xx印染公司人力資源薪酬考核激勵體系方案

1、機密愛爾印染廠薪酬和考核鼓勵體系方案2公司現有薪酬體系的主要問題公司現有薪酬體系不系統(tǒng)，缺乏內在鼓勵機制，同級崗位不同能力的崗位人之間的差距未在薪酬體系中表達，未表達能者多得的薪酬導向，不利于人才的職業(yè)開展固定與浮開工資的比例設置各級員工差異不大，與部門職責的關聯(lián)度小，沒有根據崗位的特點設置不同的比例生產相關系統(tǒng)無論崗位類別都采用計件制和公司其他一般人員工資與銷售掛鉤的設計不盡合理，而且給工資結算造成了很大的工作負擔薪酬系統(tǒng)變動較為頻繁，不確定因素較大，一方面不利于工資體系的嚴肅性并增加了體系維護本錢，另一方面影響了企業(yè)對員工的信譽度主要問題列舉針對以上問題，在崗位評估的根底上，對現有薪酬體系

2、進行改進，建立一個可持續(xù)的、能夠支持公司未來開展的合理的薪酬體系3公司薪酬體系設計思路總結對不同類型的員工采取不同的薪酬結構。變動薪酬局部考慮綜合運用多種獎勵模式，實現對員工的有效鼓勵。對不同類型的員工，固定工資和浮開工資的比例不一樣?？偟脑敲词牵汗芾砑墑e越高，其固定工資的比例應該越低。但是，對一些特別類型的崗位如銷售人員、計件工人除外，因為這些崗位的工作成績一般與工作量直接掛鉤。中層管理人員部門經理助理以上建議取消工齡工資。目前的工齡工資為1年20元。作為保存員工、增加員工對企業(yè)忠誠度的手段，工齡工資對低級別的員工更加適用。對一些特別類型的崗位如銷售員、工人，特殊單項獎罰主要針對回款、質量

3、等因素仍然保存。對于其他崗位，對工作業(yè)績表現的獎罰主要在崗位績效工資里表達。建議增設單項年度特殊奉獻獎的個人獎勵，用以表彰工作杰出的員工。公司現有的津貼福利較為完善，員工滿意度較高，因此不作改變?？记?、公司紀律遵守等通用處分對公司每個員工適用，建議按現有規(guī)定執(zhí)行。4薪酬結構劃分工人薪酬結構崗位根本工資計件工資津貼和福利崗位根本工資和計件工資總額根據崗位價值評估決定崗位根本工資為800元根據崗位評估分數對工人崗位進行分級，根據分級的崗位進行確定崗位薪酬適用人員：生產一線計件工人薪酬結構崗位根本工資崗位績效工資津貼和福利崗位根本工資和崗位績效工資總額根據崗位價值評估決定根據崗位評估分數對工人崗位進

4、行分級根據分級的崗位進行確定崗位薪酬崗位根本工資：崗位績效工資5：5適用人員：機修工、電工等工作量不適宜用計件衡量的非計件工人工齡工資特殊獎罰工齡工資特殊獎罰計件工資制的優(yōu)點優(yōu)點：鼓勵性強，很好地表達多勞多得原那么；促進員工提高個人的技術水平、勞動熟練程度及個人勞動效率。有助于控制企業(yè)固定人工本錢支出：企業(yè)支付給員工的獎勵性薪酬不被自動累積到員工根本薪酬中去，如果想重復性地獲得同樣的獎勵，就必須像原來一樣努力；降低監(jiān)督本錢：不需要為了維持某種合理的生產水平而對員工進行過多的直接監(jiān)督，員工會受到一種內在的鼓勵自己去控制工作速度；操作簡單，容易溝通：一般而言，員工績效產出容易衡量，而不是以主觀的績

5、效評價結果為根底。計件工資制的缺點缺點：適用范圍具有一定的局限性，只適用于傳統(tǒng)制造業(yè)的生產類崗位，對管理類和知識類崗位不適用績效難準確客觀衡量，鼓勵個人績效，對于團隊績效比個人工作方式更有利的企業(yè)而言，個人績效鼓勵方案不利于培養(yǎng)團隊協(xié)助精神、形成團隊工作方式；設計和維持可被員工接受的績效衡量標準困難：尤其是產出標準的變動很可能會造成員工對企業(yè)的不信任感，即使這樣的變動有充分的理由，在這種情況下不利于企業(yè)生產效率的進一步提升；此外，由于擔憂新技術可能會導致產出標準的改變提高，因此，員工也不愿意提出采用新的生產方法的建議，甚至會產生抵抗新技術應用的傾向；同樣道理，一些有經驗的老員工為了保持自己的相

6、對生產率優(yōu)勢，也不愿意對新員工的在職培訓提供必要的幫助；不利于整體管理水平的提升：該模式，往往導致員工只做有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他事情那么傾向于不管不問，最主要的表達是，員工對產出數量最大化的關注可能會與企業(yè)對產品質量以及客戶效勞水平的關注形成沖突大多數情況下薪酬核定標準以產出數量為根底，產出質量只作為限定性要求，員工只會追求到達質量要求這一最低水平，而不會主動去提高產品質量；此外，還可能會導致員工不注意設備的保養(yǎng)和維護、濫用設備，或者浪費生產資源來達成績效。不利于培養(yǎng)員工掌握多種技能：該鼓勵模式與要求員工掌握多種不同的技能以及積極解決問題的目標不一致，如果學習新技術必然犧牲效率和

7、產品以及由此決定的短期收入；雖然，計件工資制具有很大的潛在優(yōu)勢，但鑒于它對企業(yè)形成一支技能全面、靈活主動、能夠解決問題的適應現代競爭要的勞動力隊伍所起到的障礙作用大于促進作用，在制造性企業(yè)中其應用有逐步消弱的趨勢。計件工資制的形式1按個人績效工資占收入比例劃分：全額計件制：完全按產出核定工資，無或其它工資成分比例很低；適用于生產任務比較飽滿，且均衡的組織綜合計件制：除績效工資產出計件外部，工資成分中包括相當比重的固定局部滿足根本生活需要；適用生產任務不飽滿，其波動較大，員工對個人績效上下控制力有限的組織按產出計量標準劃分：產出數量計件制：產出品種少，計數容易產出工時計件制：產出品種多，批量小，

8、按件數計價困難；產品復雜度高、加工周期長，跨計量周期按數量核定時容易導致產出波動大按工作物等級劃分：相同等級單價計件制：所有產出產品或工時按統(tǒng)一單價核定，不考慮產出產品或工作的技術復雜程度、勞動繁重程度、責任大小和設備狀況等條件；適用于大批量、條件相近的簡單生產組織差異等級單價計件制：根據產出工作物等級制定不同的產出單價，核定收入；適用于復雜產品、產出條件差異大、品種多、批量小的復雜生產組織計件工資制的形式2按實行計件的勞動定額范圍劃分 ：全額無限計件制：工人全部工資都隨完成和超額完成勞動定額的多少，按統(tǒng)一的計件單價來計發(fā)，不受限制；一般來說，生產短線產品包括零部件，生產的連續(xù)性、協(xié)作性要求不

9、是那么嚴格，能夠制定個人產量定額或工時定額，勞動成果可以單獨統(tǒng)計，并且可以由一個人有效地完成的工作，都宜于實行這種形式 超額無限計件制 ：工人完成定額的，發(fā)給本人標準工資；未完成定額的，按照本人的等級工資標準和完成的比例計發(fā)工資；超過定額的，其超額局部按規(guī)定的計件單價發(fā)給超額工資，不受限制 ；一般來說，具備實行全額無限計件工資條件，但老工人較多的車間、工種，為了兼顧新、老工人的利益，宜于采用這種形式 超額有限計件制：對實行計件工資的工人規(guī)定了超額計件工資不得超過本人標準工資的一定百分比或絕對金額的限制，實行這一計件形式，是為了保證企業(yè)維持均衡生產，同時，也便于平衡計件工人與非計件工人的工資關系

10、，防止由于企業(yè)管理水平低，定額不夠先進合理，而出現超額工資過高的偏向。但在一定程度上，會影響工人積極性的充分發(fā)揮 累進計件工資制 ：工人生產的合格品產量在勞動定額規(guī)定的基數以內，按不變的計件單價計發(fā)工資；超過這個基數的局部，那么按在原計件單價根底上遞增的單價分別計發(fā)計件工資。 實行累進計件工資，會使單位產量的直接人工本錢上升，造成工資基金增加過多，經濟效益有可能達不到預期的目標。因此，實行累進計件工資必須實行有技術根據的先進合理的勞動定額，計件單價的遞增比例必須事先要有精確測算，以保證實現預期的經濟效益目標。此外，只有在某種產品急需突擊增加產量時，才適宜在關鍵的工種采用這種形式。 計件工資制的

11、形式3按實行計件制的對象劃分 ：直接計件制：針對直接生產操作人員個人間接計件制：工人的工資不是直接由本人的產量或作業(yè)量確定，而是由他所效勞的工人的勞動成果來確定。它適用于那些同實行計件工資制的一線工人勞動有密切關聯(lián)系的不直接生產產品的輔助工人。在直接生產工人實行計件工資制的情況下，為了加強輔助工人和直接生產工人的協(xié)作配合，改善供給效勞工作，為直接生產工人完成和超額完成生產任務提供良好的條件。 集體計件工資制 ：以一個集體車間、班組為計件單位，工人的工資是根據班組集體完成的合格產品數量或工作量來計算，然后按照每個工人奉獻大小進行分配。 集體計件，一般是在那些機器設備和工藝要求班組工人同時共同努力

12、才能完成任務，而不能單獨計算個人產量和質量的工作中實行。包括三種情況：第一種是班組內沒有嚴格的分工，不可能規(guī)定每個人的勞動定額，也很難計算每個人的產量，只能按班組規(guī)定產量定額計算完成的產量。第二種是班組內雖有分工，而且能夠確定各自的崗位職責，但是不能規(guī)定和計算個人產量。第三種是可以規(guī)定每個人的產量定額或時間定額，也可以計算每個人的產量，但是生產本身的特點不是要求某一個人增加產量，而是要求班組內每一個成員，都要嚴格按照規(guī)定的進度進行同步工作，按節(jié)拍生產。 但同時，因為實施計件制模式的根底管理體系條件不充分和實施范圍上的一刀切，目前工廠全額計件工資模式在實施過程中也出現了一系列問題定額管理根底薄弱

13、年度方案高估，局部月份任務量不飽滿，不均衡局部車間不適合用完成任務的量的大小衡量業(yè)績可通過工作量大小衡量業(yè)績，但計件制實施條件滿足不充分不滿足實施計件制的根本假設前提，屬于導向錯誤運用人頭數倒推車間年度工資總額，車間薪酬管理與控制難度大輔修車間員工缺乏公平感，難以吸引、保存優(yōu)秀員工平衡調整收入差距，在一定程度上打擊高績效車間的積極性局部月份任務量較低，不可控因素導致員工收入滿足根本生活水平困難，缺乏平安感、穩(wěn)定感計件制模式本身缺點而帶來的一系列潛在問題，如多能工培養(yǎng)、返工率高、浪費問題、缺乏團隊協(xié)作、大幅度的生產優(yōu)化等實施條件不充分在工資總額管控和一次分配層面引發(fā)的問題考慮歷史的人為設定的車間

14、人均年度目標工資車間年末人數企管處設定車間年度工資總額的控制目標企管處每月根據年初設定的計件單價單機、單件、產值計提標準和任務完成情況及綜合考核成績核定車間薪酬總額及人均收入第三或四季度企管處、考評組調整各車間業(yè)績目標、單價，適當平衡收入差距和控制目標工廠及車間年度生產方案車間想方設法在年末增加編制，甚至吸收老弱病殘來增加總額和提高內部鼓勵的靈活性缺乏科學的價值判定依據，導致輔修車間員工的不公平感，優(yōu)秀員工流失，沒人愿意到輔修車間在一定程度上，打擊高業(yè)績車間的積極性，導致新的大鍋飯現象雖然各車間通過設定工資賬戶、給予額度不等的固定工資，但在任務量較低時員工實得收入在維持根本生活方面仍有困難，缺

15、乏平安感、穩(wěn)定感年度方案高估，或生產任務量過低工廠員工整體平均工資低在二次、三次分配過程中及模式本身引發(fā)的問題計件制定額不準確、不合理工作物產出定級設定不合理或沒有設定工時單價不合理內局部配潛在的不公平二次分配制度差異新員工轉正后直接參與分配，造成人多粥少老員工不愿意帶新員工新員工成長慢，收入提高慢改進工藝，定額降低收入降低或不增加收入改進質量，花費工時維護保養(yǎng)設備、工裝，花費工時潛在的材料浪費，或對浪費視而不見關注個人利益，漠視集體利益不關心、抵抗或維持最低限度成為進一步提升管理水平的潛在阻力生產操作工人的薪酬模式計件制模式計時制（績效獎金）模式模式定義績效激勵主要與完成的產品數量或工作量掛

16、鉤績效激勵主要與團隊或個人的KPI考核得分掛鉤，完成產品的數量或工作量只作為考核的內容之一優(yōu)點激勵性強，多勞多得；監(jiān)督成本低，對管理人員能力要求低；簡單，易于溝通。收入相對穩(wěn)定，員工安全感強；牽引員工不止關注任務完成情況，同時還兼顧質量、設備、材料消耗及持續(xù)改進等；有利于多技能工、新員工的培養(yǎng)，崗位輪換，人員的跨班組、跨車間調動與調配；有利于培養(yǎng)員工團隊合作意識和班組建設有利于組織工廠及團隊力量進行系統(tǒng)改善缺點員工傾向于關注完成的產品數量，對質量、設備、工藝改善、成本等保持最低限度的投入或抵制；員工更關注個人短期利益，漠視團隊利益不利于培養(yǎng)多技能員工和跨單位的人員調配不利于生產工藝、流程的系統(tǒng)

17、改善。激勵性弱，員工間績效收入差距較??；評估員工間績效水平的難度大、成本高；對員工偷懶的監(jiān)控成本高，對管理人員領導能力要求高。適用條件定額管理水平高、易于用數量衡量績效、生產系統(tǒng)穩(wěn)定且任務飽滿、員工對完成數量控制力強；任務導向，鼓勵員工完成更多的數量。計件制模式條件不具備或較不充分；-對質量的要求更重于任務完成的速度；-關注系統(tǒng)改進和按需生產來提升整體效率，不單純鼓勵個體效率的提升；管理人員在人員管理上得到充分授權，用人制度靈活。并以此為根底制定差異化的薪酬鼓勵模式計件制實施條件的充分程度低高固定收入局部比例浮動收入局部薪酬與鼓勵方式薪酬與鼓勵方式高穩(wěn)定性，低鼓勵性固定收入比例高，考核比例低浮

18、動局部以績效獎金形式表達，與KPI考核結果掛鉤低穩(wěn)定性，高鼓勵性固定收入比例低，考核比例高浮動局部以計件工資形式表達，主要與任務量的完成情況掛鉤從問卷調查和訪談結果看，絕大多數調查對象希望給予車間生產員工一定比例的固定收入根據工廠實際情況，對于車間員工給予適當的固定收入局部，您的態(tài)度是：_如果既要為車間員工提供一定的生活保障固定局部收入，以表達崗位、技能差異，又要表達多勞多得、拉開收入績效收入差距，您認為固定局部占總收入的多大比例最為適宜： ：_從系統(tǒng)內兄弟工廠看，A工廠生產員工采用超額計件工資制，其薪酬體系兼顧了收入穩(wěn)定性和足夠的鼓勵性超額計件工資崗位技能工資標準月度工時定額或產量定額線崗位

19、技能工資計件工資工資標準未完成定額完成定額A工廠超額無限計件制崗位能力工資50%-60%+ 超額計件工資30%-40%+ 年功工資 + 特殊津貼完成定額任務時的薪酬結構：計件工資+ 年功工資 + 特殊津貼未完成定額任務時的薪酬結構：說明：該模式兼顧了新老工人的利益；A工廠生產任務非常飽滿，方案的準確性高，未完成定額的情況極少發(fā)生；在崗工人的收入遠高于當地水平，且每年有40%左右的工人崗位工資晉升時機；工廠每年工資總額增長10%左右。1800-2300元/月選擇何種計件制模式？實行計件制的車間采用相同的模式，還是選擇不同的模式？全額無限計件制：工人全部工資都隨完成和超額完成勞動定額的多少，按統(tǒng)一

20、的計件單價來計發(fā)，不受限制；一般來說，生產短線產品包括零部件，生產的連續(xù)性、協(xié)作性要求不是那么嚴格，能夠制定個人產量定額或工時定額，勞動成果可以單獨統(tǒng)計，并且可以由一個人有效地完成的工作，都宜于實行這種形式 超額無限計件制 ：工人完成定額的，發(fā)給本人標準工資；未完成定額的，按照本人的等級工資標準和完成的比例計發(fā)工資；超過定額的，其超額局部按規(guī)定的計件單價發(fā)給超額工資，不受限制 ；一般來說，具備實行全額無限計件工資條件，但老工人較多的車間、工種，為了兼顧新、老工人的利益，宜于采用這種形式 超額有限計件制：對實行計件工資的工人規(guī)定了超額計件工資不得超過本人標準工資的一定百分比或絕對金額的限制，實行

21、這一計件形式，是為了保證企業(yè)維持均衡生產，同時，也便于平衡計件工人與非計件工人的工資關系，防止由于企業(yè)管理水平低，定額不夠先進合理，而出現超額工資過高的偏向。但在一定程度上，會影響工人積極性的充分發(fā)揮累進計件工資制 ：工人生產的合格品產量在勞動定額規(guī)定的基數以內，按不變的計件單價計發(fā)工資；超過這個基數的局部，那么按在原計件單價根底上遞增的單價分別計發(fā)計件工資。實行累進計件工資必須實行有技術根據的先進合理的勞動定額，計件單價的遞增比例必須事先要有精確測算，以保證實現預期的經濟效益目標。此外，只有在某種產品急需突擊增加產量時，才適宜在關鍵的工種采用這種形式累退計件工資制 ：與累進計件制的計算方式剛

22、好相反，對于超出定額局部按照遞減的價格給付報酬，比方，超出定額10%以內的，可能只給予原單價的80%，超出定額10%以上的，可能給的單位產品報酬更低，甚至只有50%，依此類推。這種計件制工資制度主要適用于定額標準計算困難、管理水平較低，為防止超額過多而采取的一種限制性措施。 計件制車間工資總額與績效工資核算方法計件制車間專業(yè)類與技術類員工可能涉及的崗位：技術員、質管員、二級工時定額員、資料管理員、綜合統(tǒng)計管理員、調度員、開發(fā)銷售員等操作工人計件工資總額車間各類員工崗位工資專業(yè)類、技術類員工績效工資總額工齡工資、津貼等其它局部固定局部二次分配的局部浮開工資按崗位績效工資制制員工績效工資分配方案執(zhí)

23、行，由車間組織績效考核，不再簡單地與本車間計件操作工人平均收入掛鉤間接計件制，而是與個人及車間KPI績效掛鉤；此局部總額單獨核算建議采用本方案，可以較好地解決不同單位的同崗員工收入差距過大問題非績效和能力差距計件制操作工最高值中位值最低值下四分位上四分位經驗豐富,有時機可考慮提拔有經驗，業(yè)績優(yōu)異能力到達崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者薪酬政策線，代表各職級薪酬內部公平和外部競爭水平職級1職級2職級3職級薪酬薪酬架構設計示意崗位工資計件工資40%60%薪酬結構計件制操作工崗位工資設定及其晉升路徑計件操作工人崗位工資各職級內薪檔水平X固定比例局部職級A隨勝任度和績效實現本職級內崗位工資晉升；隨

24、勝任度和績效提升晉升到更高的職級，即通過職級晉升實現崗位工資晉升；隨工廠整體調薪實現工資晉升崗位工資水平為確保公平性同一車間的操作員工設定相同的固定和崗位工資比例多能工崗位工資確實定：工廠允許員工在熟練掌握本職崗位的根底上，學習掌握其它相近或相鄰專業(yè)崗位操作技能，當員工獲得高職級崗位認證和人力資源處調崗審查許可后，方可享受高職級的崗位工資水平就高就近套級套檔；卻因工廠需要，非員工個人原因如不勝任等，調入低職級崗位時人資處審查許可，員工個人崗位工資維持不變；為合理配置人力資源，員工完成其它兼職職種產品或作業(yè)時，績效工資收入按該職種的計件單價系數核定?？冃Э己梭w系方案公司現有考核體系的主要問題公司

25、現有考核制度和相關規(guī)定較多，但比較零散，沒有形成一個科學簡明的體系有些崗位考核設置規(guī)定過細使得考核本錢較高，反而無法操作，導致對這些崗位的考核流于形式，沒有真正實施有些崗位考核指標設置不合理，缺乏關鍵定量指標和崗位針對性公司現有考核體系考核結果沒有反響過程，不利于員工和主管協(xié)同提高整體組織的工作績效公司績效考核體系設計思路建立以關鍵績效指標KPI為主、平衡計分卡法用于總經理，評價整體公司經營成績和工作目標評價法用于無法獲得KPI或考核本錢過高的一般員工相結合的業(yè)績績效考核體系，輔以能力和態(tài)度考核，實現企業(yè)開展的目標管理對于不同管理級別的員工，采用不同的考核方法和考核頻率，以合理地評價員工的工作

26、表現，減少考核本錢為了減輕財務部門的工作負擔，降低考核本錢，考核結果的運用建議每季度計算一次對于需要每個月結算工資的局部崗位，建議按照不同的管理級別設計預發(fā)比例，每個月預發(fā)放一定數額的崗位績效工資，其余局部每季度末根據考核結果進行發(fā)放。具體預發(fā)比例建議為：中層管理以上人員預發(fā)30，其余人員預發(fā)50為了降低考核本錢、簡化考核程序，在現階段建議在公司實行單向直線考核，考核者為被考核者的直接上級態(tài)度考核適當擴大考核范圍績效考核結果運用思路業(yè)績考核對工作成果的肯定績效工資 / 獎金晉升提供更大的空間能力考核對能力的肯定調薪晉升調動提供更大的空間調整到適合能力發(fā)揮的崗位培訓發(fā)現能力的欠缺態(tài)度考核對工作態(tài)

27、度的肯定調薪績效工資 / 獎金對積極態(tài)度的肯定對工作業(yè)績的肯定調薪調動調整到適合的崗位崗位考核方法考核說明考核者結果運用考核頻率總經理平衡計分卡財務、顧客、內部運作管理、學習與創(chuàng)新指標董事會與年終效益獎金掛鉤年終考核，結果年終運用于年終效益獎金副總、總工、總助、分廠廠長KPI分管業(yè)務的關鍵業(yè)績指標、公司業(yè)績指標總經理與崗位績效工資、年終效益獎金掛鉤每季度由總經理考核，分廠廠長每月由總經理考核；結果每季度運用于崗位績效工資；年終運用于年終效益獎金銷售副經理KPI銷售關鍵業(yè)績指標、能力和態(tài)度指標主管領導與崗位績效工資、提成掛鉤每月由銷售總助考核，結果每季度運用于崗位績效工資；能力和態(tài)度指標每年年終

28、考核；年終運用于提成其他中層管理人員KPI部門關鍵業(yè)績指標、能力和態(tài)度指標、 公司業(yè)績指標主管領導與崗位績效工資、年終效益獎金掛鉤部門關鍵業(yè)績指標每季度由主管領導考核（生產、銷售相關崗位每月考核），結果每季度運用于崗位績效工資；能力和態(tài)度指標每年年終考核；年終運用于年終效益獎金對不同類型崗位采取不同的考核方法崗位考核方法考核說明考核者結果運用考核頻率基層管理、一般管理和生產人員KPI、工作目標評價崗位關鍵業(yè)績指標、崗位工作目標完成情況、能力和態(tài)度指標主管領導與崗位績效工資掛鉤平時業(yè)績指標和工作目標每月由主管領導考核，結果每季度運用于崗位績效工資，能力和態(tài)度指標每年終由主管領導考核銷售員KPI、

29、工作目標評價崗位關鍵業(yè)績指標、崗位工作目標完成情況、能力和態(tài)度指標主管領導與崗位績效工資、提成掛鉤平時業(yè)績指標和工作目標每月由主管領導考核，結果每季度運用于崗位績效工資，能力和態(tài)度指標每年終由主管領導考核，年終運用于提成技術人員工作目標評價崗位工作目標完成情況、能力和態(tài)度指標主管領導與崗位績效工資、項目獎金掛鉤項目考核在項目階段性結束和項目結束時考核，平時工作目標每月由主管領導考核，結果每季度運用于崗位績效工資，能力和態(tài)度指標每年終由主管領導考核計件工人參照目前規(guī)定質量、設備保養(yǎng)、材料消耗等以特殊處罰形式考核主管領導與計件工資掛鉤每月由主管領導考核，結果每季度運用于計件工資非計件工人KPI、工

30、作目標評價、特殊獎罰崗位關鍵業(yè)績指標、崗位工作目標完成情況主管領導與崗位績效工資掛鉤平時業(yè)績指標和工作目標評價每月由主管領導考核，結果每季度運用于崗位績效工資、設備保養(yǎng)、材料消耗等以特殊處罰形式考核每月由主管領導考核，結果每季度運用于崗位績效工資對不同類型崗位采取不同的考評方法續(xù)28工作目標評價標準建議29建議將對工人的特殊獎罰分為質量、消耗、設備保養(yǎng)、現場管理四大類，以表達對工作關鍵點的考核與控制操作要點：特殊獎罰分質量、消耗、設備保養(yǎng)、現場管理四個維度考核對象為生產一線工人計件工人及機修工、氣房工等二線工人非計件工人考核者分廠生產管理人員如廠長、主管分廠質量管理員分廠分管設備人員檢測中心檢測員財務部生產統(tǒng)計核算員考核頻率：每月一次質量考核質量獎質量事故設備保養(yǎng)日常保養(yǎng)日常檢修機器故障停機次數消耗考核原輔材料消耗額現場管理現場是否符合“5S管理要求工人30績效考核結果的其他運用舉例特殊奉獻獎的評比、員工薪酬職級調整、崗位調整和員工培訓 特殊奉獻獎先進工作者獎根據員工全年的考核成績評比而定員工薪酬職級調整員工薪酬的年度調整由人力資源部根據績效考核成績表現給出意見對于連續(xù)