第7章軟件全面質(zhì)量管理ppt課件

1、第7章軟件全面質(zhì)量管理1.內(nèi)容提要7.1全面質(zhì)量管理概述7.1.1質(zhì)量控制理論的發(fā)展階段7.1.2相關(guān)問題探討7.1.3全面質(zhì)量管理與ISO9000的對比7.1.4全面質(zhì)量管理與統(tǒng)計技術(shù)7.26項目管理1237.2.16管理法簡介7.2.26管理法與零缺陷7.2.36管理的特征7.2.46管理的優(yōu)點7.2.5DPMO與6的關(guān)系7.2.66管理的人員組織結(jié)構(gòu)7.2.76與其它管理工具的比較2.內(nèi)容提要7.3質(zhì)量功能展開設(shè)計7.3.1質(zhì)量功能展開的概念7.3.2質(zhì)量功能展開分解模型7.3.3質(zhì)量屋的構(gòu)成7.3.4質(zhì)量功能展開的特點7.4DFSS流程及主要設(shè)計工具7.4.1DMAIC與DFSS簡介7

2、.4.4DFSS的重要性及其內(nèi)涵7.4.3DFSS與DMAIC的區(qū)別7.4.2DFSS流程及主要設(shè)計工具7.4.5DFSS的集成框架7.4.66實施中的注意問題7.4.7DFSS的發(fā)展方向7.5小結(jié)3.7.1全面質(zhì)量管理概述20世紀70年代中期，美國國防部曾專門研究軟件工程做不好的原因，發(fā)現(xiàn)70%的失敗項目是因為管理存在的瑕疵引起的，而非技術(shù)性原因，從而得出一個結(jié)論，即管理是影響軟件研發(fā)項目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。因而軟件質(zhì)量被視為軟件開發(fā)的重中之重。人們普遍都認為質(zhì)量是“好的東西”，但是在實際上系統(tǒng)的質(zhì)量可能是模糊的、尚未定義的屬性。所有商品和服務(wù)的開發(fā)者都關(guān)心質(zhì)量，不過由于軟件的固有

3、特征，尤其是軟件的不確定性和復(fù)雜性，會帶來特殊的需求：增加了軟件的危險程度軟件的不確定性軟件開發(fā)期間積累缺陷4.7.1.1質(zhì)量控制理論的發(fā)展階段首先我們來確定質(zhì)量的主體，這主要包括：（1）產(chǎn)品和（或）服務(wù)的質(zhì)量；（2）工作的質(zhì)量；（3）設(shè)計質(zhì)量和制造質(zhì)量。后兩者往往容易被人們所遺忘，但這是“大質(zhì)量”管理思想和管理方法所必不可少的。通常地講，質(zhì)量控制理論的發(fā)展可以概括為五個階段 5.質(zhì)量控制理論的發(fā)展可以概括為五個階段（1）本世紀30年代以前為質(zhì)量檢驗階段，僅能對產(chǎn)品的質(zhì)量實行事后把關(guān)。但質(zhì)量并不是檢驗出來的，所以，質(zhì)量檢驗并不能提高產(chǎn)品質(zhì)量，只能剔除次品和廢品。（2）1924年提出休哈特理論，

4、質(zhì)量控制從檢驗階段發(fā)展到統(tǒng)計過程控制階段，利用休哈特工序質(zhì)量控制圖進行質(zhì)量控制。休哈特認為，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)制造出來的，質(zhì)量控制的重點應(yīng)放在制造階段，從而將質(zhì)量控制從事后把關(guān)提前到制造階段。（3）1961年菲根堡姆提出全面質(zhì)量管理理論（TQM），將質(zhì)量控制擴展到產(chǎn)品壽命循環(huán)的全過程，強調(diào)全體員工都參與質(zhì)量控制。（4）70年代，田口玄一博士提出田口質(zhì)量理論，它包括離線質(zhì)量工程學(xué)（主要利用三次設(shè)計技術(shù)）和在線質(zhì)量工程學(xué)（在線工況檢測和反饋控制）。田口博士認為，產(chǎn)品質(zhì)量首先是設(shè)計出來的，其次才是制造出來的。因此，質(zhì)量控制的重點應(yīng)放在設(shè)計階段，從而將質(zhì)量控制從制造階段進一步提前到設(shè)計階

5、段。（5）80年代，利用計算機進行質(zhì)量管理（CAQ），出現(xiàn)了在CIMS環(huán)境下的質(zhì)量信息系統(tǒng)（QIS）。借助于先進的信息技術(shù)，質(zhì)量控制與管理又上了一個新臺階，因為信息技術(shù)可以實現(xiàn)以往所無法實現(xiàn)的很多質(zhì)量控制與管理功能。暨南大學(xué)MBA學(xué)位論文：S學(xué)院基于戰(zhàn)略的全面薪酬體系設(shè)計6.為什么要進行全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理為什么能夠在全球獲得廣泛的應(yīng)用與發(fā)展，這與它自身所實現(xiàn)的功能是不可分的?？偟恼f起來，全面質(zhì)量管理可以為企業(yè)帶來如下益處：縮短總運轉(zhuǎn)周期降低質(zhì)量所需的成本縮短庫存周轉(zhuǎn)時間提高生產(chǎn)率追求企業(yè)利益和成功使顧客完全滿意最大限度獲取利潤7.全面質(zhì)量管理蘊涵著如下含義強烈關(guān)注顧客。從現(xiàn)在和未來的角度

6、看，顧客已成為企業(yè)的衣食父母。“以顧客為中心”的管理模式正逐漸受到企業(yè)的高度重視。全面質(zhì)量管理注重顧客價值，其主導(dǎo)思想就是“顧客的滿意和認同是長期贏得市場，創(chuàng)造價值的關(guān)鍵”。因此，全面質(zhì)量管理要求必須把以顧客為中心的思想貫穿到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理中，即從市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計、試制、生產(chǎn)、檢驗、倉儲、銷售、以及到售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該牢固樹立“顧客第一”的思想。我們不但要生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品，而且要為顧客做好服務(wù)工作，最終讓顧客放心滿意。精確度量。全面質(zhì)量管理采用統(tǒng)計度量組織作業(yè)中人的每一個關(guān)鍵變量，然后與基準進行比較來發(fā)現(xiàn)問題，從而追蹤問題的根源，達到消除問題、提高品質(zhì)的目的。堅持不斷地改進。全面

7、質(zhì)量管理是一種永遠不能滿足的承諾，“非常好”還不夠，質(zhì)量總能得到改進。在“沒有最好，只有更好”這種觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)持續(xù)不斷地改進產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量與可靠性，以確保企業(yè)獲取差異化的競爭優(yōu)勢。向員工授權(quán)。全面質(zhì)量管理吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進過程，廣泛地采用團隊形式作為授權(quán)的載體，依靠團隊發(fā)現(xiàn)和解決問題。改進組織中每項工作的質(zhì)量 8.全面質(zhì)量管理與競爭優(yōu)勢 拓寬管理跨度，增進組織縱向交流。減少勞動分工，促進跨職能團隊合作。實行防檢結(jié)合，以預(yù)防為主的方針，強調(diào)企業(yè)活動的可測度和可審核性。最大限度地向下委派權(quán)利和職責(zé)，確保對顧客需求的變化做出迅速而持續(xù)的反應(yīng)。優(yōu)化資源利用，降低各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本。追求

8、質(zhì)量效益，實施名牌戰(zhàn)略，獲取長期競爭優(yōu)勢。焦點從技術(shù)手段轉(zhuǎn)向組織管理，強調(diào)職責(zé)的重要性。9.7.1.2相關(guān)問題戴明循環(huán)面向社會大網(wǎng)絡(luò)的全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的系統(tǒng)思考10.7.1.3全面質(zhì)量管理與ISO9000ISO9000是指質(zhì)量管理體系標準，它不是指一個標準，而是一族標準的統(tǒng)稱。ISO9000是由TC176（TC176指質(zhì)量管理體系技術(shù)委員會）制定的所有國際標準。ISO9000是ISO發(fā)布之12000多個標準中最暢銷、最普遍的產(chǎn)品。下面我們將ISO9000和全面質(zhì)量管理進行比較，給出它們的相同和不同之處。兩者的的相同之處。兩者的的不同之處。 11.ISO9000與TQM的相同點 首先兩者

9、的管理理論和統(tǒng)計理論基礎(chǔ)一致。兩者均認為產(chǎn)品質(zhì)量形成于產(chǎn)品全過程，都要求質(zhì)量體系貫穿于質(zhì)量形成的全過程；在實現(xiàn)方法上，兩者都使用了PDCA質(zhì)量環(huán)運行模式。其次，兩者都要求對質(zhì)量實施系統(tǒng)化的管理，都強調(diào)“一把手”對質(zhì)量的管理。再次，兩者的最終目的一致，都是為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿足顧客的需要，都強調(diào)任何一個過程都是可以不斷改進，不斷完善的。 12.ISO9000與TQM的不同點 首先，目標不一致。TQM質(zhì)量計劃管理活動的目標是改變現(xiàn)狀。其作業(yè)只限于一次，目標實現(xiàn)后，管理活動也就結(jié)束了，下一次計劃管理活動，雖然是在上一次計劃管理活動的結(jié)果的基礎(chǔ)上進行的，但絕不是重復(fù)與上次相同的作業(yè)。而ISO9000質(zhì)

10、量管理活動的目標是維持標準現(xiàn)狀。其目標值為定值。其管理活動是重復(fù)相同的方法和作業(yè)，使實際工作結(jié)果與標準值的偏差量盡量減少。其次，工作中心不同。TQM是以人為中心，ISO9000是以標準為中心。再次，兩者執(zhí)行標準及檢查方式不同。實施TQM企業(yè)所制定的標準是企業(yè)結(jié)合其自身特點制定的自我約束的管理體制；其檢查方主要是企業(yè)內(nèi)部人員，檢查方法是考核和評價（方針目標講評，QC小組成果發(fā)布等）。ISO9000系列標準是國際公認的質(zhì)量管理體系標準，它是供世界各國共同遵守的準則。貫徹該標準強調(diào)的是由公正的第三方對質(zhì)量體系進行認證，并接受認證機構(gòu)的監(jiān)督和檢查。 13.TQM是一個企業(yè)“達到長期成功的管理途徑”，但

11、成功地推行TQM必須達到一定的條件。對大多數(shù)企業(yè)來說，直接引入TQM有一定的難度。而ISO9000則是質(zhì)量管理的基本要求，它只要求企業(yè)穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)，確定質(zhì)量體系的要素和模式就可以貫徹實施。貫徹ISO9000系列標準和推行TQM之間不存在截然不同的界限，我們把兩者結(jié)合起來，才是現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理深化發(fā)展的方向。企業(yè)開展TQM，必須從基礎(chǔ)工作抓起，認真結(jié)合企業(yè)的實際情況和需要，貫徹實施ISO9000族標準。應(yīng)該說，“認證”是企業(yè)實施標準的自然結(jié)果。而先行請人“捉刀”，認證后再逐步實施，是本末倒置的表現(xiàn)。并且，企業(yè)在貫徹ISO9000標準、取得質(zhì)量認證證書后，一定不要忽視甚至丟棄TQM。 14.7.1

12、.4全面質(zhì)量管理與統(tǒng)計技術(shù)不斷對員工實施培訓(xùn)，營造持續(xù)質(zhì)改進的文化，塑造不斷學(xué)習(xí)、改進與提高的文化氛圍。統(tǒng)計技術(shù)是ISO9000中的要素，它包含5大統(tǒng)計技術(shù)：顯著性檢驗（假設(shè)檢驗）實驗/試驗設(shè)計方差分析與回歸分析控制圖統(tǒng)計抽樣這僅是統(tǒng)計技術(shù)中的中等統(tǒng)計技術(shù)方法，它在質(zhì)量管理中的應(yīng)用只有60多年歷史，并經(jīng)歷了統(tǒng)計質(zhì)量控制和全面質(zhì)量管理這二個階段 15.7.26項目管理7.2.16管理法簡介6的由來6管理16.大背景：20世紀70年代，全美國在驚呼：美國，你到底怎么啦？當時，日本人的汽車、電子等制造業(yè)產(chǎn)品正以優(yōu)異的質(zhì)量和低廉的價格不斷擊敗美國產(chǎn)品，如潮水般涌入美國，而這些正是美國人最具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)

13、。重新發(fā)現(xiàn)戴明；全面質(zhì)量管理理論引入美國；六西格瑪管理的出現(xiàn)。17.六西格瑪管理誕生于20世紀80年代中期的摩托羅拉公司。 (20世紀70-80年代，作為美國最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商，在同日本的競爭中失掉了先后失掉了收音機、電視機、BP機和半導(dǎo)體市場。)通過調(diào)查，摩托羅拉認為自己的產(chǎn)品與日本產(chǎn)品相比，質(zhì)量確實很差。1987年在其首席執(zhí)行官Bob Galvin的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。Bob Galvin(鮑勃高爾文) 19591986任摩托羅拉CEO18.由于實施六西格瑪管理，摩托羅拉不久就得到了外界的認同，1988年摩托羅拉成為美國第一個獲得頗具影響的馬爾科姆波多里奇國家質(zhì)量獎的

14、公司。經(jīng)過10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加20，實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21.3，效果十分顯著。19.20世紀90年代中后期，GE總裁杰克韋爾奇（Jack Welch）在全公司實施六西格瑪管理并取得輝煌業(yè)績，從而使這一管理模式真正名聲大振。（受其好友聯(lián)合信號公司總裁博西迪的影響。）在GE，六西格瑪管理被作為公司戰(zhàn)略的一部分來實施，被十分看重。并且，GE對這種管理方法的進一步發(fā)展與完善也作出了很大貢獻。杰克韋爾奇（Jack Welch）20.1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECA

15、BB柯達德州儀器聯(lián)合信號通用電氣康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德. 馬丁日本電器帕卡布捷技術(shù)西門子索尼東芝惠爾普花旗銀行美國運通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強生J.P摩根LG集團愛立信美泰克抗星安訊資訊諾基亞飛利蒲雷聲普萊克斯三星電子旭電住友聯(lián)合技術(shù)美國郵政服務(wù)六西格瑪?shù)膫鞑ノ覈就疗髽I(yè)在20世紀初開始引入六西格瑪管理，仍處于摸索階段。21.六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義6六西格瑪Six Sigma標準差是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離的平均，它是離差平方和平均后的方根。 = ( - x)2N ：是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)中表示“標準差”，是用來表征任意一組數(shù)據(jù)或過程輸出結(jié)果的離散程度的指標。22.由于的大小可以反映質(zhì)量水平

16、的高低，所以六西格瑪管理采用“水平”的尺度來衡量過程績效。 水平是將過程輸出的平均值、標準差與顧客要求的目標值、允許波動的范圍聯(lián)系起來進行比較，是對過程滿足顧客要求能力的一種度量。 (思考過程能力分析)水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強；水平越低，過程滿足顧客要求的能力就越低；六西格瑪管理法中提到的6代表的是質(zhì)量水平， 6代表的質(zhì)量水平意味著100萬次機會中有3.4個缺陷的可能。23.過程能力指數(shù)CP技術(shù)標準過程能力=T6=TU-TL6=CP=1不合格率是0.27%，也就是100萬個中有2700個不合格?？煞Q之為3西格瑪水平。99.73%24.99.999983%CP=2不合格率是1-99

17、.999983%也就是100萬個中大約有0.0018個不合格。可稱之為6西格瑪水平。25.26.六西格瑪管理的含義6SIGMA管理是通過減少波動、不斷創(chuàng)新，達到缺陷逼近百萬分之三點四的質(zhì)量水平，以實現(xiàn)顧客滿意和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)。一項旨在從每一件產(chǎn)品、過程和交易中幾乎消滅缺陷的方法。六西格瑪是一項在全公司范圍內(nèi)改進流程性能的戰(zhàn)略活動，其核心目標是減少成本和增加收入，既適于應(yīng)用于制造業(yè)又適應(yīng)于應(yīng)用在服務(wù)業(yè)。六西格瑪?shù)暮诵氖嵌ㄐ突?、系統(tǒng)化、強烈的結(jié)果趨向、一個項目一個項目的改進方法。六西格瑪是工程師及統(tǒng)計學(xué)家用來精確調(diào)整產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的高技術(shù)方法。27.一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它獲取、維持、

18、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解，對事實、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計分析，以及對管理、改進、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實和數(shù)據(jù)的分析、改進提升一個組織的業(yè)務(wù)流程能力，從而增強企業(yè)競爭力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。從客戶角度出發(fā)，著眼于公司流程，并且藉助于統(tǒng)計工具的強大數(shù)據(jù)處理能力與有效性，在跨功能的參與下，以項目的形式所進行的大幅度改善行為。28.盡管六西格瑪源自于統(tǒng)計分析工具的應(yīng)用，六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬分之三點四的缺陷率，但現(xiàn)在六西格瑪管理的理念已經(jīng)完全超出其統(tǒng)計學(xué)含義，不僅是一種質(zhì)量目標，更是以顧客為關(guān)注焦點，持續(xù)改進

19、的管理哲學(xué)。它是通過六西格瑪改進和設(shè)計等方法，應(yīng)用各種質(zhì)量工具，消除過程中的缺陷和不增值作業(yè)，從而提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，提高客戶滿意度，增強企業(yè)綜合競爭力的一種理念、文化和方法體系的集成。29.7.2.36管理的特征以顧客為關(guān)注焦點提高顧客滿意度和降低資源成本，來促使組織的業(yè)績提升注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為基于數(shù)字的科學(xué)以項目為驅(qū)動實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進有預(yù)見的積極管理無邊界合作追求完美并容忍失誤強調(diào)骨干隊伍的建設(shè)遵循DMAIC的改進方法30.7.2.46管理的優(yōu)點提升企業(yè)管理的能力節(jié)約企業(yè)運營成本增加顧客價值改進服務(wù)水平形成積極向上的企業(yè)文化31.7.2.5D

20、PMO（每百萬次采樣數(shù)的缺陷率）與6的關(guān)系6管理的核心特征是顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風(fēng)險的降低，其中：6個西格瑪3.4失誤/百萬機會意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶5個西格瑪230失誤/百萬機會優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶4個西格瑪6，210失誤/百萬機會意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶3個西格瑪66，800失誤/百萬機會意味著平平常常的管理，缺乏競爭力2個西格瑪308，000失誤/百萬機會意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費1個西格瑪690，000失誤/百萬機會每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存32.DPMO與西格瑪?shù)膶?yīng)關(guān)系 值正品率（%）1-（失誤次數(shù)/百

21、萬次操作）DPMO值以印刷錯誤為例以鐘表誤差為例130.9690000一本書平均每頁170個錯字每世紀31.75年 269.2308000一本書平均每頁25個錯字每世紀4.5年 393.366800一本書平均每頁1.5個錯字每世紀3.5個月 499.46210一本書平均每30頁1個錯字每世紀2.5天 599.98230一套百科全書只有1個錯字每世紀30分鐘 699.99973.4一個小型圖書館的藏書中只有1個錯字每世紀6秒鐘 33.7.2.66管理的人員組織結(jié)構(gòu) 6管理委員會執(zhí)行負責(zé)人黑帶黑帶大師綠帶34.7.2.76與其它管理工具的比較6西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM有何共同之處和區(qū)別？ 共同之

22、處,它們都強調(diào)： 面向顧客，以顧客為關(guān)注焦點；過程的觀點，視任何工作均為流程 持 續(xù)改進的思想；基于數(shù)據(jù)決策； 廣范地應(yīng)用統(tǒng)計工具。 6西格瑪與 TQM相比，有許多變化： 6西格瑪?shù)耐七M有著明顯的戰(zhàn)略意義，是組織最高管理者推進的實現(xiàn) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的手段。在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合上，6西格瑪比TQM 有著明顯的結(jié)合點和策略。以DMAIC流程來說，它的基本框架就是質(zhì) 量改進的PDCA循環(huán)。但是它的模式更加清晰。 6西格瑪還以大黑帶、黑帶、綠帶等形式為其實施部署了關(guān)鍵的人才 在領(lǐng)導(dǎo)、優(yōu)秀人才和支持基礎(chǔ)等方面有很大的突破。 6西格瑪管理要求產(chǎn)生經(jīng)營業(yè)績的突破，要求量化結(jié)果，包括明確的 財務(wù)結(jié)果。35.6

23、西格瑪管理與ISO9000標準的關(guān)系 6西格瑪與ISO9000的目的是不一樣。6西格瑪是關(guān)于組織經(jīng)營業(yè)績改進的管理戰(zhàn)略的方法論。而ISO9000是關(guān)于質(zhì)量體系的一個標準 。6西格瑪與精益制造等其他改進方法的關(guān)系 ：精益制造的思想起源于豐田生產(chǎn)體系。核心是消除各種形式的浪費。6西格瑪與“精益制造”是可以很好的結(jié)合的6西格瑪是一個開放的系統(tǒng)，它應(yīng)該而且能夠與組織的其他管理系統(tǒng)和方法很好地整合的。 36.7.3質(zhì)量功能展開設(shè)計作為一種顧客驅(qū)動的產(chǎn)品系統(tǒng)設(shè)計方法與工具，質(zhì)量功能展開（Quality Function Deployment，QFD）代表了從傳統(tǒng)設(shè)計方式，即“設(shè)計試驗調(diào)整”的方法，向現(xiàn)代設(shè)

24、計方式（主動、預(yù)防）的轉(zhuǎn)變，該方法是系統(tǒng)工程思想在產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)過程中的具體運用。質(zhì)量功能展開于70年代初起源于日本，并被三菱重工神戶造船廠成功地應(yīng)用于船舶設(shè)計與制造中。豐田公司于70年代后期使用這個方法，取得了巨大的經(jīng)濟效益，新產(chǎn)品開發(fā)啟動成本下降了61%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了1/3，而質(zhì)量也得到了改進。80年代中期，質(zhì)量功能展開被介紹到歐美，迅速引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的研究和應(yīng)用。由于質(zhì)量功能展開在提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本、增加顧客滿意度方面的顯著效果，使得產(chǎn)品在市場上的競爭力增強。所以，質(zhì)量功能展開的應(yīng)用范圍和領(lǐng)域不斷擴大，已被制造企業(yè)所廣泛接受。一些世界著名的公司，如日

25、本的豐田、美國的福特、通用汽車、惠普、施樂、電報電話、國際數(shù)字設(shè)備、Chrysler、McDonnell-Douglas等相繼采用了質(zhì)量功能展開方法。質(zhì)量功能展開不僅應(yīng)用于制造業(yè)，還應(yīng)用于計算機軟件業(yè)以及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃等領(lǐng)域中。37.7.3.1質(zhì)量功能展開的概念按照美國供應(yīng)商協(xié)會（American Supplier Institute，ASI）給出的定義，質(zhì)量功能展開（Quality Function Deployment，QFD）是指在制造過程中，用系統(tǒng)配置需求和特征關(guān)系的方法將顧客需求轉(zhuǎn)變成“質(zhì)量特性”并展開質(zhì)量設(shè)計，最終得到滿足質(zhì)量要求的產(chǎn)品。質(zhì)量功能展開從顧客需求出發(fā)，確定各個功能部件

26、的質(zhì)量，然后將分解到每個零部件和加工過程的質(zhì)量進行展開，通過分解關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，組成制造過程的整體質(zhì)量。38.7.3.2質(zhì)量功能展開分解模型39.7.3.3質(zhì)量屋的構(gòu)成40.7.3.4質(zhì)量功能展開的特點我們總結(jié)得出質(zhì)量功能展開的特點如下：質(zhì)量功能展開的整個過程是以滿足顧客需求為出發(fā)，各階段的質(zhì)量屋輸入和輸出為市場顧客需求驅(qū)動的，以此來保證最大限度地滿足顧客需求。質(zhì)量功能展開技術(shù)在計算機技術(shù)和信息技術(shù)的支持下，有機地繼承和延伸傳統(tǒng)設(shè)計技術(shù)方法，是傳統(tǒng)的理論方法在一個新的層次上應(yīng)用和發(fā)展。同時還可以和其它先進設(shè)計技術(shù)方法融合應(yīng)用。質(zhì)量屋是建立質(zhì)量功能展開系統(tǒng)的基礎(chǔ)工具，是質(zhì)量功能展開方法的精髓。在質(zhì)量功

27、能展開系統(tǒng)化過程中的各個階段，我們都要將市場顧客需求轉(zhuǎn)化為管理者和產(chǎn)品設(shè)計者能明確理解的各種信息，并減少產(chǎn)品設(shè)計過程的盲目性。從工程設(shè)計角度看，這種有目標有計劃的開發(fā)生產(chǎn)模式可以降低設(shè)計費用、縮短開發(fā)周期，最后大大提高產(chǎn)品的質(zhì)量和競爭能力。41.7.4DFSS流程及主要設(shè)計工具7.4.1DMAIC與DFSS簡介我們首先來看DMAIC模式，它是業(yè)務(wù)流程改進遵循五步循環(huán)改進法：定義（Define）評估（Measure）分析（Analyze）改進（Improve）。42.DMAIC流程圖 43.7.4.4DFSS的重要性及其內(nèi)涵DFSS（Design For Six Sigma）是六西格瑪設(shè)計的英文

28、縮寫，“六西格瑪設(shè)計”是一個廣義概念，它包容的一攬子方法適用于引入新產(chǎn)品和新服務(wù)，適用于應(yīng)付DAMIC 六西格瑪模型的內(nèi)在局限。六西格瑪設(shè)計框架是在早期六西格瑪改進方法的基礎(chǔ)上逐漸演變生成，僅憑愿望產(chǎn)生不了更好的“設(shè)計”過程或者更好的新產(chǎn)品和新服務(wù)交付過程。 44.以下幾個方面的思想 基于預(yù)防性思想基于并行質(zhì)量工程的思想以顧客為關(guān)注焦點45.7.4.3DFSS與DMAIC的區(qū)別區(qū)分DMAIC和DFSS的方法是通過確定6行為發(fā)生在產(chǎn)品生命周期的什么階段以及其著重點。一方面，DAMIC側(cè)重于主動找出問題的起因和源頭，從根本上解決問題，強調(diào)對現(xiàn)有流程的改進，但該方法并不注重產(chǎn)品或流程的初始設(shè)計，即針對產(chǎn)品和流程的缺陷采取