薪酬管理前沿專題課件

1、薪酬管理前沿專題第11章學(xué)習(xí)目的了解薪酬溝通的內(nèi)涵及策略選擇。了解云時(shí)代的薪酬溝通。掌握薪酬調(diào)整的內(nèi)涵及策略選擇。了解薪酬避稅的前提及策略選擇。了解全球化給企業(yè)薪酬管理帶來(lái)的變化。內(nèi)容安排薪酬溝通薪酬調(diào)整薪酬避稅全球化背景下薪酬設(shè)計(jì)與管理案例分析1. 薪酬溝通 世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)制定和執(zhí)行 薪酬方案時(shí)，如何進(jìn)行有效溝通是其中的關(guān)鍵一環(huán)，不管薪酬方案本身如何完美，如果沒(méi)有 一個(gè)和薪酬方案一樣完美的溝通策略，這個(gè)薪酬方案仍然不能達(dá)到它的目的?；緝?nèi)涵策略選擇 云時(shí)代的薪酬溝通 1.1 基本內(nèi)涵薪酬溝通的定義 所謂薪酬溝通（compensation c

2、ommunication），是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動(dòng)過(guò)程中通過(guò)某種途徑或方式將薪酬信息、思想、情感相互傳達(dá)交流，并獲取理解的過(guò)程。薪酬溝通的作用薪酬溝通能夠?yàn)閱T工創(chuàng)造良好的工作“軟”環(huán)境薪酬溝通可以把企業(yè)價(jià)值理念、企業(yè)目標(biāo)有效地傳導(dǎo)給員工薪酬溝通具有預(yù)防性薪酬溝通是一種激勵(lì)中隱含約束的機(jī)制薪酬溝通的流程 圖11-1 薪酬溝通流程1.2 策略選擇薪酬溝通是管理者與員工在互動(dòng)過(guò)程中通過(guò)某種途徑或方式將薪酬信息、思想、情感相互傳達(dá)交流，并獲取理解的過(guò)程。因此薪酬溝通的主體是企業(yè)的管理者，對(duì)象是員工。按照員工的性格特點(diǎn)，可以將員工分為“略讀型”員工（skimmer）和“思考型”員

3、工（thinker）。表11-1 “略讀型”和“思考型”員工溝通的區(qū)別1.3 云時(shí)代的薪酬溝通云時(shí)代即云計(jì)算時(shí)代，是計(jì)算機(jī)科學(xué)概念的商業(yè)實(shí)現(xiàn)。云時(shí)代的薪酬溝通應(yīng)該既具有云時(shí)代及時(shí)通訊的特性，又應(yīng)該達(dá)到薪酬溝通的目的。通過(guò)此類云平臺(tái)，企業(yè)使用者可以通過(guò)包括文字、語(yǔ)音、視頻等渠道進(jìn)行即時(shí)溝通，也可以通過(guò)電子公告、電子考勤等協(xié)同辦公工具進(jìn)行辦公。因此，云時(shí)代的薪酬溝通還需要對(duì)數(shù)據(jù)安全技術(shù)的完善。2. 薪酬調(diào)整 薪酬是員工最為關(guān)注的因素，加薪和減薪會(huì)直接影響到員工的工作積極性和情緒。薪酬調(diào)整（compensation adjustment）得當(dāng)，不僅喚起員工的工作熱情，還增強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn) 同感和歸屬

4、感 ；調(diào)整不得當(dāng)，不僅影響員工的工作效率，甚至?xí)?dǎo)致員工的流失。本節(jié)將從加薪和減薪兩方面來(lái)闡述企業(yè)在薪酬調(diào)整中應(yīng)該注意的問(wèn)題。加薪 減薪2.1 加薪加薪的概述 加薪是企業(yè)由于國(guó)民經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、人力成本等因素的變化，為了保持其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 力，對(duì)總體報(bào)酬做出的一定幅度的正向調(diào)整。 表 11-2企業(yè)總體報(bào)酬的構(gòu)成 加薪的形式（1）加直接薪酬（2）加間接薪酬（3）加精神薪酬加薪的基本流程圖 11-2加薪的基本流程（1）準(zhǔn)備階段 該階段的工作主要是進(jìn)行前期的資料收集，包括員工薪酬滿意度調(diào)查、薪酬市場(chǎng)調(diào)查、 崗位評(píng)估以及績(jī)效評(píng)估的結(jié)果等。 （2）明確加薪的依據(jù) 根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果確定、根據(jù)企業(yè)崗位價(jià)值評(píng)估確

5、定、根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果確定。（3）合理制定加薪幅度 當(dāng)工資低時(shí)，稍有上調(diào)激勵(lì)作用就很明顯 ；而當(dāng)工資達(dá)到一定幅度后，員工更關(guān)注的是事業(yè)的感受、成就的認(rèn)同、股票期權(quán)等非工資性因素，滿意度也會(huì)從這些方面來(lái)衡量。（4）選擇加薪的形式 薪酬管理是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)，運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑捒梢猿浞终{(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，更好地為企業(yè)服務(wù)，構(gòu)成雙贏的局面。（5）形成書面的加薪方案 書面的加薪方案由人力資源部擬定。報(bào)告的內(nèi)容分為兩部分，第一部分是通用部分，第二部分是個(gè)性部分。2.2 減薪減薪的概念 減薪（compensation cut）一般是當(dāng)外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化或遭逢重大事故，公司必須設(shè)法降 低運(yùn)營(yíng)成本時(shí)采取

6、的措施之一。圖 11-3人才結(jié)構(gòu)圖減薪的基本流程（1）溝通先行（2）爭(zhēng)取獲得員工的同意（3）給予員工法律上的資訊服務(wù)注意細(xì)節(jié)（1）減薪的幅度要規(guī)范合理，要考慮到員工的收支水平；（2）與員工進(jìn)行溝通時(shí)，不要采取直接否定員工的做法；（3）減薪的程序要合法。在未得到員工的同意時(shí)，企業(yè)不能單方面采取減薪的舉措。 調(diào)薪應(yīng)注意的問(wèn)題自上而下，注重公平 分進(jìn)合擊，有效溝通 正式公布，注意輔導(dǎo)及時(shí)反饋，加強(qiáng)防范 3. 薪酬避稅避稅策略選擇薪酬項(xiàng)目避稅策略 1.績(jī)效工資均量發(fā)放避稅策略 2.年終獎(jiǎng)的發(fā)放時(shí)間與發(fā)放比例調(diào)整避稅 3.福利發(fā)放避稅策略 4.其他薪酬項(xiàng)目避稅策略個(gè)人納稅避稅策略 影響員工個(gè)人納稅的主要

7、因素是交稅的基數(shù)和薪酬支付的方式。（1）個(gè)人收入的支付方式影響所納稅額（2）多交住房公積金減少個(gè)人所得稅（3）投資基金合理避稅（4）投資國(guó)債免征個(gè)人所得稅特殊崗位避稅策略 企業(yè)根據(jù)實(shí)際工作需要，對(duì)于一些崗位可以選擇一部分特殊群體的員工從業(yè)，利用特殊員工就業(yè)享受稅收優(yōu)惠政策。比如，某些崗位吸收殘疾人就業(yè)，企業(yè)每年可退還一定的增值稅或減征一定的營(yíng)業(yè)稅；招用下崗再就業(yè)人員，并與其簽訂一年以上的勞動(dòng)合同，國(guó)家將按照招用人數(shù)予以定額一次扣減營(yíng)業(yè)稅；國(guó)有企業(yè)通過(guò)主輔分離和輔業(yè)改制分流安置本企業(yè)富余人員興辦經(jīng)濟(jì)實(shí)體，可享受一定年限的企業(yè)所得稅。應(yīng)注意的問(wèn)題（1）首先是合法性問(wèn)題（2）其次要整體考慮避稅的效果

8、（3）最后避稅操作要征得員工本人的同意4. 全球化背景下薪酬設(shè)計(jì)與管理全球化對(duì)薪酬設(shè)計(jì)與管理帶來(lái)的挑戰(zhàn) 1.薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 2.薪酬體系與國(guó)際先進(jìn)操作實(shí)踐接軌 3.重視文化在薪酬體系設(shè)計(jì)中的作用全球化背景下薪酬設(shè)計(jì)與管理存在的問(wèn)題 1.薪酬國(guó)際化意識(shí)不強(qiáng) 2.總體薪酬水平偏低 3.薪酬結(jié)構(gòu)與形式呆板 4.長(zhǎng)期激勵(lì)效果不足全球化背景下薪酬設(shè)計(jì)與管理的新思路 1.企業(yè)視角下的薪酬戰(zhàn)略 2.從員工視角下的薪酬戰(zhàn)略 3.從成本視角下的薪酬戰(zhàn)略 復(fù)習(xí)思考題 1、什么是薪酬溝通？它有哪幾種形式？2、簡(jiǎn)述薪酬溝通的設(shè)計(jì)步驟。3、云時(shí)代薪酬溝通的主要特點(diǎn)?4、簡(jiǎn)述三種企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)時(shí)能夠合理避稅的方法

9、。5、如何通過(guò)科學(xué)合理的福利設(shè)計(jì)進(jìn)行合法避稅？6、什么是薪酬調(diào)整？7、簡(jiǎn)述薪酬調(diào)整方案的設(shè)計(jì)流程。8、怎樣選擇薪酬調(diào)整策略？9、簡(jiǎn)述全球化時(shí)代給企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。10、簡(jiǎn)述全球化時(shí)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的新思路。5. 案例分析 溝通挽留人才 背景：Z君，公司研發(fā)部門優(yōu)秀工程師和骨干，來(lái)公司近兩年，已經(jīng)獨(dú)立承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)并且開始輔導(dǎo)新人，上司和部門領(lǐng)導(dǎo)頗為器重，本次調(diào)薪給了非常高的比例，是公司最高的。今年準(zhǔn)備培養(yǎng)成為項(xiàng)目經(jīng)理。 鏡頭一：2月22日，周五下午快要下班時(shí)，Z君上司G經(jīng)理匆忙來(lái)找我，說(shuō)Z君已經(jīng)提出口頭離職申請(qǐng)，原因是有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要挖他，年薪是我們的1.5倍。問(wèn)我怎么辦？我想了一下說(shuō)，下周

10、一來(lái)開會(huì)研究一下對(duì)策吧。鏡頭二：2月24日上午10點(diǎn)，我召集研發(fā)中心負(fù)責(zé)人，Z君上司G經(jīng)理等人開會(huì)，商量對(duì)策。方案之一增加薪水和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，明顯不可行，因?yàn)檫@樣負(fù)面作用太大，會(huì)引起其他人攀比和不滿，而且我們剛剛給他進(jìn)行了大比例的調(diào)薪。會(huì)上，有人講，人才流失是正常的，對(duì)方給的薪水確實(shí)很高，很難挽留，就讓他走吧！但我不這么認(rèn)為，堅(jiān)持要做溝通工作，我相信只要充分溝通，完全有可能留住他。即使不成功，但我們已經(jīng)努力了，也沒(méi)有什么遺憾和后悔的。會(huì)上，我還請(qǐng)G經(jīng)理和Z君先溝通一下，了解具體情況，對(duì)其表示公司希望他留下來(lái)。然后我再和Z君溝通。鏡頭三：2月24日下午，G經(jīng)理來(lái)郵件，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給的條件確實(shí)很優(yōu)惠，

11、待遇高了50%，而且研發(fā)的經(jīng)費(fèi)比我們充足，設(shè)備也比我們好。Z君去那里的意愿非常強(qiáng)烈，但是還沒(méi)有最后下定決心。鏡頭四：2月24日下午到2月26日上午，我一直在思考如何和Z君溝通，目的是什么？方法是什么？最終想好，溝通目的不是勸說(shuō)他留下來(lái)，而是站在他的角度，幫助他做出正確的職業(yè)發(fā)展決策。鏡頭五：經(jīng)過(guò)三四天的思考，3月1日上午10點(diǎn)我請(qǐng)Z君來(lái)辦公室進(jìn)行溝通，整個(gè)溝通進(jìn)行了40分鐘。我的溝通內(nèi)容摘要如下：1、給他介紹了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手XX電子的情況，分析了XX電子的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。得出的結(jié)論是這個(gè)企業(yè)個(gè)性鮮明，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都很明顯，和我們公司比各有千秋，總體上在同一個(gè)層次，規(guī)模和效益稍微好些；如果是華為、中興要他去

12、，肯定不會(huì)有什么問(wèn)題，但是如果是XX電子要他，除了工資高一點(diǎn)之外，其他優(yōu)勢(shì)并不明顯。2、公司對(duì)他是非常認(rèn)可的，這次加薪，他的比例在全公司（不僅僅是研發(fā)中心）是最高的；3、我們研發(fā)工程師的職業(yè)發(fā)展道路是非常清楚的，要么走技術(shù)線，成為技術(shù)專家，要么走管理線，成為研發(fā)經(jīng)理。（針對(duì)他講的似乎發(fā)展空間有限）。4、一份工作好不好，應(yīng)不應(yīng)該跳槽，光看薪水不行，特別是年輕人，要看四個(gè)方面（這是我自己發(fā)明的好工作模型，已經(jīng)在銷售與管理雜志發(fā)表，業(yè)界得到了廣泛認(rèn)可）：上級(jí)好不好，前程好不好，氛圍好不好，待遇好不好，仔細(xì)比較后再做決定。5、人生就是一場(chǎng)比賽，不是短跑比賽，而是馬拉松長(zhǎng)跑，剛開始起步快，不一定最終能贏。并舉了自己和同學(xué)發(fā)展的例子給他聽?，F(xiàn)在工資高，不一定將來(lái)工資高，很多時(shí)候賽的是耐心和專心。我們公司目前研發(fā)人員起步階段的待遇確實(shí)比不上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是資深研發(fā)人員加上股權(quán)不一定比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低。6、一般來(lái)說(shuō)，一年半的時(shí)間就跳槽，太短了，表明穩(wěn)定性和耐心不強(qiáng)，對(duì)將來(lái)的發(fā)展并不利。未來(lái)的雇主是很看重求職者在一個(gè)單位的穩(wěn)定性的。在一個(gè)單位3年左右的時(shí)間是比較合理的，多數(shù)招聘人員能接受。溝通結(jié)束后，他對(duì)我表示感謝，說(shuō)回去好好思考一下再做決定。臨走時(shí)，我也建議他多思考，多問(wèn)人，然后慎重決定自己的去留。并告訴他，總經(jīng)理在外地出差，已經(jīng)知道這件事，非常重視，希望下周