塑造員工思維模式（30頁）ppt課件

1、第四部分：塑造員工思想方式員工思想方式員工才干員工治理方式組織才干要建立所需的組織才干，公司員工需求建立怎樣樣的思想方式？ 學(xué)習(xí)要點(diǎn)問題：要建立所需的組織才干，我們?nèi)w員工需求建立怎樣樣的思想方式采用關(guān)鍵 績(jī)效績(jī)效目的 方案調(diào)薪股票獎(jiǎng)金提升勸退文化變革包括三個(gè)步驟：界定理想文化，審核現(xiàn)存文化并找出差距，開發(fā)工具建立新的思想方式和行為文化變革可經(jīng)過三個(gè)方向來推進(jìn)：自上而下、自外而內(nèi)、自下而上在一切文化變革工具中，最有效的是高層“言行一致和整合性績(jī)效管理專注少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，協(xié)調(diào)這些領(lǐng)域的一切資源價(jià)值觀是指點(diǎn)人們?nèi)粘Q策和行為的無形之手價(jià)值觀在個(gè)人或者企業(yè)面對(duì)困難決策而非他的言論時(shí)最能反映出來當(dāng)文化/

2、價(jià)值被廣泛接受、深切信奉，會(huì)成為影響公司運(yùn)作的重要指引傳教士真正力行者口號(hào)膚淺信念低高高低接受幅度信奉深度行動(dòng)由信心所驅(qū)動(dòng)重新塑造員工思想方式的流程圖厘定理想文化審核現(xiàn)存文化制定文化變革戰(zhàn)略為了實(shí)施新的戰(zhàn)略和組才干，我們應(yīng)有哪些不同的思索方式和行為？“有就更理想與“非改不可“打中紅心方法我們現(xiàn)況如何？我們理想情況應(yīng)如何？?jī)烧唛g最大的差距在哪里？如何彌合差距？厘定理想文化問：為了實(shí)現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們指點(diǎn)者和員工應(yīng)該如何以不同的方式進(jìn)展思索和行動(dòng)？ 對(duì)這些價(jià)值觀的必要性以及如何影響企業(yè)勝利展開公開討論GE、MBNA、強(qiáng)生信條 采用“打中紅心方法，明確論述和界定價(jià)值觀審核員工思想方式(例子)客戶

3、導(dǎo)向 績(jī)效導(dǎo)向 創(chuàng)新 擁護(hù)變革 12345123451234512345金蝶如今的情況仿效關(guān)系導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向抗拒變革2-3年后希望到達(dá)文化變革常用工具講義自上而下工具最高管理層溝通市鎮(zhèn)廳會(huì)議雙向溝通、改良展動(dòng)文化營銷/活動(dòng)、獎(jiǎng)項(xiàng)利用新信息技術(shù)數(shù)據(jù)庫、自動(dòng)化、信息共享等全員性培訓(xùn)：學(xué)習(xí)引導(dǎo)圖、課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等指點(diǎn)才干模型360度反響、向上反響等組織架構(gòu)重組人力庫存清點(diǎn)新績(jī)效規(guī)范，并加以反響和追蹤變動(dòng)性工資、鼓勵(lì)方案、股票期權(quán)、股票一切權(quán)最高管理層言行一致，以身作那么升/降職/勸退自外而內(nèi)工具客戶接觸與反響與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基準(zhǔn)比較跨職能價(jià)值鏈流程再設(shè)計(jì)自外而內(nèi)工具GE協(xié)同力行取消低附加值活動(dòng)鼓勵(lì)建立員

4、工專案任務(wù)小組對(duì)一線員工進(jìn)展授權(quán)哪些工具適宜他？案例研討：宏碁在2000年的挑戰(zhàn)宏碁在2000年的運(yùn)營情況如何？它所面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？為什么？假設(shè)他是施振榮，在閱讀此文后他會(huì)怎樣做？假設(shè)他是施振榮，他會(huì)怎樣做？講義面對(duì)現(xiàn)實(shí)情況，決議采取果斷行動(dòng)2000年11月初立刻將此文傳達(dá)給最高管理層公開成認(rèn)過度分權(quán)是一個(gè)戰(zhàn)略性失誤再次成為主導(dǎo)的首席執(zhí)行官。將品牌業(yè)務(wù)與代工業(yè)務(wù)分開2位BG總裁。提升首席財(cái)務(wù)官，調(diào)進(jìn)首席人力資源官5人轉(zhuǎn)型管理小組宣布企業(yè)變革方案2000年12月26日企業(yè)變革藍(lán)圖2000戰(zhàn)略變革的方向簡(jiǎn)化：將代工業(yè)務(wù)與品牌業(yè)務(wù)相分別，簡(jiǎn)化消費(fèi)運(yùn)營和供應(yīng)鏈專注：只開展能創(chuàng)利的業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)無利潤(rùn)

5、的業(yè)務(wù)；合并相關(guān)/冗余的業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)、軟件；出賣不相關(guān)業(yè)務(wù)前瞻：品牌電子效力等；DMS通訊、存儲(chǔ)器等文化變革的方向績(jī)效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行才干文化變革方案假設(shè)他被任命為首席人力資源官擔(dān)任推進(jìn)宏碁的文化變革，他們會(huì)建議施振榮在接下來的12個(gè)月內(nèi)做些什么？請(qǐng)?jiān)敿?xì)闡明塑造員工的思想方式問題根源分析講義不協(xié)調(diào)的人力資源系統(tǒng)管理質(zhì)量人才質(zhì)量報(bào)酬現(xiàn)有技藝/思想方式學(xué)習(xí)/開展管理行為管理才干獎(jiǎng)勵(lì)制度績(jī)效評(píng)價(jià)提升制度文化差距三波行動(dòng)2001講義裁減冗員取消低附加值活動(dòng)：簡(jiǎn)化總發(fā)動(dòng)績(jī)效導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng):PRD、鼓勵(lì)機(jī)制、提升與勸退制度人才管理才干提升：協(xié)助員工生長(zhǎng)與實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)罰不明官僚作風(fēng)執(zhí)行不力文化變革績(jī)效導(dǎo)向客

6、戶導(dǎo)向執(zhí)行才干時(shí)間強(qiáng)度低高人力資源影響圖解講義績(jī)效管理管理質(zhì)量執(zhí)行才干KPI設(shè)定、評(píng)價(jià)、反響、指點(diǎn)、改良基于績(jī)效的HR系統(tǒng)提升/降職鼓勵(lì)勸退消費(fèi)力/結(jié)果安康文化客戶開展/稱心度績(jī)效管理方案講義指點(diǎn)原那么 績(jī)效評(píng)價(jià)/溝經(jīng)過程要比交差式填寫評(píng)價(jià)表來得更為重要 目的設(shè)定評(píng)價(jià)反響改良開展是經(jīng)理人的根本職責(zé) 考核結(jié)果與提升/鼓勵(lì)/勸退嚴(yán)密掛鉤 規(guī)范、流程及制度必需公開、公正、透明 管理人員和員工的培訓(xùn)和交流是企業(yè)勝利的關(guān)鍵基于績(jī)效的人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)和開展關(guān)鍵績(jī)效目的60%收入稅后利潤(rùn)顧客稱心度才干40%顧客導(dǎo)向行為管理才干配股績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)薪提升/接班 規(guī)劃勸退員工管理才干講義利用反響信息作為改善

7、的借鏡與準(zhǔn)那么向上調(diào)查自上而下的全員性課程2天課程 目的設(shè)定 賦能授權(quán) 溝通輔導(dǎo) 賞罰公平 變革指點(diǎn)課后學(xué)習(xí)資源 網(wǎng)上學(xué)習(xí)、文章、案例、書籍 3個(gè)月后進(jìn)展一次后續(xù)指點(diǎn)才干調(diào)查采用關(guān)鍵 績(jī)效績(jī)效目的 方案重點(diǎn)、協(xié)調(diào)及追蹤講義賞罰不明官僚作風(fēng)執(zhí)行不力績(jī)效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行才干制度 技藝向上 全面性調(diào)查 課程目的設(shè)定賦能授權(quán)溝通輔導(dǎo)賞罰公平變革指點(diǎn)監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實(shí)施調(diào)薪股票獎(jiǎng)金提升勸退宏碁變革執(zhí)行規(guī)劃表程序執(zhí)行方法時(shí)間表催化變革計(jì)劃建立強(qiáng)有力的聯(lián)盟創(chuàng)造愿景今周刊，裁員主管溝通，主管調(diào)動(dòng)，轉(zhuǎn)型小組主管溝通共識(shí)，轉(zhuǎn)型方向/計(jì)劃10-12月發(fā)展共同的承諾賦予員工改革力量尋找速贏密集溝通，評(píng)估員工理解/反

8、應(yīng)簡(jiǎn)化總動(dòng)員，主管能力強(qiáng)化進(jìn)展報(bào)告（簡(jiǎn)化總動(dòng)員，營運(yùn)狀況）12.26-1.53-6,5-7月6月底確保組織制度的配合檢視改革進(jìn)度鞏固新方向績(jī)效考核制度，晉升/解雇/調(diào)薪/獎(jiǎng)金主管能力評(píng)估，績(jī)效考核落實(shí)持之以恒5-9月10月3年宏碁組織變革總結(jié)2001年關(guān)鍵績(jī)效目的：銷售額、利潤(rùn)、客戶稱心度績(jī)效方案90%規(guī)范：關(guān)鍵績(jī)效目的+中心才干+管理才干合理曲線分布獎(jiǎng)勵(lì)：績(jī)效/奉獻(xiàn)職位/資歷，末位5%OEM業(yè)務(wù)與品牌與品牌業(yè)務(wù)相分別端到端業(yè)務(wù)流程再造簡(jiǎn)化總發(fā)動(dòng)，使企業(yè)行政任務(wù)簡(jiǎn)單化電子化運(yùn)用4個(gè)中心員工才干5個(gè)中心管理才干培訓(xùn)：MOT、客戶互動(dòng)技藝人才清點(diǎn) 培育、留才、解雇、調(diào)動(dòng)員工思想方式組織才干員工才干

9、 員工治理方式 初 步 成 果文化變革的結(jié)果績(jī)效規(guī)劃：超越90%的管理人員與員工制定了績(jī)效方案人員管理才干獲得提高，從2001年的平均3.75分制上升到2002年的3.92貫徹執(zhí)行末位淘汰政策實(shí)踐有3%的員工補(bǔ)勸退企業(yè)業(yè)績(jī)2001：個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)總體情況不佳 庫存減少了50% 現(xiàn)金流大幅提高 減少虧損新臺(tái)幣33億元2002：利潤(rùn)大幅提高 收入品牌業(yè)務(wù)超越新臺(tái)幣1000億元 品牌業(yè)務(wù)開場(chǎng)獲利，第四季度出貨創(chuàng)新高指點(diǎn)變革的步驟Activate a change agenda 催化變革方案Build a powerful coalition建立強(qiáng)有力的聯(lián)盟Create an appealing vi

10、sion發(fā)明愿景Develop shared commitment開展共同的承諾Enable the workforce賦予員工改革力量Fight some quick victories尋覓速贏Guarantee system alignment確保組織制度的配合Hold people accountable檢視改革進(jìn)度Institutionalize change穩(wěn)定新方向解凍轉(zhuǎn)型再凍結(jié)文化變革戰(zhàn)略在找出現(xiàn)存文化與理想文化的主要差距后，他可采取何種行動(dòng)來塑造員工新的思想方式？整合性績(jī)效管理重要的必需衡量獎(jiǎng)勵(lì)的都是重要的衡量的將會(huì)完成完成的必需獎(jiǎng)賞希望“A卻獎(jiǎng)勵(lì)“B的愚笨之舉我們衡量什么業(yè)績(jī)

11、、行為、流程？我們獎(jiǎng)勵(lì)什么業(yè)績(jī)、行為、流程？我們說什么是重要的價(jià)值觀、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景、使命？差距？沖突？歧義？績(jī)效管理方法的改動(dòng) 傳統(tǒng)型采用規(guī)范化的普通特質(zhì)評(píng)定表格年度由主管進(jìn)展績(jī)效評(píng)價(jià) ? 調(diào)薪根據(jù) 新一代設(shè)定公司和部門目的采用KPI主管與下屬討論和贊同績(jī)效 目的和中心價(jià)值觀/行為進(jìn)展季度評(píng)價(jià)/反響年終評(píng)價(jià)/反響 調(diào)薪根據(jù)開展方案后果管理職涯開展職位提升取決于特定義務(wù)的完成情況如國際義務(wù)、六西格瑪工程等獎(jiǎng)勵(lì)/認(rèn)可影響?yīng)劷鸹蚶麧?rùn)分享總額的大小如以企業(yè)業(yè)績(jī)根底，再以客戶稱心度上下調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放額修訂獎(jiǎng)金分配規(guī)那么，擴(kuò)展績(jī)效評(píng)級(jí)的影響績(jī)效差別層級(jí)、共享差別個(gè)人職等制定鼓勵(lì)方案，加強(qiáng)特定的期望行為如GE的

12、六西格瑪、沃爾瑪?shù)目s減損失方案、節(jié)省分享方案特殊認(rèn)可如海爾小命名勸退經(jīng)過公開、公正的過程淘汰低績(jī)效者末位X互換不支持或無法支持新方法的高級(jí)管理人員GE業(yè)績(jī)行為矩陣將六西格瑪與提升時(shí)機(jī)掛鉤May 22,1997TO: All Boca AttendeesFrom: J.F.Welch.P.Fresco and J.D.OpieRE: Clarification of Promotion Requirements Associated withEffective 1/1/98.one must have Begun Green Belt or Black Belt training in orde

13、r to be promoted to an EB or SEB position.Effective 7/1/98.one must have completed Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Effective 1/1/99,all exempt employees including officers, must have begun Green Belt or Black Belt training.To ensure Consistency of Green Belt definition:For all but Sales p