質(zhì)量管理-PPT課件

1、護(hù)理學(xué)科發(fā)展與質(zhì)量科學(xué)管理護(hù)士崗位管理與專業(yè)人才培養(yǎng)施 雁護(hù)理管理培訓(xùn) 一、 護(hù)理學(xué)科特色衛(wèi)生保健服務(wù)中的主體地位滿足人類健康需求的巨大作用必將使服務(wù)對(duì)象受益護(hù)理學(xué)科價(jià)值屬性學(xué)科屬性覆蓋范圍2010年衛(wèi)生部臨床護(hù)理專業(yè)納入“國(guó)家重點(diǎn)專業(yè)建設(shè)”項(xiàng)目2011年3月8日，成為一級(jí)學(xué)科發(fā)揮急危重癥患者救治重要作用提供連續(xù)、全程整體護(hù)理服務(wù)家庭護(hù)理、臨終關(guān)懷、老年護(hù)理等社區(qū)項(xiàng)目日漸普及。三、護(hù)理特色技術(shù) 系列現(xiàn)代質(zhì)量管理工具成功應(yīng)用于護(hù)理質(zhì)控 用于護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)品質(zhì)圈管理（QC） 6sigma理論 用于護(hù)理工作流程重建失效模式（FMEA） 用于高危影響因子篩選問(wèn)題選擇問(wèn)題確認(rèn)問(wèn)題評(píng)估推薦解決方案決策評(píng)

2、估解決方案 護(hù)理質(zhì)量管理體系科學(xué)構(gòu)建S1Personal個(gè)人S2Financial經(jīng)濟(jì)S3Information信息S4Resource資源M1Development發(fā)展M2Leadership領(lǐng)導(dǎo)M3QualityManagement質(zhì)量管理Requirement要求ResultSupport Process 支持流程Management process 管理程序M4External Partner外部伙伴結(jié)果Core Performance Process: Diagnosis核心業(yè)務(wù)程序：診斷Core Performance Process: Patient care核心業(yè)務(wù)程序：病人照

3、護(hù)醫(yī)療過(guò)程的質(zhì)量發(fā)展（新的醫(yī)療技術(shù)）醫(yī)療過(guò)程的質(zhì)量驗(yàn)證（新的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)）Core Performance Process: Therapy核心業(yè)務(wù)程序：治療Core Performance Process: Report核心業(yè)務(wù)程序：報(bào)告假設(shè)模型卓越護(hù)理質(zhì)量管理模式的假設(shè)2 以需求出發(fā)流程管理支持系統(tǒng)管理程序追求結(jié)果315426順應(yīng)變革關(guān)注患者需求流程科學(xué)合理各方滿意結(jié)果管理可控能預(yù)期質(zhì)量要素能保障新技術(shù)的介入新政策的出臺(tái)構(gòu)建卓越護(hù)理質(zhì)量管理模式需解決的問(wèn)題運(yùn)作路徑質(zhì)量控制QC質(zhì)量保證QA質(zhì)量管理基本原理質(zhì)量改進(jìn)QI內(nèi)部質(zhì)量保證：管理人員 外部質(zhì)量保證：管理方案質(zhì)量管理組織體系質(zhì)量管理運(yùn)作機(jī)制護(hù)

4、理工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)理解標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施監(jiān)控貫穿質(zhì)量全過(guò)程控制影響因素(4M1E)改進(jìn)程序改進(jìn)內(nèi)容發(fā)現(xiàn)問(wèn)題歸因分析要因確認(rèn)提出方案修訂方案形成規(guī)范加減乘除一、質(zhì)控策略（QS）強(qiáng)化質(zhì)量管理具體要求：質(zhì)量保證(quality assurance，QA)質(zhì)量管理組織體系質(zhì)量管理運(yùn)作機(jī)制護(hù)理工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部質(zhì)量保證：管理人員外部質(zhì)量保證：管理方案委員會(huì)制管理模式： 組長(zhǎng)： 秘書(shū)： 組員：護(hù)理專業(yè)小組：聚焦重點(diǎn)與難點(diǎn)問(wèn)題運(yùn)用科研方法解決制定目標(biāo)與計(jì)劃常規(guī)檢查專項(xiàng)檢查統(tǒng)計(jì)分析質(zhì)量改進(jìn)基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?？谱o(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)消毒隔離標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)范護(hù)士行為護(hù)理質(zhì)量監(jiān)控體系有效運(yùn)作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)檢查質(zhì)量信息反饋

5、質(zhì)量提升策劃質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)過(guò)程質(zhì)量結(jié)構(gòu)質(zhì)量結(jié)果質(zhì)量護(hù)理質(zhì)量監(jiān)控模式（三）形成上海市護(hù)理質(zhì)量監(jiān)控運(yùn)作模式質(zhì)量檢查分析問(wèn)題整改措施篩查主要問(wèn)題判斷問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)流程的薄弱環(huán)節(jié)解決問(wèn)題突破點(diǎn)工作流程改進(jìn)流程優(yōu)化流程再造約束機(jī)制強(qiáng)化科學(xué)性可行性有效性持續(xù)性整改落實(shí)效果評(píng)價(jià)每天重癥質(zhì)量檢查每周常規(guī)質(zhì)量檢查毎月綜合質(zhì)量檢查毎季專項(xiàng)質(zhì)量檢查每年結(jié)果質(zhì)量檢查國(guó)內(nèi)踐行實(shí)例護(hù)士長(zhǎng)質(zhì)量控制流程護(hù)理高危監(jiān)控子系統(tǒng)：國(guó)內(nèi)踐行實(shí)例重危病人質(zhì)量控制流程國(guó)內(nèi)踐行實(shí)例eg.危重癥病人目的意義及時(shí)發(fā)現(xiàn)即將惡化的病人，如MEWS 4或病人情況惡化后增加護(hù)士巡視或者觀察次數(shù)，強(qiáng)化照顧質(zhì)量為更進(jìn)一步的治療提供依據(jù)減少住院時(shí)間加強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員溝通

6、，提升照顧病人的效率分?jǐn)?shù)處理時(shí)間4或5值班醫(yī)生需評(píng)估病人狀況，按需處理30min內(nèi)6由部門(mén)內(nèi)較有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)生做初步評(píng)估必要時(shí)咨詢其他臨床部門(mén)15min內(nèi)當(dāng)預(yù)警分?jǐn)?shù)4境外踐行實(shí)例臨床交班系統(tǒng)：溝通工具SBAR為危重及病情不穩(wěn)定的病人成立有組織及全面的跨部門(mén)臨床交接系統(tǒng)S情況SituationB背景BackgroundA評(píng)估AssessmentR建議 Recommendation描述當(dāng)前的情景提供一個(gè)簡(jiǎn)要的背景采用最佳判斷要求采取行動(dòng)質(zhì)量改進(jìn)(quality improve，QI)以問(wèn)題為路徑實(shí)施護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題歸因分析要因確認(rèn)提出方案修訂方案形成規(guī)范頭腦風(fēng)暴集群體智慧因果關(guān)聯(lián)行科學(xué)確認(rèn)循詢

7、證據(jù)重應(yīng)用效果質(zhì)量管理工具在護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用上海市護(hù)理質(zhì)控中心 施雁2013年9月18Emerson Confidential檢查表排列圖散布圖因果圖分層法直方圖控制圖七種質(zhì)量管理工具開(kāi)展QCC關(guān)鍵四大步驟確立改進(jìn)主題分析主要原因擬定改進(jìn)措施分析改進(jìn)效果找問(wèn)題找主要問(wèn)題描述主題 （三要素）編流程羅列原因找出主要原因海選改進(jìn)措施選擇有效措施編制落實(shí)計(jì)劃現(xiàn)狀調(diào)查改進(jìn)前后對(duì)比有形無(wú)形成果 分析攻克三大難點(diǎn)1）目標(biāo)值計(jì)算2）累計(jì)百分比計(jì)算3）改進(jìn)前后數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)排列圖散布圖因果圖分層法4、要點(diǎn)：對(duì)需調(diào)查的事件或情況，明確項(xiàng)目名稱 ；確定資料收集人、時(shí)間、場(chǎng)所、范圍； 資料匯總統(tǒng)計(jì)5、檢查表種類：收集數(shù)

8、據(jù)用檢查表.調(diào)查異常原因用檢查表.點(diǎn)檢用檢查表繪制檢查表.1、累積線定義：是以一項(xiàng)或多個(gè)項(xiàng)目的累積百分比用圖表表示。2、繪制有累積線的柏拉圖：步驟一：繪畫(huà)橫軸、縱軸及條柱：在 y 軸上的單位數(shù)目一定要相等于所有類別項(xiàng)目數(shù)目的總和。在圖的右方繪上縱軸，分成相等分距作為百分率。0 % 在最底，100 % 在頂端，對(duì)應(yīng)于 y 軸上的單位數(shù)目（壞品總和數(shù))。步驟二：繪畫(huà)累積線的第一部份：從 x 軸和 y 軸相交是為零點(diǎn)開(kāi)始繪畫(huà)累積線，把零點(diǎn)與第一條條柱的右上角連起來(lái)。步驟三：把線延展列第二條條柱：延伸第二條條柱與對(duì)應(yīng)的累百分比線相交延長(zhǎng)累積線至相交點(diǎn)步驟四：完成累積線。重復(fù)第三個(gè)步驟，直至各項(xiàng)完成為止

9、。排列圖用EXCEL 2003 插入圖表 選擇自定義類型 圖表類型選擇雙軸向-柱狀YXYXYXYX0000強(qiáng)正相關(guān)強(qiáng)負(fù)相關(guān)弱正相關(guān)弱負(fù)相關(guān)散布圖示例：1、定義：俗稱魚(yú)骨圖或石川圖，是分析特性結(jié)果與原因之間關(guān)系的圖表2、作圖要點(diǎn)明確需要分析的質(zhì)量問(wèn)題或確定需要解決的質(zhì)量特性 ； 召集同該質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)的人員展開(kāi)頭腦風(fēng)暴。向右畫(huà)一條帶箭頭的主干線將質(zhì)量問(wèn)題寫(xiě)在圖的右邊，一般按5M1E分類，然后圍繞各大原因逐級(jí)分析展開(kāi)到能采取措施為止。 ； 記錄有關(guān)事項(xiàng) ； 3、常見(jiàn)問(wèn)題確定的質(zhì)量問(wèn)題或質(zhì)量特性籠統(tǒng)不具體，針對(duì)性不強(qiáng)；原因分析展開(kāi)不充分，只是依靠少數(shù)人“閉門(mén)造車”畫(huà)法不規(guī)范 排列圖散布圖因果圖分層法排

10、列圖散布圖因果圖分層法1、定義：控制圖是用于分析和控制過(guò)程質(zhì)量的一種方法。2、繪制：控制圖是一種帶有控制界限的反映過(guò)程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計(jì)量)；橫軸代表按時(shí)間順序(自左至右)抽取的各個(gè)樣本號(hào)；圖內(nèi)有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為L(zhǎng)CL)三條線。UCLLCLCL用甘特圖活動(dòng)計(jì)劃如果未按期實(shí)施，應(yīng)注明原因滿意一維屬性魅力屬性必備屬性服務(wù)質(zhì)量好服務(wù)質(zhì)量差不滿意KANO模型圖 1差距:病人期望的服務(wù)質(zhì)量與醫(yī)院管理層對(duì)病人服務(wù)質(zhì)量的期望之間的差距 2差距:醫(yī)院管理層對(duì)病人服務(wù)質(zhì)量的期望與本研究所界定的服務(wù)內(nèi)容之間的差距

11、3差距:本研究所界定的服務(wù)內(nèi)容與護(hù)理人員服務(wù)傳遞給病人之間的差距 4差距:本研究所界定的服務(wù)內(nèi)容與病人的外部溝通之間的差距 5差距:病人感知的護(hù)理服務(wù)與病人期望的護(hù)理服務(wù)之間的差距護(hù)理服務(wù)質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（5差距模型的建立）口碑傳播個(gè)人需求過(guò)去經(jīng)驗(yàn)預(yù)期服務(wù)認(rèn)知服務(wù)服務(wù)傳遞過(guò)程認(rèn)知轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)質(zhì)量規(guī)范管理者認(rèn)知的患者期望與患者的外部溝通差距1 差距3服務(wù)者差距2病人差距5差距4圖示：服務(wù)的五差距模型服務(wù)質(zhì)量工具（ 5差距模型)）病人安全管理工具屏障分析技術(shù)在評(píng)估安全措施有效中的應(yīng)用應(yīng)用原理解析人的行為是容易出錯(cuò)的；屏障是用來(lái)保護(hù)目標(biāo)免受傷害的措施，有物理和管理屏障兩種；屏障分析旨在辨識(shí)出缺少、或失效的

12、屏障及其因果關(guān)系；建立出成功的屏障和阻止問(wèn)題再出現(xiàn)導(dǎo)致更嚴(yán)重后果的屏障。病人安全管理工具SEA和RCA在重大護(hù)理事件分析中的應(yīng)用應(yīng)用原理解析重大事件稽查（significant event audit, SEA）所謂的“重大事件”可以是不良的醫(yī)療/護(hù)理事件，也可以是優(yōu)良的醫(yī)療/護(hù)理事件，從反面中吸取教訓(xùn)，從正面中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)?；榻Y(jié)果可能存在組織水平上的病人安全隱患，然后決定是否進(jìn)行RCA。根本原因分析（root cause analysis, RCA）針對(duì)選定的不良事件進(jìn)行詳盡的回溯性調(diào)查，可以幫助我們更好地理解不良事件的影響因素，既包括促發(fā)因素，也包括防御性因素。病人安全管理工具SEA和RCA

13、在重大護(hù)理事件分析中的應(yīng)用SEA實(shí)施步驟確定事件收集信息舉行討論會(huì)記錄考慮和確定將要稽查的事件分析事件記錄細(xì)節(jié)案例討論作出決定案例復(fù)查前因后果發(fā)生過(guò)程應(yīng)急處理預(yù)控措施病人安全管理工具失效模式和效果分析在風(fēng)險(xiǎn)前瞻性控制中的應(yīng)用應(yīng)用原理解析（Failure Mode and Effect Analysis，F(xiàn)MEA），是一種前瞻性的分析方法，用來(lái)評(píng)估系統(tǒng)和流程中容易發(fā)生失效的原因和將造成的后果，找出系統(tǒng)和流程中最需要改變的環(huán)節(jié)，以預(yù)防失效的發(fā)生，其實(shí)是對(duì)固定流程性操作中可能出現(xiàn)的問(wèn)題的猜測(cè)。Step1 制定主題Step2 組成團(tuán)隊(duì)Step3 劃出流程Step4 執(zhí)行分析Step5 確定計(jì)劃和評(píng)估效

14、果HFMEA表格Worksheet for Process StepHFMEA Step 4 危害分析HFMEA Step 5 措施和結(jié)果失效模式評(píng)量決策樹(shù)分析控制計(jì)劃工作流程潛在失效模式潛在失效原因潛在失效結(jié)果措施類型(控制，減輕或消除）措施測(cè)量結(jié)果方法嚴(yán)重度失效幾率危機(jī)值評(píng)量單一弱點(diǎn)?現(xiàn)有控制?可偵測(cè)?行動(dòng)?上級(jí)同意負(fù)責(zé)人卓越護(hù)理質(zhì)量管理的未來(lái)展望院企合作醫(yī)護(hù)合作國(guó)際合作本土結(jié)合企業(yè)管理理論工程技術(shù)方法多學(xué)科合作（MDT）國(guó)內(nèi)政策法規(guī)國(guó)內(nèi)現(xiàn)實(shí)背景成果借鑒：標(biāo)準(zhǔn)、指南、量表護(hù)理管理護(hù)理器材內(nèi)科慢病追蹤隨訪123465糖尿病1心血管疾病2腦梗塞3慢性腎衰4慢阻肺5消化道腫瘤6病 種方法建立慢病

15、隨訪檔案實(shí)施慢病常規(guī)隨訪研制慢病隨訪軟件提高病人生活質(zhì)量；提高病人滿意度忠誠(chéng)度減少病人的返院率；延緩慢病并發(fā)癥的發(fā)生減少病人醫(yī)療費(fèi)用；探索慢病發(fā)生發(fā)展規(guī)律預(yù)期成效醫(yī) 院社區(qū)病人臨床護(hù)理專家高級(jí)?？谱o(hù)士社區(qū)護(hù)士護(hù)理門(mén)診護(hù)理義診健康教育社區(qū)培訓(xùn)智力支撐技術(shù)支撐幫扶培訓(xùn)健康檔案“主動(dòng)”護(hù)理熱線主動(dòng)被動(dòng)間接服務(wù)直接服務(wù)醫(yī)院-社區(qū)優(yōu)質(zhì)護(hù)理聯(lián)動(dòng)管理模式運(yùn)作機(jī)制成立網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)組建專業(yè)協(xié)作小組糖尿病專業(yè)協(xié)作小組腸外營(yíng)養(yǎng)專業(yè)協(xié)作小組冠心病專業(yè)協(xié)作小組PICC維護(hù)專業(yè)協(xié)作小組 管理模式評(píng)價(jià)體系政府投入指標(biāo)病人結(jié)果指標(biāo)社區(qū)服務(wù)能力 優(yōu)質(zhì)護(hù)理深化 二、優(yōu)質(zhì)服務(wù)路徑延伸“快速康復(fù)外科多學(xué)科合作模式”項(xiàng)目匯報(bào)手術(shù)創(chuàng)傷應(yīng)

16、激反應(yīng)損傷細(xì)胞釋放細(xì)胞因子IL-6、IL-1、TNF-a 手術(shù)（焦慮、疼痛）傳入神經(jīng)發(fā)送信號(hào)血液動(dòng)力學(xué)：腎上腺素分泌，機(jī)體高凝狀態(tài)代謝：氮損失，高血糖、代謝率增加免疫：免疫抑制、淋巴細(xì)胞減少、感染增加參與文獻(xiàn)：汪健.手術(shù)創(chuàng)傷后炎性細(xì)胞因子和細(xì)胞反應(yīng)的臨床和基礎(chǔ)研究D.蘇州大學(xué)快速康復(fù)理論目標(biāo)：控制創(chuàng)傷應(yīng)激反應(yīng)多學(xué)科聯(lián)合控制圍手術(shù)期的創(chuàng)傷應(yīng)激反應(yīng)，采用快速康復(fù)理念改進(jìn)流程，促進(jìn)外科手術(shù)患者快速康復(fù)；超前止痛營(yíng)養(yǎng)支持康復(fù)鍛煉關(guān)節(jié)疾病股骨骨折骨盆腫瘤脊柱微創(chuàng)骨科術(shù)后快速康復(fù)減少病人住院天數(shù)；降低醫(yī)院感染率減少并發(fā)癥發(fā)生率；減少醫(yī)療總費(fèi)用保護(hù)病人器官功能；促進(jìn)其快速康復(fù)預(yù)期成效3月25日，與ACU健康

17、科學(xué)部主任Michelle Campbell教授簽署CVD?？谱o(hù)士培訓(xùn)項(xiàng)目，并接收了ACU客座教授的聘書(shū)。CVD專科護(hù)士碩士的核心課程；學(xué)員可獲得四門(mén)碩士課程的全部學(xué)分；10年內(nèi)完成其他八門(mén)課程后，將授予護(hù)理碩士學(xué)位；我院教師有權(quán)參與四門(mén)核心課程教學(xué)過(guò)程，并負(fù)責(zé)主講其中一門(mén)課程合作踐行實(shí)例卓越護(hù)理質(zhì)量管理促進(jìn)護(hù)理學(xué)科發(fā)展澳大利亞天主教大學(xué)（2013.3）施雁主任受聘ACU客座教授同濟(jì)大學(xué)附屬第十人民醫(yī)院（2013.5）聘ACU Mary Courtney 任客座教授聘任內(nèi)容：負(fù)責(zé)護(hù)理學(xué)科人才海外培養(yǎng)負(fù)責(zé)護(hù)理課題共研博士聯(lián)合培養(yǎng)具體內(nèi)容：按照科學(xué)管理、按需設(shè)崗、保障患者安全和臨床護(hù)理質(zhì)量的原則合

18、理設(shè)置護(hù)理崗位，明確崗位職責(zé)和任職條件，建立崗位責(zé)任制度，提高管理效率。根據(jù)崗位職責(zé)，結(jié)合工作性質(zhì)、工作任務(wù)、責(zé)任輕重和技術(shù)難度等要素，明確崗位所需護(hù)士的任職條件。2012年衛(wèi)生部關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見(jiàn)要求科學(xué)設(shè)置護(hù)理崗位良性示范建 議主要問(wèn)題崗位分析（崗位數(shù)目有多少？）配置標(biāo)準(zhǔn)（每個(gè)崗位需要多少護(hù)士？）崗位測(cè)評(píng)（什么樣的崗位需要什么樣的護(hù)士？）崗位條件工作職責(zé)工作流程崗位標(biāo)準(zhǔn)1.梳理臨床崗位目錄2.編制臨床崗位說(shuō)明書(shū)打破身份約束，合理配置崗位額度和結(jié)構(gòu)達(dá)到人崗匹配的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“位”、“責(zé)”、“權(quán)”相匹配的人力資源管理模式2.任職條件不明確1.崗位設(shè)置不科學(xué)廣泛調(diào)研，科學(xué)論證內(nèi)容全

19、面、精簡(jiǎn)、統(tǒng)一3.崗位職責(zé)不明晰方法形式具體內(nèi)容：按照護(hù)理崗位的職責(zé)要求合理配置護(hù)士，不同崗位的護(hù)士數(shù)量和能力素質(zhì)應(yīng)當(dāng)滿足工作需要，特別是臨床護(hù)理崗位要結(jié)合崗位的工作量、技術(shù)難度、專業(yè)要求和工作風(fēng)險(xiǎn)等，合理配置、動(dòng)態(tài)調(diào)整，以保障護(hù)理質(zhì)量和患者安全。1.無(wú)法動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)人力配置比例2.缺乏整體人力動(dòng)態(tài)調(diào)配系統(tǒng) 3.人力向非直接服務(wù)崗位轉(zhuǎn)移 高學(xué)歷護(hù)士脫離臨床（行政、管理） 高年資護(hù)士脫離一線（供應(yīng)室、門(mén)診） 2012年衛(wèi)生部關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見(jiàn)要求合理配置護(hù)士數(shù)量主要問(wèn)題護(hù)理部層面： 護(hù)理人力資源管理固化 ，人力配置與崗位要求不匹配科室層面： 1.護(hù)士長(zhǎng)排班不科學(xué)，忙閑不均2.人情關(guān)系，厚此薄彼3.排班周期過(guò)短4.沒(méi)有兼顧護(hù)士意愿指標(biāo)說(shuō)明2.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)度-20%1.工作量點(diǎn)數(shù)3.質(zhì)量滿意率4.人均收益率病區(qū)層面-臨床護(hù)理單元技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)度分型依據(jù)全體護(hù)士長(zhǎng)提議項(xiàng)目考核指標(biāo)匯總考核項(xiàng)目總結(jié)十大指標(biāo)護(hù)士長(zhǎng)層面分類咨詢醫(yī)務(wù)處長(zhǎng)層面分類咨詢追溯2年十大指標(biāo)統(tǒng)計(jì)匯總護(hù)理單元技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)度分型類（20點(diǎn)）、 a類（15點(diǎn)）、 b類（12點(diǎn)）、類（10點(diǎn)）計(jì)算方法病區(qū)層面-臨床護(hù)理單元假設(shè)總點(diǎn)數(shù)為10000點(diǎn)四維度具體計(jì)算方法如下： 工作量點(diǎn)數(shù)：占總點(diǎn)數(shù)30% 每工作量點(diǎn)數(shù)分值=3000/ 病區(qū)