dakC管理能力和領導者的培養(yǎng)：承諾與執(zhí)行ppt課件

1、管理才干和指點者的培育：承諾與執(zhí)行柯達的現(xiàn)狀影像領域的全球指點者在超越160個國家超越7萬名員工2002年的收入：128億美圓消費基地: 美國、加拿大、墨西哥、巴西、英國、法國、德國、澳大利亞和中國. 柯達在世界上幾乎每個國家的各類影像產品領域享有優(yōu)勢.在20個國家有運營10,000 位員工60 個辦事處14 個消費基地13,000 個快速沖印店在一切柯達產品的市場上占據(jù)份額第一大亞洲區(qū)柯達在中國5000 位員工30 個辦事處6 個消費工廠8600個快速沖印店2000個柯達指定彩擴收件網絡在一切柯達產品的市場上占據(jù)份額第一柯達的關鍵業(yè)務領域民用攝影專業(yè)影像醫(yī)療影像數(shù)碼影像文娛影像文檔影像指點力

2、開發(fā)其實很多公司都有許多大致不二的方法和程序執(zhí)行才干呵斥了結果的宏大差別!才干開發(fā)和鼓勵的執(zhí)行層面一流的執(zhí)行包括簡約化關注外界環(huán)境 紀律以增長為目的并非特別地與眾不同為獲取競爭優(yōu)勢而必需是可以分別實施關鍵不是做什么，而是為什么做以及怎樣做.柯達的價值觀 : 最中心的期望尊重個人耿直不阿互置信任信譽至上自強不息論績嘉獎執(zhí)行以變應變目光向外洞悉全局溝通訊息鼓舞士氣爭做贏家遵守價值觀注重增長推進變革紀律簡約化關注外界環(huán)境 高級管理層層面關注和承諾Dan Carp 對指點力的開展提出了新的期望“指點才干是我們面對的最關鍵挑戰(zhàn)之一。我需求依托大家高管層和中層經理來幫我推進市場導向的指點力開發(fā)。.Dan

3、Carp, 在杰出指點力開展方案啟動的儀式上對集團執(zhí)行官們的講話 (2001年4月2日)管理層的選擇和任命GOLD Process: 全球人才庫Excel Process: 指點人選拔方案全球指點力論壇: 高層之間的交流(注：GOLD Process和Excel Process均為柯達公司指點人選拔培育方案的稱號GOLD Agenda促進不同業(yè)務部門管理層的流動相應的評價對關鍵區(qū)域職務繼任安排的總結SPG 繼任者早期職業(yè)規(guī)劃和人才多元化開展規(guī)劃總結 表 2. (機構 稱號) RELATIVE LEADERSHIP ASSESSMENT FOR INCUMBENT DIRECT REPORTS

4、執(zhí)行 1C 1B (combined 20% maximum for 1A, 1B & 2A) 1A (combined 20% maximum for 1A, 1B & 2A) 2C 2B 2A (combined 20% maximum for 1A, 1B & 2A) 增長所需的指點才干3C (10% Minimum) 3B 3A Position names in the appropriate box to reflect performance & leadership competencies relative to others. Do not include Individu

5、al Contributors (e.g. Patent Attorneys, SRAs, STAs). Italicize diverse (Female, U.S. Minority and Local National) executives. Asterisk (*) executives who have moved into or out of the Top 20% this year. 伊斯曼柯達 /本文件限制流通ION 指點人選拔: Excel Process指點人選拔流程： “試金石對價值觀和指點才干360度的評價 指點多樣化和包容性 開展他人的指點才干 商業(yè)遠見試金石:

6、舉例闡明經過價值觀來引導此人:1. 對員工和個人一直尊重和關懷.2. 積極為他人提供才干開展的時機.3. 與他人交往中表現(xiàn)出高度的個人的誠信和耿直.順應力 此人:1. 有效地平衡內外部的業(yè)務需求相互沖突的重點.2. 在不確定和變化的業(yè)務環(huán)境中進展明晰的指點. 關注外界環(huán)境 此人:1. 了解業(yè)務的外部環(huán)境并了解其他公司的運作情況.2. 洞察競爭力量對比和戰(zhàn)略. 大局觀此人:1. 對業(yè)務持有長期的大局觀. 2. 業(yè)務決策時思索對柯達公司整體而言的最正確方案. Excel: 在線的業(yè)績記錄過程 Executive Compensation for Excellence and Leadership

7、姓名: 職務: 全球身份號碼: 組織: 主管經理: 修正日期: Line of Sight Goals: 目的 實踐成果 評論 總體評價: q 超越目的 q 實現(xiàn)目的 q 未實現(xiàn)目的 指點力評價 Touchstone Score: 多元化和包容性: 開展指點才干: 溝通和傳達期望:全球指點力論壇柯達全球的高層指點人一年兩次用兩天的時間討論和規(guī)劃指點力強調和傳達關鍵的信息和高層的承諾傳達至每個國家: 例如. 中國管理團隊會議舉例闡明:中國管理團隊會議傳達和強調總部的期望慶賀已獲得的成就建立團隊精神和制勝為上的文化使指點才干詳細化，明晰可見言傳身教將會議精神及時向下層層傳達管理層面關注和承諾關注管

8、理階層經過Gold process進展選拔和溝通跨國調動人員的角色和本地化第一線的經理管理者的支持指點反響溝通地域性 GOLD Process: 跨越部門和職能的人才流動戰(zhàn)略-人才和開展機遇無邊境。 加速人才生長的措施：推進人才在不同職能部門間的流動，給予極具潛力的人才以挑戰(zhàn)性的職務安排，提供跨部門的導師指點使之可以站在更高的層面上并從多個不同角度對待問題，等等?？缭讲块T和職能的人才流動過程:在年度亞太區(qū)管理層會議上，由各個部門提名本部門最具有開展?jié)摿Φ娜瞬?。為其指定來自其他部門/職能的亞太區(qū)指點人培育方案的導師年中，由亞太區(qū)業(yè)務指點人、區(qū)域總裁及人力資源副總裁對其進展“試金石評價，并確定其未

9、來的開展方向和相應的職業(yè)規(guī)劃向區(qū)域指點層和職能/部門管理層引薦年終，由人力資源部門結合區(qū)域總裁、人力資源副總裁及業(yè)務部門總經理對其一年來的生長作出評價，并制定進一步的規(guī)劃跨越部門和職能的人才流動富有效果的亞太區(qū)人力資源體系使得人才暢流無阻同一個國家/區(qū)域，一切業(yè)務部門和職能部門不同級別的收入差別遵照一樣的規(guī)范，除非有來自于市場變動導致的緣由一切員工都存在收入差別同一個國家/區(qū)域，晉級規(guī)范堅持一致跨部門的任務需求信息是充分透明的，同時人才流動也得到各個部門管理層的大力支持關于向大亞洲地域的外派人員評論: 經常性地和亞太區(qū)總裁、人力資源總監(jiān)以及全球的業(yè)務部門進展回想并討論繼任者的培育和外派人員的歸

10、國事宜. 討論的問題: 職務的本地化 員工的本地化外派人員的歸國 培育本地的繼任者怎樣根據(jù)本地需求設置相應的職位? 來自于香港和臺灣的人員目前職務的本地化曾經列入3年規(guī)劃* 在積極推進人才本地化進程的同時, 我們依然小心謹慎以防止本地化過快的負面效應，同時也防止出現(xiàn)本地人才短缺的情況.第一線的指點才干開展舉措第一線的指點力體系是柯達杰出指點力體系的一部分; 是一個全公司的舉措，用于開展各個層級的指點者. 由 Dan Carp在2001年啟動該方案一個全球的小組在2002年成立，以建立一個開展第一線最初級經理人指點才干的新方式.這個舉措被稱為第一線的指點力體系(FLES)什么是第一線的指點力體系

11、？第一線的指點力體系具有對管理者績效產生推進作用的8個部分.這8個部分是:明晰明確的要求和等待 (為增長所需的才干)有效地選擇管理者指點力評價學習和開展 績效管理 支持機制崗位設計評價增長所要求的指點才干以下是在公司各階層的指點者都應該具備的關鍵才干按照價值觀來指點大局觀有效溝通推進并管理變革傳播自信心順應才干強關注增長獲勝的動力關注外界環(huán)境第一線的指點力體系公司的最低要求在 2003年，公司貫徹實施第一線指點力體系的以下最低要求潛在的管理者 了解“增長所需的指點才干 了解并學習管理者的任務角色和職責 進展自我評價來確定對指點角色的順應和預備就緒的形狀 新的管理者 一個正式的支持系統(tǒng)(閱歷少于

12、1年) 學習“增長所需的指點才干 學習如何發(fā)明一個包容性的任務環(huán)境有閱歷的管理者 學習“增長所需的指點才干(1年或1年以上的管理閱歷) 360 度的指點才干評價 導師制度經過以下方式來加速柯達大亞洲區(qū)未來指點人的培育和開展:圍繞組織的文化提供職業(yè)生涯的了解和建議, 和管理高層的交流, 人際才干和指點才干的開展.堅持任務環(huán)境的開放以確保開掘每一個高潛力的人才對建議的來源進展嚴密，并鼓勵他們處理和處置好和任務相關的事務作為優(yōu)秀的指點力實際和柯達價值觀的一種角色方式亞太區(qū)導師制度主要針對那些最具潛力，被視為潛在地域/業(yè)務部門/職能單位首腦承繼者的人才導師在不同地域間流動以便更好地指點不同的業(yè)務/職能

13、部門由業(yè)務/職能部門引薦候選人并規(guī)劃其職業(yè)目的自愿/“學生導向的流程 (請進展討論) 從組織上給予足夠的關注亞太區(qū)指點人才培育方案的導師多達30-40人各國的指點人才培育方案導師也多達30-40人 如，中國導師制度 指點原那么自愿為根底的一項制度， 以“學生為導向導師并非“學生的直系線上的管理者理想的導師應該來自于組織的另外一部分導師必需值得信任、是一個優(yōu)秀的教練，并且可以進展指點導師應該運用最正確的判別并使“學生明確何種信息將會和“學生的直接經理進展溝通指點的年限 2 年過程預先告知導師相關的信息 “學生收到關于導師信息的信件 “學生收到并填寫簡易的闡明個人志向的表格導師和“學生第一次會面,

14、 評價個人志向，規(guī)劃個人開展方案 ，并根據(jù)討論結果制定大綱以后，“學生安排會見的日程衡量勝利的尺度以下目的將被用于評價指點的勝利與否:不僅針對導師和“學生進展導師制度本身的調查，也對他們對柯達的稱心度可分開公司的能夠性的調查那些被指點過的員工和沒被指點的員工的挽留勝利率比較那些被指點過的員工和沒被指點的員工被提升的比例比較在第年底要有個地域性關鍵職務的繼任后選人關于調查向經理們提供反響信息，以了解他們員任務為一個整體對本身待遇的感受和對為柯達任務的感受匿名在線“員工與指點人會見方案指點人將定期/不定期與來自各個業(yè)務/職能部門的員工進展溝通對業(yè)務/職能進展描畫職務和時機的各種類型這位經理的要求和他/她的管理哲學，以及對追求杰出的承諾對跨組織部門調動的承諾員工關注和承諾員工為自我的開展擔任員工個人開展方案導師指點在線學習將柯達的價值觀整合進業(yè)績評價 (包括繼