管理學(xué)原理考試題及答案【最新版】

1、管理學(xué)原理考試題及答案一、單項(xiàng)選擇題1、從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間構(gòu)成必須 層次，這稱為(B)。A、組織的層級(jí)化B、組織層級(jí)C、管理層級(jí)D、管理幅度2、梅奧透過其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)建立了人際關(guān)系學(xué)說，該學(xué)說屬 于(A)。A、行為管理理論B、古典管理理論C、系統(tǒng)管理理論D、權(quán)變管理理論3、下方哪些不是人本管理的觀點(diǎn)（B）。A、職工是企業(yè)的主體B、人是 經(jīng)濟(jì)人”，所以是要給予足夠的物質(zhì)激勵(lì)，就能讓他為 企業(yè)賣力C、職工參與是有效管理的關(guān)鍵D、服務(wù)于人是管理的根本目的4、根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導(dǎo)需要可能 是安全需要（D）。A、總經(jīng)理B、失業(yè)人員C、剛剛參加工作的大學(xué)

2、生D、工廠的一線操作工人5、下方哪種理論不屬于激勵(lì)理論 ？(B)。A、雙因素理論B、權(quán)變理論C、需求層次理論D、期望值理論6、下列西方管理學(xué)家中，提出權(quán)變理論的是 (B)。A、吉沙利B、菲德勒C、布萊克D、施米特7、(B)應(yīng)對(duì)未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究 竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可決定各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。A、確定型決策法B、風(fēng)險(xiǎn)型決策法C、非確定型決策法D、追蹤決策法8、在集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)中，職能管理人員沒有直線指揮和命令 的權(quán)力，而只能擔(dān)負(fù)參謀職能的組織結(jié)構(gòu)形式是 (C)A、直線制B、職能制C、直線-參謀制D、事業(yè)部制9、針對(duì)當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感 觸地

3、說：有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝 麻大的權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤?！边@句話反映的狀況證明(A)。A、個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時(shí)會(huì)大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的 影響力B、個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響 力小C、非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用D、那里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí)際 好處10、某企業(yè)多年來任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很差，該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說的(C)A、貧乏型B、俱樂部型C、任務(wù)型D、中庸型1.一般來說，作為管理者需要具備的技術(shù)技能.人際關(guān)系技能和概 念技能這三項(xiàng)基本技能，而

4、對(duì)于管理者處于不一樣管理層次， 對(duì)這三 項(xiàng)技能的掌握和應(yīng)用又有所不一樣。當(dāng)一名管理者由低到高晉升時(shí)， 這三種技能相對(duì)重要性的變化狀況是（B）。A.概念技能急需增強(qiáng)，其次是技術(shù)技能，最后是人際技能B.人際技能急需增強(qiáng)，其次是概念技能，最后是技術(shù)技能C.概念技能增強(qiáng)，人際技能降低，技術(shù)技能持續(xù)不變D.三種技能同時(shí)增加.梅奧透過霍桑試驗(yàn)得出，人是（B）。A.經(jīng)紀(jì)人B.社會(huì)人C.理性人D.復(fù)雜人.激勵(lì)力=效價(jià) 狒望”，此模式來自西方激勵(lì)理論中的（B）。A.馬斯洛的 需要層次理論”B.弗洛姆的期望理論”C.麥克萊蘭的成就需要理論”D.亞當(dāng)斯的強(qiáng)化理論”.雙因素理論中的雙因素指的是（D）。A.人和物的因素

5、B.信息與環(huán)境C.自然因素和社會(huì)因素D.保健因素與激勵(lì)因素.下述表述中那些依據(jù)是不正確的？(B)。A.決策是識(shí)別尋求解決問題方案的過程B.一般說來，大多數(shù)決策關(guān)注的是尋找和選取解決問題的最佳方 案C.決策不是某個(gè)時(shí)點(diǎn)的拍板決定，而是一個(gè)從有關(guān)信息收集一向 到?jīng)Q策結(jié)果的過程D.管理中決策具有普遍性，決策貫徹管理的各個(gè)層次.各個(gè)方面和 全過程.決策的依據(jù)是(B)。A.超多的信息B.適量的信息C資源D.績效.下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu) （B）。A.紡織廠.電視劇制作中心C.醫(yī)院D.學(xué)校.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的職責(zé)委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理， 由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求

6、各地區(qū)經(jīng)銷辦 事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每一天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也 能夠直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什 么原則（B）。A.權(quán)責(zé)對(duì)等原則.命令統(tǒng)一原則C.集權(quán)化原則(D)D.職務(wù)提高.職能分散原則.在菲德勒模型中，下列哪種狀況屬于較好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境A.人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)簡單，職位權(quán)力強(qiáng)C.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力弱D.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng).管理方格圖中，9.1型對(duì)應(yīng)的是（A）領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型B.俱樂部C.中庸之道型D.貧乏型.管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于（D）A.需要與他人配合完成組織目標(biāo)；

7、.需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作；C.需要對(duì)自我的工作成果負(fù)責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo).韋伯認(rèn)為理想的組織形態(tài)是下列中的（D）。A.政治性組織B.軍事性組織C.經(jīng)濟(jì)性組織D行政性組織霍桑試驗(yàn)證明（D）。A.非正式組織對(duì)組織目標(biāo)的達(dá)成是有害的B.非正式組織對(duì)組織目標(biāo)的達(dá)成是有益的C.企業(yè)應(yīng)采取一切措施來取締非正式組織D.企業(yè)就應(yīng)正視非正式組織的存在根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項(xiàng)是按照從低到高的 順序排列的（A）。（1）就業(yè)保障。（2）上司對(duì)自我工作的贊揚(yáng)。（3）工作的挑戰(zhàn)性。（4） 同鄉(xiāng)聯(lián)誼會(huì)。（5）滿足標(biāo)準(zhǔn)熱量攝入量的食品。A.(5)(1)(4)(2)(3)C.(5)(4)

8、(1)(2)(3)D.(5)(1)(3)(4)(2)雙因素理論中的保健因素，指(CA.能影響和促進(jìn)職工工作滿意度的因素B.能保護(hù)職工心理健康的因素C.能影響和預(yù)防職工不滿意感發(fā)生的因素D.能預(yù)防職工心理疾病的因素(D)是日常工作中為提高生產(chǎn)效率而作出的決策，牽涉范圍較 窄，只對(duì)組織產(chǎn)生局部影響。A.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.管理決策D.業(yè)務(wù)決策現(xiàn)代組織文化的核心是(B)。A.組織禮節(jié)與儀式組織價(jià)值觀念C.組織檔案D.組織宣傳.對(duì)于業(yè)務(wù)廣泛的中型公司，要應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境，以下哪一 種組織形式是最適宜的？(C)A.直線職能制B.矩陣制C.事業(yè)部制D.委員會(huì)制.某公司在組織結(jié)構(gòu)上采用的是職能型，這種

9、組織結(jié)構(gòu)可能帶來 的最大缺陷是什么？(B)。A.多頭指揮B.各部門之間難以協(xié)調(diào)C.高層管理者難以控制D.職權(quán)職責(zé)不清.管理方格圖中，9.9型對(duì)應(yīng)的是(C限導(dǎo)方式。A.任務(wù)型B.鄉(xiāng)村俱樂部C.團(tuán)隊(duì)型D.貧乏型二、多項(xiàng)選擇題1、管理的科學(xué)性強(qiáng)調(diào)(ABC)A、管理具有系統(tǒng)性B、管理學(xué)是完整獨(dú)立的學(xué)科C、管理具有實(shí)踐性D、管理具有藝術(shù)性E、管理具有隨機(jī)性2、管理者在管理中承擔(dān)的職責(zé)是(ABCDE)A、提出目標(biāo)B、制定計(jì)劃C、合理組織D、指揮部署E、協(xié)調(diào)統(tǒng)一3、在組織中扮演決策指揮者的主角是指(BCDE)A、傳播者B、談判者C、資源分配者D、企業(yè)家E、障礙處理者4、哈佛商學(xué)院卡普萊等教授提出的全方位績效

10、看板評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)有(ABCD)A、內(nèi)部層面B、顧客層面C、財(cái)務(wù)層面D、革新與學(xué)習(xí)層面E、外部層面5、皮特由于做過酒店管理工作很出色，被某家電公司聘為總經(jīng) 理，上任兩年后使這家瀕臨倒閉的企業(yè)變?yōu)橛髽I(yè)。皮特的成功說明(ACDE)A、成功的管理者經(jīng)驗(yàn)具有普遍適用性B、最高管理者不需要專業(yè)知識(shí)C、成功的管理者的關(guān)鍵是搞好人的管理D、管理者需要有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)潛力E、高層管理者需要有較高的概念技能1.管理的二重性是指（CDA.科學(xué)性B.藝術(shù)性C.自然屬性D.社會(huì)屬性E.實(shí)踐性2行為科學(xué)理論強(qiáng)調(diào)對(duì)下列進(jìn)行控制和規(guī)范的有（ACDE）A組織B.非正式組織C領(lǐng)導(dǎo)D.群體E.個(gè)人.管理職能包括(ABDE)A

11、.決策職能B.組織職能C.領(lǐng)導(dǎo)職能D.控制職能E.創(chuàng)新職能.目標(biāo)管理的局限性有(ABD)oA.目標(biāo)管理的原理和方法往往宣傳得不夠B.可考核的目標(biāo)往往難以確定C.確定的目標(biāo)一般都是長期的D.存在不靈活性E難以進(jìn)行成果評(píng)價(jià).管理者考評(píng)方式中的群眾考評(píng)所指的 群眾”包括(ABCD)A.管理者本人B.被管理者C.同級(jí)管理者D.下級(jí)管理者E上級(jí)管理者.一項(xiàng)研究結(jié)果證明，在有效的管理者中，用于傳統(tǒng)管理的時(shí)光 為19%,網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的時(shí)光為11%,人力資源的時(shí)光為26%,溝通的時(shí) 光為44%.根據(jù)這一研究結(jié)果，能夠得出如下結(jié)論(AOA.溝通對(duì)有效管理者的相對(duì)貢獻(xiàn)最大B.溝通對(duì)成功管理者來說相對(duì)貢獻(xiàn)最大C.維護(hù)網(wǎng)

12、絡(luò)關(guān)系對(duì)有效管理者來說相對(duì)貢獻(xiàn)較小D.維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)成功管理者來首相對(duì)貢獻(xiàn)較小E.成功管理者與有效管理者的管理風(fēng)格沒有明顯影響.管理人員所從事的工作的領(lǐng)域，能夠分為（DEA.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.綜合管理者E專業(yè)管理者.正式權(quán)力包括（ABE）A.強(qiáng)制權(quán)B.法定權(quán)C專長權(quán)D.個(gè)人影響權(quán)E.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)(BCE).在組織中扮演信息傳遞方面的主角是指A.聯(lián)絡(luò)者B.監(jiān)聽者C.傳播者D.談判者E發(fā)言人.電子會(huì)議決策方法的主要優(yōu)點(diǎn)有(ACD)A.誠實(shí)B.先進(jìn)C.匿名D.高效E.成本低三、判斷題1、管理的雙重性是指不確定性和復(fù)雜性。X2、優(yōu)秀的管理者的技能是一種稀缺的商品，較高的薪酬是組織 對(duì)

13、這種稀缺商品價(jià)值的衡量。 V3、科學(xué)管理對(duì)人性的假設(shè)是 社會(huì)人”的假設(shè)。X4、非正式組織與正式組織根本的區(qū)別在于是否得到多數(shù)人的認(rèn)同。x5、根據(jù)公平理論，當(dāng)獲得相同結(jié)果時(shí)，員工會(huì)感到他們是被公 平對(duì)待的。x6、當(dāng)重要細(xì)節(jié)務(wù)必被傳遞時(shí)，非語言溝通是最適宜的方式。x7、溝通包括信息源、信息資料、信息的理解者和溝通渠道四個(gè) 方面的要素。V8、按職能劃分部門的方法是指遵循專業(yè)化的原則，以工作或任 務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)劃分部門。9、滾動(dòng)計(jì)劃法一般遵循 遠(yuǎn)粗近細(xì)”的原則制定組織計(jì)劃。 V10、決策最終選擇的一般只是滿意方案，而不是最優(yōu)方案。V11、管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也 就是說，當(dāng)

14、組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系12、對(duì)于規(guī)模較小或者必須時(shí)刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。X TOC o 1-5 h z 13、一般而言，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)比俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有效率。V14、現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是完全能夠避免的。X15、衡量績效是控制活動(dòng)的最終目的。X.統(tǒng)一指揮原則要求每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能由一個(gè)上級(jí)主管直 接負(fù)責(zé)。V.所謂管理，其實(shí)質(zhì)就是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施影響的 過程。x.經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派認(rèn)為學(xué)生和管理者透過研究各種成功與失敗的 管理案例，就能理解管理問題，但并不能因此學(xué)會(huì)有效地進(jìn)行管理。V.需求層次論是激勵(lì)理論的基礎(chǔ)理論。V.麥格雷戈在德

15、魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法，提出由下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任， 并同其上 司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。X.正式組織”與 非正式組織”的區(qū)別在于， 非正式組織”中以效 率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。x.權(quán)變理論是基于自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)提出來的。X.彼得？圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，認(rèn)為不同的人， 對(duì)同一事物的看法不同，是因?yàn)樗麄兊闹腔鄄煌?。X.按照預(yù)測時(shí)間的不同，可將其分為短期預(yù)測.中期預(yù)測和長期預(yù) 測。一般情況下，預(yù)測時(shí)間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān) 系。x.作為一種現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式，事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是集中決策，分散經(jīng)營V.非正式溝通是組織之外的溝通，對(duì)組織有

16、害無利。x.風(fēng)險(xiǎn)型決策指的是不能預(yù)先確知未來環(huán)境條件和可能出現(xiàn)的 狀態(tài)的一種決策類型。x.民主型領(lǐng)導(dǎo)方式是比專制型領(lǐng)導(dǎo)方式更有效的領(lǐng)導(dǎo)方式.頭腦風(fēng)暴法 德爾菲法和哥頓法屬于群眾決策方法。V.對(duì)于組織活動(dòng)而言，控制的重要性主要體現(xiàn)在對(duì)組織成員行 為的規(guī)范和約束。X四、論述題1、結(jié)合工作實(shí)踐闡述目標(biāo)管理的特點(diǎn)。目標(biāo)管理的特點(diǎn)包括以下幾方面：(1)目標(biāo)管理是參與管理的一種 形式;(2)強(qiáng)調(diào)自我控制”；(3)具有目標(biāo)體系，是一種系統(tǒng)的管理；(4)面向未來，注重成果第 一的方針;(5)力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的緊密結(jié)合。2、闡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的八條原則：（1）目標(biāo)原則。（2）相符原則。（3

17、）職責(zé) 原則。組織階層原則。（5）控制幅度原則。（6）專業(yè)化原則。（7）協(xié)調(diào)原則。（8） 明確化原則。現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的五項(xiàng)原則：（1）目的原則。（2）專業(yè)化原則。（3）協(xié)調(diào)原則。（4）權(quán)限原則。（5）責(zé) 任原則。目標(biāo)導(dǎo)向的設(shè)計(jì)原則。各要點(diǎn)需闡述說明3、試述激勵(lì)的理論依據(jù)。激勵(lì)是以激勵(lì)理論為依據(jù)進(jìn)行的，主要有：人的本性假設(shè)。人性是指人與動(dòng)物相區(qū)別的全部基本屬性， 它包括人的自然屬性、社會(huì)屬性和精神屬性等多方面的資料。人性假設(shè)正確與否，直接關(guān)系著管理的有效性。四種 人性假設(shè)”是指 經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)、社會(huì)人”假設(shè)、自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)、復(fù)雜人”假設(shè)。根據(jù)對(duì)人性的不一樣假設(shè)，激勵(lì)的方法手段不一樣。人的需要理論。

18、需要是人們?cè)诒仨毜臅r(shí)光、地點(diǎn)和條件下，對(duì)物質(zhì)、社會(huì)或精神渴求和欲望的一種主觀感受，在本質(zhì)上是一種心理狀態(tài)。從不一樣的角度， 按照不一樣的標(biāo)準(zhǔn)，能夠把需要分為不一樣的類型：根據(jù)需要的起源， 能夠把需要分為自然性需要和社會(huì)性需要根據(jù)需要的對(duì)象，能夠把需要分為物質(zhì)的需要和精神的需要 ；按需 要等級(jí)分類，需要由低到高可分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、 社會(huì)交往與歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。人的行為一般規(guī)律表現(xiàn)為：需要-動(dòng)機(jī)-行為-目標(biāo)-新的需要”的 循環(huán)過程。環(huán)境激勵(lì)理論。環(huán)境激勵(lì)是管理者探索如何構(gòu)造激勵(lì)環(huán)境，利用激勵(lì)客體與周邊環(huán)境的聯(lián)系，對(duì)激勵(lì)客體施加影響，引起激勵(lì)客體反應(yīng)，并使其做出貼合

19、 管理者意圖的行為。激勵(lì)環(huán)境包括自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境兩大類。影響環(huán)境激勵(lì)的主要因素有公平因素、工作及環(huán)境因素、強(qiáng)化因素。結(jié)合工作實(shí)踐闡述人員配備工作的基本原理。人員配備工作的基本原理有：（1）職務(wù)要求明確原理。（2）責(zé)權(quán)利一 致原理。（3）公開競爭原理。（4）用人之長原理。（5）不斷培養(yǎng)的原理。各要點(diǎn)需闡述說明。結(jié)合工作實(shí)踐闡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。1）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是由美國管理學(xué)家赫西和布蘭查德提出的， 是影響較大的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，該理論的基本觀點(diǎn)是：如果將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以工作為中心和以人際關(guān)系為中心這兩種領(lǐng)導(dǎo)類型，則有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨著下屬的逐漸成熟而不斷調(diào)整工作型和關(guān)系型這兩 種領(lǐng)導(dǎo)方式的比

20、例。（1）命令式。（2）說服式。（3）參與式。（4）授權(quán)式。各要點(diǎn)需闡述說明2)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的目的不是確定哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最佳，而是可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在了解下屬工作熟練程度的情況下來選擇相適宜的領(lǐng) 導(dǎo)方式。論述決策的類型和特征。決策就是為到達(dá)必須的目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行方案中選取一個(gè) 方案的分析決定過程。決策能夠按不一樣標(biāo)志劃分多種類型。 如按決 策的性質(zhì)分為程序化決策和非程序化決策。按決策的問題的條件分確 定性決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策和不確定性決策。各類決策的共同特征或要求 可概括為：(1)決策要有明確而具體的決策目標(biāo)。(2)決策要以充分的信息為基礎(chǔ)。(3)決策要有兩個(gè)以上的備選方案。(4)決策時(shí)要對(duì)每

21、個(gè)方案進(jìn)行可行性研究。（5）決策追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)，而不是最理想的效應(yīng)。各要點(diǎn)需闡述說明。7,結(jié)合工作實(shí)踐闡述如何塑造良好的組織文化 ？1）選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)；2）強(qiáng)化職工的認(rèn)同感；3）提煉定格; 4）鞏固落實(shí)；5）在發(fā)展中不斷豐富和完善；需聯(lián)系實(shí)際說明。結(jié)合工作實(shí)踐闡述維持與創(chuàng)新的關(guān)系。維持與創(chuàng)新作為管理的兩個(gè)基本職能，對(duì)系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非 常重要的，它們是相互聯(lián)系不可或缺的。1）創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，而維持則是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是 為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新則是為更高層次的維持提供依托的框 架。2）任何管理工作，都應(yīng)圍繞這系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的維持和創(chuàng)新而展開，卓 越的管理是實(shí)現(xiàn)維持

22、與創(chuàng)新最優(yōu)組合的管理什么是責(zé)任原理？結(jié)合工作實(shí)踐闡述在管理中貫徹責(zé)任原理 應(yīng)注意什么？責(zé)任原理是指在管理活動(dòng)中，為了實(shí)現(xiàn)管理的效率和效益，需要 在合理分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定各部門和每個(gè)人必須完成的工作任務(wù) 和必須承擔(dān)的與此相應(yīng)的責(zé)任。在管理中貫徹責(zé)任原理應(yīng)注意的要點(diǎn)：1）合理分工；2）明確責(zé)任;3）責(zé)權(quán)利相一致；4）檢查監(jiān)督有力，懲罰公 正及時(shí)；各要點(diǎn)需闡述說明。五、案例分析題1、美國xx汽車公司歷史上最初采用的是分權(quán)制。杜蘭特把許多 小企業(yè)并入了 xx汽車公司，并且允許它們的經(jīng)營一如從前，只要在 很模糊的好處上有一點(diǎn)公司的整體觀念就行了。這點(diǎn)兒整體的觀念能夠在現(xiàn)金的控制方法上窺見一斑。每一個(gè)

23、業(yè)務(wù)單位均自行管理本身的 現(xiàn)金，所有收入都存在本單位的帳戶名下，并從那里支付一切開銷。公司沒有直接 收入，也沒有實(shí)在的現(xiàn)金調(diào)撥程序。它不能隨便命令一個(gè)部門調(diào)出現(xiàn) 金給另一個(gè)需要現(xiàn)金的部門。如果公司需要用現(xiàn)金來支付股息、 稅款 或其他費(fèi)用，那么公司的司庫便只有向各業(yè)務(wù)單位提出索取現(xiàn)金的要 求以敷急用。但是，各個(gè)單位均期望持續(xù)盡可能多的現(xiàn)金來滿足自身 的需要，而且它們的所有財(cái)會(huì)人員都十分精于拖延向上級(jí)匯報(bào)手頭現(xiàn) 金余額的伎倆。因此，司庫就只好自我推測一個(gè)部門手里有多少現(xiàn)金， 以此決定他能向這個(gè)索取的數(shù)額。 他得去抓到這些部門的負(fù)責(zé)人，先 討論一些其他的一般問題，然后在談話快結(jié)束時(shí)假裝漫不經(jīng)心地提起

24、 關(guān)于現(xiàn)金的話題。他們永遠(yuǎn)會(huì)對(duì)他提出的索取數(shù)額表示吃驚， 有時(shí)候 還會(huì)試圖抵制，借口拿不出如此巨額的現(xiàn)款。由于存在著討價(jià)還價(jià)， 相互扯皮的局面，要使公司能以一個(gè)整體有效的作出全部現(xiàn)金的決策 是件傷腦筋的事，事實(shí)上，各部門主管都像是獨(dú)立部落的酋長，完全 不聽 生命”了，xx公司那時(shí)的組織簡直是一盤散沙。 之后，xx公司不 得不建立一個(gè)高度集權(quán)的現(xiàn)金管理體制。即以 xx汽車公司的名義 開帳戶，由總會(huì)計(jì)室負(fù)責(zé)控制，所有收入一律計(jì)入公司貸方，所有支出也都在公司名下的各戶頭上支付。這樣，各戶頭的主管會(huì)計(jì)之間便能夠在全國范圍內(nèi)迅速而簡便地調(diào)撥現(xiàn)金。當(dāng)一個(gè)單位急需現(xiàn)金時(shí)，就從另一個(gè)存有現(xiàn)金的單位 調(diào)撥過去。

25、至于各地分戶頭收付金額上下限的規(guī)定， 公司間結(jié)算手續(xù) 的簡化，以及現(xiàn)金預(yù)約計(jì)劃的制定等業(yè)務(wù)， 全部都在公司總會(huì)計(jì)室的 控制之下。請(qǐng)回答下列問題：1)你如何認(rèn)識(shí)xx公司這次的分權(quán)到集權(quán)？xx汽車公司從實(shí)際工作中認(rèn)識(shí)到分權(quán)的弊端，由分權(quán)改為集權(quán)， 從而提高了管理效率。這一做法是正確的。2)該案例給你什么啟示？(1)集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級(jí)部門和結(jié)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切 行動(dòng)務(wù)必服從上級(jí)指揮。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低 管理層次上的分散。(2)集權(quán)與分權(quán)沒有那個(gè)絕對(duì)的好或絕對(duì)的壞。集權(quán)與分權(quán)各有其 優(yōu)缺點(diǎn)。xx汽車公司(3)企業(yè)

26、應(yīng)根據(jù)實(shí)際狀況靈活選用集權(quán)或分權(quán)方式 從實(shí)際狀況出發(fā)由分權(quán)改為集權(quán)，只要效果好即可。2、趙義是裝配車間的一名青工，愛喝酒，講哥們義氣，喜歡打 架，為此，受過勞動(dòng)教養(yǎng)的處分。但也有優(yōu)點(diǎn)，干活不惜力，為人豪 爽。在最近的一次突擊裝配任務(wù)中，優(yōu)質(zhì)高效的完成了任務(wù)，獲得了 車間一致好評(píng)，獲得了優(yōu)秀突擊隊(duì)員的光榮稱號(hào)。 廠部決定給裝配車 間每人獎(jiǎng)勵(lì)1 000元。別人的獎(jiǎng)勵(lì)都不成問題，趙義的獎(jiǎng)勵(lì)可讓車間 領(lǐng)導(dǎo)犯了難。直接發(fā)錢吧，趙義肯定會(huì)帶幾個(gè)哥們?nèi)ワ堭^吃一頓。喝 醉酒，說不定又會(huì)惹事。車間領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過反復(fù)商量，決定給趙義買一套 高檔運(yùn)動(dòng)衣，因?yàn)樗麄€(gè)性喜歡打球。前胸上印著一個(gè)大大的獎(jiǎng)字，后 背上印著生產(chǎn)能手。

27、趙義接到這件禮品，愛不釋手。此后他積極參加 體育活動(dòng)，在廠里跑來跑去，大家都對(duì)他投以驚訝的眼光。慢慢的他 的愛打架、愛喝酒的毛病也改掉了。閱讀上述案例后回答下列問題：1)車間領(lǐng)導(dǎo)對(duì)趙義采用的是什么激勵(lì)方式 ？車間領(lǐng)導(dǎo)對(duì)趙義采用的是獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式， 并且是物質(zhì)的和精神 的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方式，尤其突出了精神獎(jiǎng)勵(lì)的效果，比如2)這種激勵(lì)方式運(yùn)用了什么激勵(lì)理論？(需從案例中找出具體依據(jù) 來證明該案例運(yùn)用了或體現(xiàn)了上述激勵(lì)理論。)車間主任對(duì)趙義得獎(jiǎng)勵(lì)運(yùn)用了需求層次理論或激勵(lì)強(qiáng)化理論。需求層次理論主張根據(jù)員工不一樣層次的需求，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)其要求。 也能夠認(rèn)為運(yùn)用了激勵(lì)強(qiáng)化理論。還能夠認(rèn)為運(yùn)用了雙因素理論激

28、勵(lì)，使其激勵(lì)因素得到發(fā)揮。3、xx集團(tuán)公司為選拔人才補(bǔ)充到空缺的管理崗位上，面向社會(huì) 舉辦了一場公開招聘活動(dòng)，從外部引進(jìn)了所需的中層管理人員。問題：1)請(qǐng)你從選聘方式上對(duì)該公司此次管理人員選拔方式的優(yōu)缺點(diǎn) 進(jìn)行評(píng)價(jià)。.該公司的采用的選聘方式是單一的從外部招聘，即 外求制 其優(yōu)缺點(diǎn)是:優(yōu)點(diǎn):(1)有廣泛的來源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才；(2) 可避免 近親繁殖”，從而給組織帶來新的觀念；(3)可避免組織內(nèi)沒有 提拔到的人的用心性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團(tuán)結(jié) ；(4)由于大多數(shù)應(yīng)聘 者有必須的經(jīng)驗(yàn)，可節(jié)省培訓(xùn)時(shí)光和費(fèi)用。缺點(diǎn):(1)由于不了解應(yīng)聘者

29、的實(shí)際狀況，不容易對(duì)應(yīng)聘者做出客 觀評(píng)價(jià)，有時(shí)可能會(huì)造成很大失望；.應(yīng)聘者對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有 -個(gè)熟悉的過程；.如果本單位中有勝任的人沒有被提拔，則從外招聘會(huì)使其感到不公平，對(duì)自我的前途失去信心。2)結(jié)合工作實(shí)踐闡述如何選拔管理人員。結(jié)合實(shí)踐案例闡述分析4、李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了 6年。在這期間，他工 作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)潛力強(qiáng)，多次受到公司的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和職責(zé)， 幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。 雖然他的工資 不是很高，住房也不寬敞，但他對(duì)自我所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。 公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面

30、 前贊揚(yáng)他：李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新潛力的人 才?！比ツ?月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列， 但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、 工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下 領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是?！弊罱顝?qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少 50元。盡管李強(qiáng)平 時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對(duì)此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺 得那里可能有什么問題。在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源 部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：李強(qiáng)，我們此刻十分需要 增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏

31、， 為使公司 能吸引合格人才，我們不得不帶給較高的起薪。為了公司的整體利益， 請(qǐng)你理解?！崩顝?qiáng)問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：你的工作表 現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的。”李強(qiáng)向?qū)m主任說了聲 明白了！ ”便離 開了他的辦公室，開始為自我在公司的前途感到憂慮。1）用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。導(dǎo)致李強(qiáng)憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵(lì)工作存在必須的問題 ：激勵(lì)理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類 ：保 健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指人們對(duì)本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、 人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個(gè)人生活所需等，如果得到則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生 不滿。盡管保健因

32、素不能起到激勵(lì)作用，但卻是人們有效工作的必要 條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對(duì)李強(qiáng)忽略了保健因素而導(dǎo) 致李強(qiáng)的憂慮。激勵(lì)因素，包括賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長、 職責(zé)感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產(chǎn)生使職工滿意的用心效 果。但企業(yè)務(wù)必帶給某些條件以滿足保健因素的需要， 才能夠持續(xù)人 們必須的工作用心性。該公司只注重了激勵(lì)因素，而忽略了保健因素。2）結(jié)合工作實(shí)踐闡述企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工O要取得有效的激勵(lì)效果，該公司主管人員務(wù)必做到 ：堅(jiān)持物質(zhì)利益原則；堅(jiān)持按勞分配；隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件；以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。5、如何理解人本原理？

33、結(jié)合工作實(shí)踐闡述如何實(shí)現(xiàn)以人為中心的 管理？管理作為一種社會(huì)活動(dòng)，是以人為本來進(jìn)行的。人是管理中最活 躍的因素，人既是管理的主體，又是管理的客體，人的積極性和創(chuàng)造 性的充分發(fā)揮，是現(xiàn)代管理活動(dòng)成功的保證。因此，它要求一切管理 工作將組織內(nèi)的人際關(guān)系放在首位，將管理工作的重點(diǎn)放在激發(fā)職工 的積極性和創(chuàng)造性方面，做好人的工作為根本，使人性得到最完美的 發(fā)展。這就是現(xiàn)管理的人本原理。人是管理的中心，人是管理的目的, 民主管理是實(shí)現(xiàn) 以人為中心”管理的最佳途徑，它是以民主集中制的 形式出現(xiàn)的，可從以下幾方面入手：尊重人-員工是企業(yè)的主體；依靠人-有效管理的關(guān)鍵是員工參與 發(fā)展人-現(xiàn)代管理的核心是使人性

34、得到最完美的發(fā)展；為了人-管理是 為人服務(wù)的。具體做法為：先民主，再集中。(1)創(chuàng)造條件讓職工通過正常的渠道，對(duì)本單位的管理活動(dòng)提出合 理化的建議，參加組織決策；(2)讓員工參加管理工作；(3)職工監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和按理說者。它可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用與被 管理工作者的積極參與結(jié)合起來。堅(jiān)持人本原理是做好現(xiàn)代管理工作 的基礎(chǔ)和前提。在實(shí)行人本管理原理時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持能級(jí)原則、動(dòng)力原則 和行為原則。結(jié)合實(shí)踐舉例說明人本原理的具體操作。6、某市 宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰 是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年 冰箱熱”的風(fēng)潮中，他 已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠

35、新產(chǎn)品 開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱 市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠 早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場， 這種冰柜 物美價(jià)廉，一問世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅僅保證了原 有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn)品 銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠 產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原先問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠 長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、 兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有必須的社交潛力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù) 不太了解，組織生產(chǎn)潛力欠缺，該

36、廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而 停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保 證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原先較好的產(chǎn) 品形象也有必須程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努 力也許會(huì)付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去， 但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來的干部，和上方聯(lián)系密切，并且 她也沒犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄俗上下級(jí)之間的 關(guān)系（因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不 上去，長此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知 如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量， 王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對(duì)周廠長說：你何不如此這般呢？?”周廠長聽 完，喜上眉梢，連聲說：好辦法、好辦法工于是便按王教授的意圖回 去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底 如何給周廠長出謀劃策的呢？原先他推薦該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部， 把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有潛力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管 生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得 罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證， 同時(shí)又充分利用 了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動(dòng)了兩人的用心性，解決了一個(gè)兩難的 問題。小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近