國際企業(yè)管理論文(共12頁)

1、國際企業(yè)管理(gunl)論文標(biāo)題(biot)：國際化戰(zhàn)略(zhnl)分析 -以華為公司為例系 別： 公共管理系 專 業(yè)： 人資企業(yè)管理 學(xué) 號： 姓 名： 指導(dǎo)教師： 2014年12月6日 摘 要文章分析(fnx)了華為公司國際化戰(zhàn)略的選擇、實(shí)踐和存在的問題，在此基礎(chǔ)上探討了該公司國際化經(jīng)營的決策過程和決策行為，給出了華為公司的成功經(jīng)驗(yàn)與啟示：把握國際市場進(jìn)入的規(guī)律，明確國際市場的戰(zhàn)略投資對象，并避免短期行為，對通訊設(shè)備制造業(yè)予以持續(xù)性的投入；按國際公司的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化海外市場的運(yùn)作方式，以此減少拓展國際市場的進(jìn)入成本；揚(yáng)長避短、逐級滲透、漸進(jìn)式地發(fā)展海外市場；借助融資伙伴(hubn)、強(qiáng)化資本監(jiān)控

2、、剛性貨款回收、保障市場拓展最早；不單純打低價牌，以質(zhì)量好、價格好、服務(wù)優(yōu)和快速響應(yīng)客戶需求贏得競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵詞：華為公司 國際化戰(zhàn)略(zhnl) 通訊設(shè)備制造業(yè)目錄(ml) TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc21208 摘要(zhiyo). PAGEREF _Toc21208 1 HYPERLINK l _Toc28345 目錄(ml) PAGEREF _Toc28345 2引言 HYPERLINK l _Toc28345 3 HYPERLINK l _Toc24776 1研究背景及問題的提出 PAGEREF _Toc24776 3 HYPERLINK l _Toc

3、21752 2華為公司國際化經(jīng)營環(huán)境分析 PAGEREF _Toc21752 3 HYPERLINK l _Toc1785 2.1華為公司的發(fā)展與現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc1785 3 HYPERLINK l _Toc15412 2.2華為公司國際化經(jīng)營的SWOT分析 PAGEREF _Toc15412 4 HYPERLINK l _Toc5628 3華為公司國際化戰(zhàn)略的選擇 PAGEREF _Toc5628 5 HYPERLINK l _Toc19113 3.1選擇跨國戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc19113 5 HYPERLINK l _Toc6977 3.2緊跟國家路線 PAGERE

4、F _Toc6977 5 HYPERLINK l _Toc32651 3.3公司層戰(zhàn)略，設(shè)立目標(biāo)體系 PAGEREF _Toc32651 5 HYPERLINK l _Toc10924 3.4加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作和合資經(jīng)營 PAGEREF _Toc10924 6 HYPERLINK l _Toc21182 3.5華為公司國際化業(yè)務(wù)職能層戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc21182 6 HYPERLINK l _Toc2515 4華為公司國際化戰(zhàn)略的分析 PAGEREF _Toc2515 6 HYPERLINK l _Toc5030 4.1低成本優(yōu)勢 PAGEREF _Toc5030 7 HYPERL

5、INK l _Toc29228 4.2后發(fā)的優(yōu)勢 PAGEREF _Toc29228 7 HYPERLINK l _Toc1807 4.3差異化優(yōu)勢 PAGEREF _Toc1807 7 HYPERLINK l _Toc2486 4.4品牌國際化 PAGEREF _Toc2486 7 HYPERLINK l _Toc1468 4.5國際化標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化和管理 PAGEREF _Toc1468 7 HYPERLINK l _Toc28133 5華為公司國際化戰(zhàn)略對通訊制造企業(yè)的啟示 PAGEREF _Toc28133 8 HYPERLINK l _Toc10282 結(jié)束語 PAGEREF _To

6、c10282 9 HYPERLINK l _Toc10282 參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc10282 9國際化戰(zhàn)略(zhnl)分析 以華為公司為例引言(ynyn)華為在高技術(shù)領(lǐng)域自力更生，依靠自己的知識資本實(shí)現(xiàn)持續(xù)、高速和高效的發(fā)展。華為公司實(shí)施國際化戰(zhàn)略成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)都非常深刻。本文希望從華為國際化發(fā)展過程中的經(jīng)驗(yàn)和問題中總結(jié)中國(zhn u)民營企業(yè)國際化發(fā)展道路，為已經(jīng)和即將實(shí)施國際化戰(zhàn)略的中國企業(yè)提供重要的實(shí)證參考，另外也希望有助于通信運(yùn)營企業(yè)對國際化戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施進(jìn)行全面、系統(tǒng)的思考。 1研究背景及問題的提出在眾多跨國公司忙著向中國進(jìn)行大規(guī)模戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的同時，中國的本土

7、企業(yè)紛紛走出國門，走向世界，開始其國際化的旅途，而走向世界不是最終目的，與跨國公司的巨頭企業(yè)爭奪全球市場份額，確立國際核心競爭力才是其真正目的所在。華為就是其中一個典型的案例，通信設(shè)備制造業(yè)是具有高附加值的科技產(chǎn)業(yè)，具有高投入、高技術(shù)的進(jìn)入壁壘，這類行業(yè)的做大做強(qiáng)以及國際化代表著高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向彼得-德魯克著：21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)，機(jī)械工業(yè)出版社2006年版，P29-35。其國際化道路的開拓，公司借助國際化而迅速成長壯大，這對于中國企業(yè)來說，具有積極的啟發(fā)和借鑒意義。2華為公司國際化經(jīng)營環(huán)境分析2.1華為公司的發(fā)展與現(xiàn)狀華為技術(shù)有限公司成立于1988年，主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開

8、發(fā)、生產(chǎn)與銷售，為電信運(yùn)營商提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場。華為在創(chuàng)業(yè)的前10年，產(chǎn)品戰(zhàn)略主要是“引進(jìn)產(chǎn)品、國內(nèi)推廣”的貿(mào)工技型戰(zhàn)略。但自1998年后，隨著國內(nèi)電信市場競爭機(jī)制的引入，特別是諸如愛立信、諾基亞、摩托羅拉等跨國公司在中國電信設(shè)備市場的主導(dǎo)地位逐步確立，華為靠進(jìn)口設(shè)備求發(fā)展已非常困難。因此，華為明確提出技工貿(mào)戰(zhàn)略，公司由傳統(tǒng)的交換機(jī)設(shè)備的進(jìn)口和研發(fā)，全面向新一代系統(tǒng)設(shè)備和技術(shù)研發(fā)轉(zhuǎn)變。近年來，公司在產(chǎn)品領(lǐng)域已全面轉(zhuǎn)入3G（WCDMACDMA2000TD-SCDMA）、NGN、光網(wǎng)絡(luò)、xDSL和數(shù)據(jù)

9、通信領(lǐng)域。 “華為在過去幾年中確實(shí)做得非常好，不僅在中國國內(nèi)，也在全球?yàn)樽约航⒘藦?qiáng)大的市場地位，華為在未來一直會作為我們強(qiáng)大的競爭對手存在?！睈哿⑿殴究偛眉鍯EO思文凱前不久公開表示了對這個突然崛起的中國競爭對手的尊敬。以2007年125.6億美元的銷售總額計，華為已經(jīng)超越了北電等競爭對手，進(jìn)入了全球四強(qiáng)，它的前面只剩下愛立信、諾西和阿爾卡特朗訊了，這其中的老二和老三還是(hi shi)不久前通過大規(guī)模的合并才產(chǎn)生的。2.2華為公司國際化經(jīng)營(jngyng)的SWOT分析 2.2.1優(yōu)勢(yush) （1）通信制造商的領(lǐng)先地位。華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先水平和價格性能比已具備發(fā)展國際市場的能力

10、，海外市場創(chuàng)新高。市場調(diào)研公司DelOro的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場份額已經(jīng)從2008年同期的11%上升到了20%左右，幾乎增長了一倍，按照份額計算，華為已經(jīng)成為電信市場第二大移動設(shè)備商。 （2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營銷費(fèi)用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上。（3）技術(shù)創(chuàng)新能力。華為有一批自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開發(fā)的專利技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價格變動余地較大，有低成本競爭的實(shí)力。華為的研

11、發(fā)水平從華為專利的申請可見一端，截至目前，華為累計申請國內(nèi)專利35773件。 （4）成功的營銷和客戶服務(wù)。在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國家，運(yùn)營商更看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。華為在全球建立了100多個分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。高性價比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運(yùn)營商訂單(dn dn)的一個主要原因劉剛譯：戰(zhàn)略管理，中國人民大學(xué)出版社，2009年3月第一版，P322-328。（5）豐富的產(chǎn)品(chnpn)線和產(chǎn)品。華為的主要產(chǎn)品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級Internet接入服務(wù)器等，此外還有DWDM、路由器、以太網(wǎng)交

12、換機(jī)等產(chǎn)品，以及CDMAIX全套產(chǎn)品，目前已有相當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品屬于下一代的先導(dǎo)型產(chǎn)品。豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品使得華為能夠響應(yīng)和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。2.2.2劣勢(lish)（1）缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，為應(yīng)對多樣化的全球市場環(huán)境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進(jìn)程。 （2）內(nèi)部管理有待規(guī)范。華為在內(nèi)部管理上雖然取得了相對于本土企業(yè)的比較優(yōu)勢，但缺少符合國際化公司所必需的董事會設(shè)置，將使華為公司的技術(shù)決策、市場決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商相比，華為在費(fèi)用管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、人力資源管理

13、和由IBM協(xié)助建立的供應(yīng)鏈管理上存在不小的缺陷，導(dǎo)致與國際市場的競爭成本將由此遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競爭對手。2.2.3機(jī)遇與挑戰(zhàn)（1）世界通信市場的不斷需求，中國3G未來的高速增長以及國際市場的復(fù)蘇將對我國通信行業(yè)產(chǎn)生有利影響。龐大的國內(nèi)市場規(guī)模和政府產(chǎn)業(yè)政策的支持，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢，為行業(yè)帶來趨勢性投資機(jī)會。國際市場進(jìn)入壁壘降低，可以通過國際市場增加銷售，相對于中國，大部分的海外市場電信網(wǎng)絡(luò)水平還很落后，經(jīng)營水平低，有機(jī)會參與，利潤空間也比較大。（2）全球化可以在全球范圍實(shí)現(xiàn)全球人財物資源的優(yōu)化配置，通過與其他相關(guān)企業(yè)(qy)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、合資經(jīng)營，利用到更豐富的全球資源，都有

14、助于企業(yè)克服進(jìn)入外國市場的障礙，進(jìn)一步提高競爭優(yōu)勢。（3）行業(yè)競爭愈加激烈。國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度已明顯放緩，隨著市場增量(zn lin)的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上，收入與利潤的增長(zngzhng)已變得異常艱難。國內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價格戰(zhàn)，產(chǎn)品同質(zhì)化，價格不斷下降，已嚴(yán)重破壞了市場秩序。（4）貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險。我國企業(yè)跨國投資大都集中在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的第三世界國家，風(fēng)險很大；而我國目前境外投資風(fēng)險保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。華為目前仍未在北美市場站穩(wěn)腳跟，在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，華為的國際化戰(zhàn)略，特別是在北美市場依然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。3華為公司國際化戰(zhàn)略的選擇3

15、.1選擇跨國戰(zhàn)略華為現(xiàn)在正處于全球戰(zhàn)略，目前正通過不斷的變革，進(jìn)入到跨國戰(zhàn)略領(lǐng)域，這對華為樹立品牌形象，整合資本，以及在服務(wù)、商務(wù)模型緊密貼近屬地市場的具體要求方面提供了堅實(shí)的基礎(chǔ)彼得德魯克著：創(chuàng)新與企業(yè)家精神，海南出版社，2000年版，P280-290。3.2緊跟國家路線華為把緊跟國家的外交路線作為華為自己的銷售路線。在進(jìn)入發(fā)展中國家市場時，華為通常得到國家牽引和扶持。因此，先以產(chǎn)品援助打開大門再逐步取得當(dāng)?shù)卣碗娦挪块T的信任。3.3公司層戰(zhàn)略，設(shè)立目標(biāo)體系華為公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上，都是瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳的是西門子、阿爾卡特、愛立信、貝爾實(shí)驗(yàn)室等，華為制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃

16、都得向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。3.4加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作和合資經(jīng)營2007年以來，華為與這些國際企業(yè)的合作由淺到深，形成了多種層次：如單純的產(chǎn)品銷售（NEC通過貼牌在日本市場銷售華為的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品）；產(chǎn)品制造（日本京瓷是華為小靈通終端產(chǎn)品的OEM制造廠商之一）。華為選擇與NEC、松下合資成立宇夢公司，使華為在日本快速實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的銷售，通過3COM成功打開了美國市場，借助西門子成功打開了歐洲市場。3.5華為公司國際化業(yè)務(wù)(yw)職能層戰(zhàn)略（1）華為公司的國際化競爭戰(zhàn)略。在國際化的競爭戰(zhàn)略上華為在競爭對手的強(qiáng)勢領(lǐng)域以成本優(yōu)勢為主，而在新興的領(lǐng)域，則利用累積(lij)的技術(shù)優(yōu)勢，逐

17、漸完成“以利潤(lrn)換市場”到“以實(shí)力和服務(wù)贏市場”的轉(zhuǎn)型。（2）R&D戰(zhàn)略。華為在技術(shù)研發(fā)上每年的投入為營業(yè)額的10%以上，尤其是近兩三年，這個比例為15%17%，每年約30億元。外派技術(shù)人員回國后，往往能成為華為技術(shù)公司軟件開發(fā)或管理骨干。這對于華為而言，就是一種快速培訓(xùn)軟件技術(shù)開發(fā)人員的有效途徑。研發(fā)上投入巨大的華為形成了強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢，這也是華為多年來安身立命的根本。（3）國際化人力資源管理戰(zhàn)略。華為的人力資源進(jìn)程發(fā)展如下：第一是通過人力資源管理的變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系；第二是“三優(yōu)先”、“三鼓勵”的用人方針；第三是三權(quán)分立的干部選拔機(jī)制。華為堅持干

18、部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工；開放中高層崗位，并引進(jìn)大批具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級人才，加快干部隊伍國際化進(jìn)程。（4）國際化企業(yè)管理運(yùn)作戰(zhàn)略。一個個性越來越不明顯、制度和管理越來越細(xì)、老板語錄越來越少的華為逐漸形成。華為從人治到“基本法”制，再到“制度制”毛蘊(yùn)詩、袁靜編著：跨國公司經(jīng)營管理，中山大學(xué)出版社，2010年7月第一版。如由IBM為PID提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式；ID是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的一種新理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品成本、質(zhì)量、可服務(wù)性和可制造性等方面的優(yōu)

19、勢；重整供應(yīng)鏈?zhǔn)菫榱嗽O(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)；提升從研發(fā)、供應(yīng)鏈等后端業(yè)務(wù)流程人手，逐漸加入人力資源管理等輔助單元，伴隨著企業(yè)成長和外部市場環(huán)境變化，最終開始在組織結(jié)構(gòu)和涉及市場營銷前端業(yè)務(wù)的流程上與國際接軌。4、華為公司國際化戰(zhàn)略(zhnl)的分析華為公司國際化的競爭(jngzhng)優(yōu)勢與成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為一下幾點(diǎn)：4.1低成本優(yōu)勢(yush)華為的成本優(yōu)勢來自于制造成本與研發(fā)成本兩個方面。中國日漸成為世界制造中心這一角色使華為在設(shè)備制造方面有較大的成本優(yōu)勢。與發(fā)達(dá)國家相比，中國大量低廉的知識型人才，使得中國在研究開發(fā)領(lǐng)域有很強(qiáng)的潛在

20、優(yōu)勢。4.2后發(fā)的優(yōu)勢由于華為公司成立于1988年，在1995年才開始向國際市場邁進(jìn)，與國外通信設(shè)備巨頭相比，華為公司還只是一個新進(jìn)入者。但華為充分利用后發(fā)優(yōu)勢，采用模仿和自主開發(fā)相結(jié)合的模式，以比較低的投入在短時間內(nèi)開發(fā)出產(chǎn)品并以更低的價格參加市場競爭。4.3差異化優(yōu)勢不斷增強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力，華為堅持以10%銷售額投入到研發(fā)中去，利用“壓強(qiáng)”原則，集中優(yōu)勢對關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)，使華為培育起強(qiáng)大的研發(fā)能力，逐步在某些技術(shù)領(lǐng)域建立起自己的技術(shù)優(yōu)勢，最終使華為擁有許多具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，使產(chǎn)品在國際化上真正具有競爭優(yōu)勢。4.4品牌國際化華為的優(yōu)勢還體現(xiàn)在華為在國際通信設(shè)備市場的知名度正不斷的

21、提高。HeavyReading最近對代表全球100個不同的運(yùn)營商的160名服務(wù)提供商的雇員進(jìn)行了一項調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國的華為科技在低價格的產(chǎn)品方面知名度最高，而且在服務(wù)和技術(shù)支持方面也有很好的聲譽(yù)。4.5國際化標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)的企業(yè)文化和管理華為按照國際化標(biāo)準(zhǔn)來打造企業(yè)管理體制和文化，從1995年，就聘請(pnqng)專家，按照國際標(biāo)準(zhǔn)來打造華為的企業(yè)文化，并出臺了中國首部公司管理基本法華為基本法劉文炳著：中央企業(yè)國際競爭力研究，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2011年版，P165169。同時，華為采用國際先進(jìn)的管理理念來改造企業(yè)管理，例如(lr)聘請德國HAY公司做人力資源顧問，德國國家應(yīng)用研究院做

22、質(zhì)量管理，還有普華永道做財務(wù)顧問，從而建立起國際先進(jìn)企業(yè)管理體系，同時，內(nèi)部管理架構(gòu)也出現(xiàn)較大的調(diào)整，以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式轉(zhuǎn)為以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。然而，華為公司國際化存在著一些制約因素：一是國家對電信公司“走出去”缺少明確的、系統(tǒng)化的推動政策和切實(shí)有效的鼓勵手段，缺少必要的保護(hù)措施和國際市場的法律支持，華為可能承擔(dān)的風(fēng)險和融資成本會高于國有公司；二是由于我國在知識產(chǎn)權(quán)使用、保護(hù)及對國內(nèi)公司的法律支持上仍缺少系統(tǒng)的規(guī)則，華為公司在海外隨時都可能受到第三國市場的技術(shù)歧視、排斥及知識產(chǎn)權(quán)問題的糾纏；三是惡劣的市場環(huán)境將可能引發(fā)公司嚴(yán)重的經(jīng)營危機(jī)；四是管理水平和資本運(yùn)作的國際化是華為實(shí)現(xiàn)國際

23、化的重中之重等問題。5、華為公司國際化戰(zhàn)略對通訊制造企業(yè)的啟示華為超高速發(fā)展，除了技術(shù)和管理創(chuàng)新外，非常值得業(yè)界參考的是華為的國際化戰(zhàn)略。華為公司國際化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn)對我國通訊制造企業(yè)具有如下幾點(diǎn)啟示：第一，把握國際市場進(jìn)入的規(guī)律，明確國際市場的戰(zhàn)略投資對象，并避免短期行為，對目標(biāo)市場予以持續(xù)性的投入。第二，按國際公司的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化海外市場的運(yùn)作方式，以此減少拓展國際市場的進(jìn)入成本彭迪云、甘筱青等著：跨國公司發(fā)展論，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2004年版，P1215。從1997年開始，華為聘請多家國際知名的顧問公司對其海外機(jī)構(gòu)的運(yùn)作、財務(wù)管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、人才培養(yǎng)和品牌宣傳等進(jìn)行了咨詢。在公司運(yùn)作、質(zhì)量體系、財務(wù)管理、人力資源、打造國際品牌上，適應(yīng)國際化戰(zhàn)略的需要。第三，揚(yáng)長避短、逐級滲透、漸進(jìn)式地發(fā)展海外(hiwi)市場。華為在確定海外市場戰(zhàn)略中，重點(diǎn)避開了發(fā)達(dá)國家市場，以此降低進(jìn)入風(fēng)險，憑借低價戰(zhàn)略，重點(diǎn)選擇發(fā)展中國家的大國作為目標(biāo)市場，以此既能規(guī)避發(fā)達(dá)國家準(zhǔn)入門坎的種種限制，又使海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價格(jig)。第四，借助融資伙伴、強(qiáng)化資本監(jiān)控、剛性貨款回收、保障市場拓展最早。華為依托中國進(jìn)出口銀行、中國信保以及中國的出口政策，開始做