策略選擇專業(yè)培訓(xùn)教材

1、策略選擇專業(yè)培訓(xùn)教材戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施責(zé)任與目標(biāo)資源與能力企業(yè)環(huán)境競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略領(lǐng) 導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略第五章 公司戰(zhàn)略選擇學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：了解公司的穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略及防御戰(zhàn)略；領(lǐng)會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略中的縱向一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略；學(xué)會(huì)分析多樣化戰(zhàn)略的利弊；掌握公司業(yè)務(wù)管理的技術(shù)與方法；區(qū)分公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施方式的利弊；理解戰(zhàn)略選擇過程是受多種因素影響的復(fù)雜的決策過程。第一節(jié) 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司(企業(yè))滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長；公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。采用穩(wěn)

2、定發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變；發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進(jìn)而很快發(fā)生低效率的情況；公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會(huì)由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動(dòng)，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。缺點(diǎn)由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果競爭對(duì)手利用這些機(jī)會(huì)能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位;采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求

3、變革的懶惰行為。第二節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更快，但確實(shí)要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價(jià)格競爭的危險(xiǎn)。公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自已。發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的原因分析（見下頁圖）產(chǎn)品系列缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司的銷售額市場結(jié)構(gòu)可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略保護(hù)

4、目前地位促進(jìn)更好地利用擴(kuò)展銷售補(bǔ)充產(chǎn)品系列實(shí)施集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的措施充實(shí)現(xiàn)有產(chǎn)品線(如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸、新花樣、新顏色的產(chǎn)品)。在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品。擴(kuò)大實(shí)體分配及銷售范圍，向國內(nèi)外新地域擴(kuò)張。在一個(gè)地域內(nèi)擴(kuò)充分配及銷售網(wǎng)點(diǎn)。在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，擴(kuò)充貨架，改善地點(diǎn)和產(chǎn)品的陳列方式。通過廣告、促銷和特殊的定價(jià)方法來鼓勵(lì)未曾用者使用企業(yè)的產(chǎn)品，鼓勵(lì)很少使用者更經(jīng)常地使用本企業(yè)的產(chǎn)品。通過定價(jià)策略、產(chǎn)品差別化和廣告手段，向競爭對(duì)手的市場滲透。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的理論依據(jù)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的最大益處是可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即當(dāng)平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)

5、的數(shù)量增加而下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。如果用圖形來表示的話，則平均單位成本與產(chǎn)出規(guī)模之間存在著U型曲線的關(guān)系，如下頁圖所示。U 型平均成本曲線產(chǎn)量平均成本平均成本縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化的概念縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。向前一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。采用縱向一體化戰(zhàn)略的好處向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時(shí)，通過向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)

6、化為利潤。向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時(shí)，通過向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)導(dǎo)致較低的總成本，從而增加了利潤。一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制。采用縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展

7、，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)?？赡墚a(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因?yàn)楦鱾€(gè)生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩?？v向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)一體化戰(zhàn)略市場購買費(fèi)用圖5-2 資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系C(K)C(K)+BM(K)相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的概念相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的方式進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域。進(jìn)

8、入在技術(shù)或?qū)Ｓ屑寄芊矫婷芮邢嚓P(guān)的領(lǐng)域；或?qū)⒓夹g(shù)秘訣和專有技能從一個(gè) 經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一種新業(yè)務(wù)中。將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品或服務(wù)中去。開拓非常有助于公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進(jìn)入技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動(dòng)或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領(lǐng)域，可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)所帶來的益處而使成本降低。范圍經(jīng)濟(jì)指當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個(gè)公司的集中管理下運(yùn)作的總成本比作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的概念非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)

9、品或服務(wù)。采用多樣化戰(zhàn)略的原因外部原因企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨向時(shí)，企業(yè)就可以考慮進(jìn)入新領(lǐng)域開展多種經(jīng)營；所處產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間互相依賴性強(qiáng)，競爭激烈。企業(yè)想要追求較高的增長率和收益率，只有進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)以外的新市場，才會(huì)出現(xiàn)有利的局面；外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)不僅要考慮收益性，更要注意長期收益的穩(wěn)定性。這就要求企業(yè)采取多樣化戰(zhàn)略，使企業(yè)處于求變和應(yīng)變狀態(tài)之中。內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在潛力資源，如有較強(qiáng)的開發(fā)能力、銷售能力、生產(chǎn)能力等，使得它有開拓新領(lǐng)域的實(shí)力。多樣化戰(zhàn)略的利弊分析采用多樣化戰(zhàn)略的好處公司可向幾個(gè)不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，追求收益

10、的穩(wěn)定性。當(dāng)多個(gè)部門(行業(yè))單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營時(shí)，它們可充分利用公司在管理、市場營銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益（相關(guān)多元化）?？蓪?duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營單位進(jìn)行平衡。在某些經(jīng)營單位處于發(fā)展或暫時(shí)困難之時(shí)，公司可從其它經(jīng)營單位獲得財(cái)力上的支持。公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。采用多樣化戰(zhàn)略的劣勢多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。實(shí)施多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)費(fèi)用MBCMVCD0D1多樣化程度D2圖5-4 企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的邊際效應(yīng)MBC2M

11、VCD1費(fèi)用多樣化程度D2圖5-5 管理創(chuàng)新的效應(yīng)MBC1第三節(jié) 公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式內(nèi)部發(fā)展購并合資經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小資源共享性強(qiáng)積累學(xué)習(xí)能力鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神缺點(diǎn)在公司努力創(chuàng)造自身所沒有的資源的時(shí)候，內(nèi)部發(fā)展是一個(gè)很緩慢的過程。在這個(gè)過程中，可能會(huì)錯(cuò)過市場機(jī)會(huì)。在早期階段，這一發(fā)展過程還可能使公司遭受規(guī)模較小的風(fēng)險(xiǎn)。此外公司通過內(nèi)部發(fā)展增加新的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)量，增加了產(chǎn)業(yè)中的競爭強(qiáng)度。公司對(duì)不能成功的內(nèi)部發(fā)展所進(jìn)行的投資卻很難得到補(bǔ)償，不像購并活動(dòng)可以通過出售被收購公司來挽回?cái)【?。購并的方式A公司購買B公司的所有股票，A公司繼續(xù)經(jīng)營，繼承B公司的所有資產(chǎn)和負(fù)債，B公司

12、則不再存在。這種組合方式通常稱為合并，英文詞為Merger。A公司和B公司聯(lián)合組成第三個(gè)公司C，A和B兩公司不再存在。這種組合方式稱為聯(lián)合統(tǒng)一(Consolidation)。A公司購買B公司相當(dāng)大一部分股票(但不是全部)，兩個(gè)公司都繼續(xù)存在經(jīng)營，A公司此時(shí)稱為母公司，B公司稱為子公司。這種方式稱為控股經(jīng)營。A公司購買B公司的資產(chǎn)和負(fù)債，B公司不再存在，這種組合方式稱為收買或兼并(Acquisition)。購并的原因分析更好地利用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施；利用同一銷售渠道進(jìn)行銷售，使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)更有效率；得到富有經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍的幫助，以加強(qiáng)或繼承現(xiàn)有的管理人員；緩解現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)周期性或季節(jié)性的趨勢；提

13、供新的產(chǎn)量以改變現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)停滯或下降的局面；提供新產(chǎn)品或服務(wù)，提高利潤率，以補(bǔ)充雖有好市場但競爭日益激烈的老產(chǎn)品或服務(wù)；快速進(jìn)入一個(gè)新的和發(fā)展中的領(lǐng)域；獲得和保護(hù)生產(chǎn)制造過程中(縱向一體化情況)所需要的原材料和零部件的來源；減少所得稅支出；為利用收買企業(yè)人員的管理能力和資源拓展機(jī)會(huì)；為出售企業(yè)的股票提供了一種途徑。這對(duì)于那些股票不能公開交易或股票為少數(shù)人所持有的企業(yè)來說更為重要。將公司賣給一個(gè)公營化的公司有助于被兼并企業(yè)股票的出售；為擴(kuò)大企業(yè)提供了資源，當(dāng)有些關(guān)鍵性資源很難被模仿或積累時(shí)，通過購并獲得可能是最好的方式；對(duì)于被兼并公司來說，可保持管理的繼承性以及公司的持久性和連續(xù)性；購并

14、現(xiàn)有的公司可以使?jié)撛诘母偁帉?duì)手退出市場，如果進(jìn)入該行業(yè)的最小規(guī)模較大，購并將是減輕購后激烈競爭的首選方式。合資經(jīng)營的原因分析克服進(jìn)入新市場或新行業(yè)的障礙。在許多行業(yè)中存在著與經(jīng)營規(guī)模相聯(lián)的優(yōu)勢，規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在于制造、銷售、研究與開發(fā)等環(huán)節(jié)。合資經(jīng)營就可以使企業(yè)從這些規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。在某些項(xiàng)目中，由于存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此許多公司認(rèn)為在這些情況下進(jìn)行合資經(jīng)營是合適的。一個(gè)企業(yè)可能得不到一定的資源和市場，在這種情況下，通過合資經(jīng)營就可擁有這些資源和市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟含義：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議 形式：契約性協(xié)議戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴共同投入力量進(jìn)行聯(lián)合的研究與開發(fā)，聯(lián)合生

15、產(chǎn)和聯(lián)合營銷活動(dòng)等 定牌生產(chǎn)特許經(jīng)營相互持股合資經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟建立原則確定合適的伙伴明確伙伴之間的關(guān)系保持必要的彈性在競爭中合作向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)第四節(jié) 防御戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略指減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資 調(diào)整戰(zhàn)略企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營效率，使公司能渡過危機(jī)，希望情況將發(fā)生變化，那時(shí)再采用新的戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略指賣掉公司的一個(gè)主要部門，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，或者一個(gè)事業(yè)部 清算戰(zhàn)略通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在 第五節(jié) 公司業(yè)務(wù)組合管理 增長率市場占有率矩陣法BCG矩陣（見下頁圖）圖8-1 增長率市場占有率矩陣高高低低1.010%市場增長率相對(duì)市場占有率業(yè)

16、務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向明星瘦狗金牛幼童余者放棄清算BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零或微小負(fù)值金牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴(kuò)大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略低或?yàn)樨?fù)值非常多不投資負(fù)值剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或?yàn)樨?fù)值不投資剩余經(jīng)營組合的平衡相對(duì)市場占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低BCG新矩陣分散化死胡同大量化專門化小大少多取得競爭優(yōu)勢途徑的數(shù)量經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小行業(yè)吸引力競爭能力分析法行業(yè)吸引力競爭能力矩陣政策指導(dǎo)矩陣行業(yè)吸引力競爭能力分析法行業(yè)吸引力：行業(yè)規(guī)模；市場增長速度；產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定性；市場的分散程度；行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)

17、構(gòu)；行業(yè)利潤；行業(yè)技術(shù)環(huán)境； 社會(huì)因素；環(huán)境因素； 法律因素；人文因素。 競爭能力：生產(chǎn)規(guī)模；增長情況；市場占有率；盈利性；技術(shù)地位；產(chǎn)品線寬度；產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性；單位形象；造成污染的情況；人員情況。圖8-5 行業(yè)吸引力競爭能力矩陣高中高低中低行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭能力ADBFHIGEC弱中弱強(qiáng)中強(qiáng)行業(yè)前景不再投資加速發(fā)展或放棄分期撤退分期撤退密切關(guān)注不斷進(jìn)化資金源泉領(lǐng)先地位發(fā)展領(lǐng)先地位圖8-6 政策指導(dǎo)矩陣ABCDEFHGI湯姆森和斯特克蘭方法鑒別戰(zhàn)略蔟（見下頁圖8-13）市場增長的速度企業(yè)競爭地位圖8-13 鑒別戰(zhàn)略簇第象限戰(zhàn)略：1. 重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2. 橫向一體化或合并3.

18、 放棄4. 清算第象限戰(zhàn)略:1. 同心多樣化2. 復(fù)合多樣化3. 合資經(jīng)營第象限戰(zhàn)略：1. 集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2. 縱向一體化3. 同心多樣化第 象限戰(zhàn)略:1. 抽資轉(zhuǎn)向2. 多樣化3. 放棄4. 清算市場增長緩慢市場增長迅速競爭地位弱競爭地位強(qiáng)戰(zhàn)備匹配性評(píng)價(jià)矩陣法第六節(jié) 戰(zhàn)略選擇過程與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度；管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；企業(yè)過去的戰(zhàn)略；企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；中層管理人員和職能人員的影響戰(zhàn)略選擇實(shí)踐霍福爾(C.Hofer)的研究結(jié)論不同類型的挑戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致不同類型的戰(zhàn)略。當(dāng)公司面臨巨大的外部環(huán)境機(jī)會(huì)，或其資源在充分滿足現(xiàn)有的產(chǎn)品市場領(lǐng)域后還有富裕時(shí)，它們通常會(huì)努力擴(kuò)大現(xiàn)有的

19、經(jīng)營范圍。如果出現(xiàn)與上述兩個(gè)條件相反的情況，則公司就會(huì)縮減現(xiàn)有經(jīng)營范圍并改變其職能性戰(zhàn)略(即市場營銷、財(cái)務(wù)或生產(chǎn)戰(zhàn)略等)，或者選擇非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。最常采用的戰(zhàn)略是為現(xiàn)有的市場開發(fā)新產(chǎn)品(產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略)和增加現(xiàn)有產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)有市場的滲透(滲透戰(zhàn)略)。最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。公司只有在下述兩種情況下才改變其整體經(jīng)營目標(biāo)：公司狀況欠佳，不得不采取這種最終手段；公司境況良好，目標(biāo)改動(dòng)可確保公司經(jīng)營狀況得到重大改善。 格魯克(W.Glueck) 的研究結(jié)論（一）格魯克(W.Glueck)對(duì)財(cái)富雜志登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻

20、率如下：發(fā)展戰(zhàn)略 54.4%組合戰(zhàn)略 28.7%穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 9.2%防御戰(zhàn)略 7.5% 格魯克(W.Glueck) 的研究結(jié)論（二） 格魯克還對(duì)不同經(jīng)濟(jì)周期(復(fù)蘇、繁榮、衰退、蕭條)階段，公司所采用的上述幾種戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)：防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條時(shí)期，被采用的次數(shù)與發(fā)展戰(zhàn)略大致相當(dāng)；在繁榮時(shí)期是發(fā)展戰(zhàn)略的四分之一；在衰退和復(fù)蘇時(shí)期，分別是發(fā)展戰(zhàn)略的二分之一和三分之一。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條和繁榮時(shí)期，采用它的公司只是采用發(fā)展戰(zhàn)略的一半；在復(fù)蘇時(shí)期，是發(fā)展戰(zhàn)略的三分之二；在蕭條時(shí)期是不愿采用的戰(zhàn)略(占三分之一)。組合戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期是最受歡迎的戰(zhàn)略，占發(fā)展戰(zhàn)略公司的三分之一；而在其它的時(shí)期則不常被采用。發(fā)展戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期也是最常采用的戰(zhàn)略，占總數(shù)的一半以上。但在衰退和復(fù)蘇時(shí)期，采用的頻次大致相當(dāng)；而在蕭條時(shí)期，只占總數(shù)的