的話，實際上這種角色的轉化是 必須的。程鴻：有網友問到CIO有沒有可能發(fā)展為CEO,需要哪些管理知識，我覺得吳老師剛 才的談話已經很好回答了這個問題。因為從信息化實施的過程中，CIO有機會接觸到企業(yè)管 理的方方面面，如果說一個出色的CIO將來成長為整個企業(yè)的CEO,我覺得應該是沒有任 何問題的。吳文釗：需要做一個跨越，這一個跨越最核心是企業(yè)的老板和CIO之間最大的一個差異 是在于膽略。因為作為CEO來講需要制定一系列的重大決策，還

8、不僅僅是信息化的決策， 因為這些重大決策會影響到企業(yè)未來生存與發(fā)展，包括未來員工是否能夠繼續(xù)就業(yè)或者說影 響員工，包括影響企業(yè)是否走向成功或者倒閉。所以說，企業(yè)的老板擔負的責任是非常大的， 因此說他需要膽略，這是CIO很多還是不具備的。實際上這就是企業(yè)家和CIO之間的差異性。程鴻：那么如何處理好CIO和CEO之間的關系呢?這也是一個老話題了。吳文釗：這個話題實際上是比較難說，也不是能簡單來說的。在我的CIO實戰(zhàn)方法 中已經寫到這個問題，在企業(yè)當中，能否正確處理好和CEO的關系，也就決定了企業(yè)信息 化發(fā)展能否順利進行。在這里邊可以舉出幾個簡單的例子來。第一個你對于CEO你怎么看。 在很多時候CE

9、O覺得必須上信息化，上信息化的時候應當怎么樣上，CEO這時候不清楚;CIO 必須得扮演這樣的角色，告訴CEO應當怎么樣上，這時候充當建議者，這是一方面。另一方面，在很多時候，包括很多企業(yè)CEO根本意識不到信息化對我有多大的作用， 2000年之前這種局面是非常普遍的，CEO根本不懂信息化。2000年以后這種現(xiàn)象產生了變 化，一些CEO已經認識到信息化的作用，但是并不是所有的CEO都認識到，還有絕大多數(shù) 的CEO認識不到。這時候CIO必須做一些啟示性的工作，需要你使用一系列管理知識告訴 CEO為什么要上信息化。舉一個簡單的例子，一個企業(yè)是單體，而且你是一個非常大的企 業(yè)，你要想把自己的企業(yè)走得更好

10、，勢必得做出供應鏈的戰(zhàn)略體系;你要做供應鏈戰(zhàn)略，把 整個供應鏈體系，包括產業(yè)鏈體系、價值鏈體系維系起來，必須得有一種手段和規(guī)則。這種 手段和規(guī)則怎么做呢?手工是肯定做不了，而且也無法做到，信息化恰恰是可以做的。程鴻：有人說，CIO應該有讓CEO安心的能力;也有人說，CIO讓CEO安心的話，除 非經歷長時間的合作。您怎么看待這樣的觀點？吳文釗：這實際上是信任的基點，我相信很多企業(yè)在信息化過程當中都是經歷著失敗和 成功，再失敗再成功這樣的過程。在這里邊必須得要看到，CIO必須做出一兩個成功的案例， CEO才會對CIO產生絕對的信任或者相對的信任。第二點，信息化的過程不是CIO完成的， 實際上是企業(yè)

11、所有人員共同參與的結果，因此說這是企業(yè)領導層的工作。對于這樣的工作來 講，我們企業(yè)的領導層必須達成共識，認為信息化是一個必須的。達成這樣共識的話，這個 問題就解決掉了，對CIO有一定的信任。第三個方面，CIO的能力一定要體現(xiàn)出來，因為 要做企業(yè)信息化的時候，必須得有很多不同的能力。這些能力要有，哪怕一個項目沒成功， 信息化開展三年或者四年，老板也會對CIO產生充分的信任。至于信息化主管覺得既費力很難討好，這是自然的，但是當你的信息化工作走到一定程 度之后，可能你會變得很輕松。我也希望未來的信息化主管走到輕松這一天，這是我一直夢 寐以求的事情。程鴻：我想把這個問題再延伸一下，既然信任是要建立在長

12、期合作的基礎上，但是現(xiàn)在偏 偏有一種情況是CIO實際上是空降的，可能是企業(yè)上信息化項目的時候臨時從另外一個地 方挖過來的，對于這些空降兵來說，他們在企業(yè)里扮演的角色可能會更尷尬一些，同時他們 的任務也往往會很緊迫。空降兵應該怎樣處理和CEO之間的關系呢？吳文釗：有兩種情況，第一種空降兵本來就是本行業(yè)內不在本企業(yè)，但是在本行業(yè)， 因此說對行業(yè)的內容非常了解。第二種這個空降兵來自于其它行業(yè)，對于本行業(yè)不了解。不 論了解的還是不了解的，我相信CEO在對CIO的選擇過程當中都做了充分的考驗。也就是 說，作為一個CIO基礎的素質和知識這兩類人都具備。CIO本身是一個領導崗位，領導崗 位的人對于很多細節(jié)并

13、不需要了解太強，如果說了解太清楚的話，他就不是一個領導者。程鴻：剛才我們也談了很多CIO怎樣解決自己在企業(yè)中處境的問題。有些受盡委屈、 滿腹牢騷網友說：CIO有些是因為CEO慕名而挖來的，但是這種期望往往很高，后來一看 跟期望相距比較遠，過不了多久就換人了。還有一種情況網友稱為卸磨殺驢一一該上的項目 上了，這個人咱們也不一定用得著了。還有另外一種情況選的都是復合型人才，你要什 么都能做才能當CIO。另外，很多老板信奉這樣一種說法一我只要結果我不看過程，結果 CIO往往成為要背所有黑鍋的人。我想請吳老師能不能給我們的CEO提一些建議，怎樣看 待信息化建設的過程，首先它肯定是一個過程，而不是馬上能

14、夠看到結果的東西，CEO們 應該怎樣看待CIO這樣的工作伙伴？吳文釗：我不是傳統(tǒng)企業(yè)CEO肚子里的“蛔蟲”，我不太清楚他們內心當中究竟怎么想， 因為大家的想法還是不太一樣的，但我可以看到這么幾點：第一點，作為一個CEO在選擇 CIO的時候，剛才已經談了，他需要CIO具備很多不同的素質，我們假設CIO真的具備這 些素質，那么好，還有一個重要的原因在于態(tài)度。也就是說這個CIO必須得有積極的態(tài)度 讓自己融合在哪兒呢，融合到企業(yè)當中，不論是過去我們談的，大家都覺得早請示晚匯報是 很好玩的事情，或者是一種貶義。作為CIO來講肯定早請示晚匯報，經常跟CEO進行交流， 交流得少，老板自然不知道你的情況，自然

15、不太清楚你究竟遇到什么樣的問題和困難，他自 然不會抽出精力和時間幫助你，這實際上是一個現(xiàn)實。第二，CIO必須逐步把自己的CIO 的角色定位產生轉換，什么意思呢?一般來講在傳統(tǒng)企業(yè)里邊CIO知識完備性是最強的，包 括很多的民營企業(yè)，因為CIO經常獲取非常先進管理知識和技術知識，他的知識非常強的， 你必須得利用自己新鮮管理知識和新鮮的IT知識，并且對于這一類知識要不斷影響老板。 第二，實際要把自己的角色做轉換。初期你重點是放在實施上和選擇上項目的建設上，但是 當你走到中間步驟的時候，你一定要把自己定位成為一個管理者，如果你定位不是管理者， 老板開的這種會議你都不去參加，你自己給自己的定位為具體實施者的話，老板肯定對你沒 興趣了，所以我想是一個角色的轉換。至于“卸磨殺驢”，這種情況沒有辦法，這實際上是一種職業(yè)生