高級財務(wù)管理電子教案-第三章

1、高級財務(wù)管理電子教案-第三章高級財務(wù)管理電子教案-第三章高級財務(wù)管理電子教案-第三章高級財務(wù)管理電 子 教 案張緒軍 主編人民郵電出版社出版第三章 財務(wù)戰(zhàn)略管理教學(xué)內(nèi)容一、財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位二、財務(wù)戰(zhàn)略的類型三、財務(wù)戰(zhàn)略管理的含義和特征四、財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析五、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃程序六、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃方法七、初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略八、發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略九、成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略十、調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略十一、財務(wù)戰(zhàn)略控制的作用十二、財務(wù)戰(zhàn)略控制的內(nèi)容和實施條件十三、財務(wù)戰(zhàn)略控制的方式教學(xué)要求【知識目標(biāo)】1理解財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略管理概念的內(nèi)涵和特征2了解財務(wù)戰(zhàn)略的類型、財務(wù)戰(zhàn)略控制的內(nèi)容和方法3掌握財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃方法和

2、財務(wù)戰(zhàn)略實施策略?！炯寄苣繕?biāo)】教學(xué)重點財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃方法和財務(wù)戰(zhàn)略實施策略。教學(xué)難點戰(zhàn)略的類型、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃方法、財務(wù)戰(zhàn)略實施策略。教學(xué)方法講授法、案例法、示例法、討論法課時數(shù)導(dǎo)入案例中國長江航運集團(tuán)南京油運股份有限公司（以下簡稱“長航油運”）于1993年成立，并于1997年上市。上市之后，長航油運便開始了持續(xù)擴(kuò)張之路。然而，2008年以后，受限于市場不景氣、盲目擴(kuò)張、管理層分歧等因素，長航油運的經(jīng)營業(yè)績逐年下滑，最終成為央企首家退市股，遺憾落幕。長航油運的具體發(fā)展歷程參見表3.1。表3.1 長航油運的發(fā)展歷程時間戰(zhàn)略行動1993年中國長江航運集團(tuán)南京油運股份有限公司于1993年9月正式開業(yè)19

3、97年中國長江航運集團(tuán)南京油運股份有限公司上市，股票簡稱“ HYPERLINK /item/%E9%95%BF%E8%88%AA%E6%B2%B9%E8%BF%90/7256325 t /item/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E9%95%BF%E6%B1%9F%E8%88%AA%E8%BF%90%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%8D%97%E4%BA%AC%E6%B2%B9%E8%BF%90%E8%82%A1%E4%BB%BD%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank 長航油運”2007年公司通過實施資產(chǎn)重組和 HYPERLINK

4、 /item/%E5%AE%9A%E5%90%91%E5%A2%9E%E5%8F%91/6755610 t /item/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E9%95%BF%E6%B1%9F%E8%88%AA%E8%BF%90%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%8D%97%E4%BA%AC%E6%B2%B9%E8%BF%90%E8%82%A1%E4%BB%BD%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank 定向增發(fā)，成功實現(xiàn)由長江油運向海上油運的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2007年 HYPERLINK /item/%E9%95%BF%E8%88%AA%E6%B2

5、%B9%E8%BF%90/7256325 t /item/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E9%95%BF%E6%B1%9F%E8%88%AA%E8%BF%90%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%8D%97%E4%BA%AC%E6%B2%B9%E8%BF%90%E8%82%A1%E4%BB%BD%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank 長航油運繼續(xù)擴(kuò)張，建造多艘超大型油輪2008年金融危機(jī)爆發(fā)，行業(yè)景氣指數(shù)下降，長航油運的業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)頹勢2008年為提高對子公司長航油運強(qiáng)有力的支撐，母公司長航集團(tuán)宣布與中外運集團(tuán)重組20082010年

6、重組后的雙方管理層存在經(jīng)營理念的差異，同時 HYPERLINK /item/%E9%95%BF%E8%88%AA%E6%B2%B9%E8%BF%90/7256325 t /item/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E9%95%BF%E6%B1%9F%E8%88%AA%E8%BF%90%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%8D%97%E4%BA%AC%E6%B2%B9%E8%BF%90%E8%82%A1%E4%BB%BD%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank 長航油運的經(jīng)營和債務(wù)問題開始慢慢顯現(xiàn)20092011年長航油運頹勢加劇，公司的

7、負(fù)債也在逐年增長，20092011年分別為96.49億元、130億元、140.99億元20102012年2010年公司開始出現(xiàn)虧損，當(dāng)年虧損1 859.47萬元；20112012年虧損加劇，分別虧損7.54億元和12.39億元2012年集團(tuán)層面就是否解決長航油運的經(jīng)營和財務(wù)危機(jī)問題產(chǎn)生了分歧2013年公司的負(fù)債合計已經(jīng)達(dá)到157.77億元，資產(chǎn)負(fù)債率近115%，虧損達(dá)59.21億元2014年4月長航油運連續(xù)虧損觸發(fā)上市公司退市條件，成為央企首家退市股第一節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)的性質(zhì)（一）企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是指在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上，為提高企業(yè)的競爭

8、力，對企業(yè)全局和未來所進(jìn)行的總體和長遠(yuǎn)謀劃。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)在財務(wù)活動中所做的重大、長遠(yuǎn)謀劃。（1）在目標(biāo)上，財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是謀求企業(yè)資金均衡、有效地流動，實現(xiàn)股東價值的保值增值和企業(yè)長期戰(zhàn)略。這是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略區(qū)別于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的不同。（2）在空間上，財務(wù)戰(zhàn)略是為了保證企業(yè)整體戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)而制定的一系列財務(wù)決策。（3）在時間上，財務(wù)戰(zhàn)略是針對企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)而制定的一系列財務(wù)決策。（4）在依據(jù)上，財務(wù)戰(zhàn)略是在對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成并實施的，企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的任何重大變化都將對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與調(diào)整產(chǎn)生深刻影響。對環(huán)境的重視是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略區(qū)別

9、于傳統(tǒng)財務(wù)的一個重要標(biāo)志。（5）在重要程度上，財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)未來經(jīng)營具有決定性的影響。沒有配套財務(wù)戰(zhàn)略的支持保證，企業(yè)的任何戰(zhàn)略規(guī)劃都會落空。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。（二）財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別1財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系（1）企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略是整體與局部的關(guān)系；（2）企業(yè)戰(zhàn)略對財務(wù)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)作用；（3）財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略起支持作用。2財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)別（1）企業(yè)戰(zhàn)略雖然居于主導(dǎo)地位，但財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略及其職能子戰(zhàn)略具有制約作用；（2）企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的重點是營業(yè)現(xiàn)金流的狀況，而企業(yè)制定戰(zhàn)略時首先要考慮營業(yè)收入和利潤的規(guī)模；（3）制定企業(yè)戰(zhàn)略時側(cè)重于企業(yè)整

10、體目標(biāo)，而制定財務(wù)戰(zhàn)略時側(cè)重于企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。二、財務(wù)戰(zhàn)略的類型（一）按資金籌措與使用特征劃分1快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略2穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略3防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略（二）按生命周期劃分行業(yè)生命周期在很大程度上決定了企業(yè)生命周期。行業(yè)生命周期一般可分為幼稚期、成長期、成熟期和調(diào)整期四個階段，不同階段對應(yīng)著不同的財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略可分為初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略、成長期財務(wù)戰(zhàn)略、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略和調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略四種類型。（三）按財務(wù)管理對象劃分1籌資戰(zhàn)略2投資戰(zhàn)略3分配戰(zhàn)略三、財務(wù)戰(zhàn)略管理的含義和特征1財務(wù)戰(zhàn)略管理的含義2財務(wù)戰(zhàn)略管理的特征第一，財務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點是企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的確立。第二，環(huán)境分析是財務(wù)戰(zhàn)略管

11、理的重心和難點。第三，與企業(yè)戰(zhàn)略管理的其他方面一樣，財務(wù)戰(zhàn)略管理不僅包括財務(wù)戰(zhàn)略管理方案的形成，而且也包括財務(wù)戰(zhàn)略方案的實施與評價。第二節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般程序為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實施與控制。一、財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析是指在確定企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的前提下，分析企業(yè)財務(wù)工作所處的外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境，并識別其對實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的優(yōu)勢與威脅，明確可以利用的內(nèi)外部資源以及限制條件，從而選擇有效配置資源的路徑，最終利用優(yōu)勢，化解威脅，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（一）財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境因素識別1外部環(huán)境因素識別（1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（2）政治法律環(huán)境（3）金融環(huán)境（4）技術(shù)環(huán)境（5

12、）行業(yè)環(huán)境（6）社會文化環(huán)境（7）經(jīng)濟(jì)全球化環(huán)境（8）會計準(zhǔn)則環(huán)境2內(nèi)部環(huán)境因素識別（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略（2）企業(yè)所處的發(fā)展階段（3）企業(yè)所提供的產(chǎn)品（服務(wù)）特征（4）企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)（5）企業(yè)內(nèi)部控制（6）企業(yè)現(xiàn)有的資產(chǎn)資源（二）財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的程序1收集企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的信息2分析環(huán)境因素對企業(yè)資金流動的影響3歸納環(huán)境分析的結(jié)果二、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃程序1進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析2確定企業(yè)的長遠(yuǎn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)3尋求備選方案4可行性論證5最終決策三、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃方法（一）SWOT分析法1分析環(huán)境因素2構(gòu)造SWOT矩陣3制訂行動計（二）波士頓矩陣法由美國波士頓咨詢公司（BCG）創(chuàng)始人布魯斯亨德森于20世紀(jì)

13、70年代提出的一種投資組合分析方法。該方法將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析，其著眼點是企業(yè)各種業(yè)務(wù)的相對市場份額以及給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流量。因此，該方法有利于財務(wù)戰(zhàn)略的制定。1明星產(chǎn)品指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。2現(xiàn)金牛產(chǎn)品指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。3問題產(chǎn)品處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。4瘦狗產(chǎn)品指處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。（三）生命周期矩陣法生命周期矩陣法是根據(jù)企業(yè)各種業(yè)務(wù)所處的產(chǎn)品生命周期階段和業(yè)務(wù)的大致競爭地位決定戰(zhàn)略類型的方法。（四）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法一般采用哈佛商學(xué)院著名管理

14、學(xué)者邁克爾波特在20世紀(jì)80年代初提出的波特五力模型。圖3.4 波特五力模型（五）通用電氣經(jīng)營矩陣法GE矩陣法可以根據(jù)業(yè)務(wù)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務(wù)單位進(jìn)行評估，也可以用于描述一個企業(yè)的業(yè)務(wù)單位組合并判斷其強(qiáng)項和弱點。1定義各因素2估測內(nèi)部因素和外部因素的影響3估測外部因素和內(nèi)部因素的重要性4將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在GE矩陣上5對矩陣進(jìn)行詮釋第三節(jié) 不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略一、初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略（一）初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征（1）企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大，規(guī)模效益還沒有完全發(fā)揮出來，單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本較高；（2）企業(yè)的核心能力還沒有完全培育成熟，核心產(chǎn)品不能為企業(yè)提供大量的現(xiàn)

15、金流；（3）在需要大規(guī)模擴(kuò)張時，面臨融資環(huán)境相對不利的問題；（4）初創(chuàng)期企業(yè)沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場缺乏對企業(yè)產(chǎn)品的了解，其市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；（5）企業(yè)沒有完整的未來發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略管理處于較低的層次，投資項目的選擇有時顯得無序，甚至出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失誤。（二）初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略定位1權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略2一體化的投資戰(zhàn)略3零股利政策（三）初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略實施重點1全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖2制定階段性財務(wù)規(guī)劃二、發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略（一）發(fā)展期的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征（二）發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位1相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略2適度分權(quán)型的投資戰(zhàn)略3剩余股利政策（三）發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略實施重點1合理測定企業(yè)的發(fā)展速

16、度2主動謀取市場機(jī)會，充分利用各種金融工具積極融資3充分規(guī)劃投資項目4積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)三、成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略（一）成熟期的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征（二）成熟期財務(wù)戰(zhàn)略定位1激進(jìn)的籌資戰(zhàn)略2多樣化的投資戰(zhàn)略3現(xiàn)金性、高比率股利政策（三）成熟期財務(wù)戰(zhàn)略實施重點（1）完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化對管理者的獎勵與約束機(jī)制；（2）強(qiáng)化成本控制，保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢；（3）規(guī)劃制度，控制風(fēng)險。四、調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略（一）調(diào)整期的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征（二）調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略定位1財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略2高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略3高支付率的股利政策（三）調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略實施重點（1）強(qiáng)化財務(wù)的再集權(quán)，為戰(zhàn)略的實施提供制

17、度保證；（2）改善與加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理；（3）評估進(jìn)入新領(lǐng)域的財務(wù)可行性，提出并解決實施過程中的財務(wù)問題。第四節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略控制一、財務(wù)戰(zhàn)略控制的作用（1）財務(wù)戰(zhàn)略控制是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施。（2）財務(wù)戰(zhàn)略控制能力與效率又是財務(wù)戰(zhàn)略決策的重要制約因素，它決定了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略行為能力。（3）財務(wù)戰(zhàn)略控制的評價可為財務(wù)戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫助財務(wù)戰(zhàn)略決策者明確哪些內(nèi)容符合實際、正確，哪些不正確、不符合實際。（4）財務(wù)戰(zhàn)略控制可以促進(jìn)企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)工作建設(shè)，為財務(wù)戰(zhàn)略決策奠定基礎(chǔ)。二、財務(wù)戰(zhàn)略控制的內(nèi)容和實施條件（一）財務(wù)戰(zhàn)略控制的內(nèi)容（1）設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)；（2）績效監(jiān)控與偏差評估；（3）設(shè)計并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化的條件，保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的成功實施；（4）監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素；（5）激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控制與自評價的積極性，保證企業(yè)戰(zhàn)略切實有效地實施。（二）財務(wù)戰(zhàn)略控制的實施條件（1）明確、全面的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃；（2）健全的組織機(jī)構(gòu)；（3）得力的領(lǐng)導(dǎo)者；（4）優(yōu)良的企業(yè)文化。三、財務(wù)戰(zhàn)略控制的方式（一）按控制時間劃分（1）事前控制（2）事后控制（3）隨時控制（二）按控制主體的狀態(tài)劃分（1