業(yè)務(wù)流程重組概念和方法BPR)(1)ppt課件

1、業(yè)務(wù)流程重組BPR)概念和方法您好，我是。名字：王福民華瑞特管理咨詢(xún)公司支持效力總監(jiān)。6年的EAM系統(tǒng)工程實(shí)施閱歷。神華集團(tuán)、天津史克必成、陡河電廠(chǎng)、山東黃臺(tái)電、托克托電廠(chǎng)、衡豐電廠(chǎng)等EAM工程經(jīng)理參與過(guò)大亞灣、東航、閘北電廠(chǎng)等EAM系統(tǒng)實(shí)施。行業(yè)顧問(wèn)，熟習(xí)MRO公司等EAM產(chǎn)品主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組BPR)是什么？為什么需求業(yè)務(wù)流程重組？我們的業(yè)務(wù)流程重組和EAM如何結(jié)合？業(yè)務(wù)流程重組整個(gè)框架是什么？怎樣做業(yè)務(wù)流程重組？業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)留意什么問(wèn)題？ “業(yè)務(wù)流程重組Business process reengineering)就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程Process)進(jìn)展根本性Fundamental)

2、再思索和徹底性Radical再設(shè)計(jì)，從而獲得在本錢(qián)、質(zhì)量、效力和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性Dramatic改善。BPR的定義BPR 摒棄了職能導(dǎo)向， 以最大限制滿(mǎn)足顧客需求為中心， 員工成為自動(dòng)的效力發(fā)明者BPR 緊縮了管理層級(jí)，縮短了管理者和員工、顧客的間隔BPR 運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)方式的本錢(qián)風(fēng)險(xiǎn)，最大限制地保證質(zhì)量業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其中心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程BPR是一套管理變革的實(shí)際、方法、技術(shù)和工具BPR也是一種管理實(shí)際，同樣有本人的方法、技術(shù)和工具BPR特點(diǎn)：從流程的層面切入，關(guān)注流程增值性/效率等問(wèn)題，以一整套高效率流程體系為結(jié)果。BPR關(guān)注的

3、是什么？為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目的的一系列活動(dòng)-流程流程的根本組成單元是活動(dòng)業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為： 增值性 非增值性有兩種方法，各有特點(diǎn)：漸進(jìn)改良法Systematic redesign)：分析了解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程根底上進(jìn)展改良并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法Clean sheet approach：從根本上重新思索產(chǎn)品或效力的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。BPR方法流程改良所引發(fā)的一系列變革流程改良的表現(xiàn)方式：活動(dòng)內(nèi)容，活動(dòng)之間的關(guān)系，活動(dòng)的執(zhí)行人，活動(dòng)的觸發(fā)條件崗位職責(zé)的調(diào)整由崗位相關(guān)性進(jìn)展組織職能調(diào)整IT支撐與制度保證EAM系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中的BPR目的建立設(shè)備管理方式提供資產(chǎn)管理設(shè)計(jì)方案實(shí)現(xiàn)從面向“職能

4、管理到面向“流程管理的轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)處置流程優(yōu)化，崗位職責(zé)規(guī)范，考核目的量化經(jīng)過(guò)EAM系統(tǒng)的勝利運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)能資金流、物流與信息流集成一體化管理提高設(shè)備可靠性，降低庫(kù)存本錢(qián)最終到達(dá)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的顯著提升主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組BPR)是什么？為什么需求業(yè)務(wù)流程重組？我們的業(yè)務(wù)流程重組和EAM如何結(jié)合？業(yè)務(wù)流程重組整個(gè)框架是什么？怎樣做業(yè)務(wù)流程重組？業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)留意什么問(wèn)題？BPR的開(kāi)展史1990年美國(guó)邁克爾.哈默教授在一書(shū)中提出。如何提高設(shè)備的可靠性和降低本錢(qián)？提高發(fā)電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)的設(shè)備管理體系已和業(yè)務(wù)開(kāi)展不相順應(yīng)，企業(yè)的資產(chǎn)管理成為發(fā)電公司關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)外部挑戰(zhàn)國(guó)際能源行業(yè)的開(kāi)展要求

5、：衡量能源企業(yè)規(guī)模、運(yùn)營(yíng)情況的標(biāo)尺是財(cái)務(wù)數(shù)字，而不是傳統(tǒng)的發(fā)電量等產(chǎn)量數(shù)字；能源工業(yè)國(guó)際化的步伐日益加快；隨著能源產(chǎn)業(yè)的集約性越來(lái)越強(qiáng)。我國(guó)能源構(gòu)造戰(zhàn)略調(diào)整的影響內(nèi)部挑戰(zhàn)資產(chǎn)能否需求重新配置？假設(shè)需求，在哪里？如何？資產(chǎn)的擁有者是誰(shuí)？他們?nèi)缃裨谀睦?？維護(hù)和修繕能否在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和最好的流程下進(jìn)展？供應(yīng)商提供的維修備件能否可以滿(mǎn)足企業(yè)要求？資產(chǎn)出賣(mài)很容易嗎？需求隨時(shí)了解以往的采購(gòu)歷史需求知道各個(gè)供應(yīng)商進(jìn)展分析評(píng)價(jià)？在緊急情況下最快的進(jìn)貨方式是什么？在不緊急情況下最經(jīng)濟(jì)的進(jìn)貨方式是什么？要準(zhǔn)確知道每一種物品的運(yùn)用情況要知道何時(shí)應(yīng)該提出采購(gòu)懇求、采購(gòu)的數(shù)量應(yīng)該是多少？目前一切物品在庫(kù)房的數(shù)量和位置？要

6、清楚知道短期內(nèi)將有多少各種物品的需求？最關(guān)鍵的是，居高不下的庫(kù)存程度如何控制？處理問(wèn)題的方法-BPR組織流程績(jī)效IT觀(guān)念工欲善其事，必先利其器EAM)；欲先利其器，必先順其治(BPR)；欲先順其治，必先洗其腦。案例福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了本世紀(jì)八十年代初，福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因此方案想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。位于北美的福特汽車(chē)公司2/3的汽車(chē)部件是需求從外部供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)的，為此需求有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付帳款管理任務(wù)。在進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車(chē)公司的應(yīng)付帳款部門(mén)雇用員工500多人，最初，管理人員方案經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)處置程序合理化和運(yùn)用計(jì)

7、算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超越400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目的。日本馬自達(dá)公司是福特公司占有22%股份的公司，在馬自達(dá)汽車(chē)公司做同樣任務(wù)的人只需5個(gè)人。雖然兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決議對(duì)其公司與應(yīng)付帳款部門(mén)相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)展徹底重組。業(yè)務(wù)流程重組BPR)是什么？為什么需求業(yè)務(wù)流程重組？我們的業(yè)務(wù)流程重組和EAM如何結(jié)合？業(yè)務(wù)流程重組整個(gè)框架是什么？怎樣做業(yè)務(wù)流程重組？業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)留意什么問(wèn)題？主要內(nèi)容BPR與EAM的結(jié)合2個(gè)月2個(gè)月2個(gè)月2個(gè)月 繼續(xù)改良 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)配置方案設(shè)計(jì)工程定義長(zhǎng)期時(shí)間內(nèi)容/目的工程預(yù)備成立工程組實(shí)施規(guī)劃

8、工程方案啟動(dòng)會(huì)培訓(xùn)環(huán)境安裝中心組培訓(xùn)數(shù)據(jù)采集現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)需求調(diào)研階段成果方案設(shè)計(jì)接口設(shè)計(jì)階段成果正式產(chǎn)品安裝系統(tǒng)配置流程測(cè)試規(guī)范操作手冊(cè)階段成果最終用戶(hù)培訓(xùn)上線(xiàn)預(yù)備數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)上線(xiàn)上線(xiàn)跟蹤工程驗(yàn)收封鎖系統(tǒng)運(yùn)用周期評(píng)價(jià)繼續(xù)改良技術(shù)支持備注：紅色表示是BPR主要運(yùn)用階段業(yè)務(wù)流程重組BPR)是什么？為什么需求業(yè)務(wù)流程重組？我們的業(yè)務(wù)流程重組和EAM如何結(jié)合？業(yè)務(wù)流程重組整個(gè)框架是什么？怎樣做業(yè)務(wù)流程重組？業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)留意什么問(wèn)題？主要內(nèi)容EAM系統(tǒng)構(gòu)造建立效力性組織架構(gòu)，提高維修呼應(yīng)速度主要變化： 有利于維修專(zhuān)業(yè)化，逐漸向維修社會(huì)化轉(zhuǎn)變； 有利于分別設(shè)備管理和維修， 提高維修專(zhuān)業(yè)化程度； 精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，

9、實(shí)現(xiàn)了扁平化管理。 目的流程設(shè)計(jì)框架采購(gòu)流程1流程2流程3流程m流程n報(bào)廢“生命周期一條鏈“維修戰(zhàn)略-設(shè)備采購(gòu)-維護(hù)聯(lián)動(dòng)映射：業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)的支撐戰(zhàn) 略/設(shè)備規(guī)劃/綜合方案/關(guān)鍵績(jī)效管理流程的繼續(xù)改良管理層面縱向聯(lián)動(dòng)流程橫向聯(lián)動(dòng) 維修實(shí)際最正確維修實(shí)際 100% 維修工人時(shí)間 用于工單. 90% 工單是形狀檢測(cè)產(chǎn)生. 30% 一切任務(wù)是預(yù)防維修. 90% 方案是合理的. 100% 消費(fèi)才干100%利用. 備件很少缺貨 (一月少于一次) 加班時(shí)間少于總的維護(hù)時(shí)間的2%. 維護(hù)預(yù)算變化+/- 2%. 預(yù)測(cè)維修是愿景.經(jīng)過(guò)關(guān)鍵流程的改造帶動(dòng)了企業(yè)資產(chǎn)管理的全面變革工單業(yè)務(wù)流程本錢(qián)形狀監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)

10、流程 工程管理流程采購(gòu)流程總經(jīng)理控制支撐后端前端組織架構(gòu)IT支撐KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的2=xx. . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的2=xx. . . . . . . . . . . . .將戰(zhàn)略目的層層分解到關(guān)鍵崗位公司副總經(jīng)理機(jī)電部經(jīng)理二級(jí)單位擔(dān)任人普通管理人員公司設(shè)備管理整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的2=xx. . . . . . . . . . . . .EAM系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化必需結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，遵照以下指點(diǎn)原那么：以提高設(shè)備的運(yùn)用率、提高設(shè)備可靠性為戰(zhàn)略定位方案管理整合，指點(diǎn)而不是強(qiáng)迫業(yè)

11、務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)加強(qiáng)監(jiān)視職能，業(yè)務(wù)執(zhí)行與監(jiān)控相分別，職責(zé)分工明確供應(yīng)商關(guān)系建立朝向長(zhǎng)期戰(zhàn)略同伴開(kāi)展財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，監(jiān)控明確有力信息共享整合，支撐而不是約束業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)流程改良繼續(xù)化、長(zhǎng)期化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的指點(diǎn)思想與原那么序號(hào)內(nèi)容任務(wù)明細(xì)要點(diǎn)備注準(zhǔn)備工作成立流程設(shè)計(jì)小組目標(biāo)流程設(shè)計(jì)小組明確總體改進(jìn)方向和工作路線(xiàn)核心問(wèn)題分解將每個(gè)核心問(wèn)題分解為3-5個(gè)問(wèn)題點(diǎn)明確改進(jìn)范圍問(wèn)題點(diǎn)現(xiàn)狀挖掘深入地了解流程、崗位、部門(mén)與制度，按照問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行歸集深入了解現(xiàn)狀明晰改進(jìn)方向找出“標(biāo)桿”找出“約束”明確改進(jìn)區(qū)間提出改進(jìn)思路反思現(xiàn)狀提出問(wèn)題點(diǎn)的改進(jìn)思路。明確改進(jìn)思路明確流程“做什么”建立“流程”與“計(jì)劃”的關(guān)聯(lián)。明確流程“怎么做”

12、建立“流程”與“崗位-部門(mén)”的關(guān)聯(lián)。明確流程“怎樣做好”建立“流程”與“績(jī)效監(jiān)控”的關(guān)聯(lián)明確配套的制度要求建立“流程”與“制度”的關(guān)聯(lián)明確流程對(duì)IT支撐的要求建立“流程”與“IT支撐”的關(guān)聯(lián)建立流程圖用“目標(biāo)流程描述符號(hào)體系”建立流程圖總體改進(jìn)思路歸納建立目標(biāo)流程總圖建立核心問(wèn)題的目標(biāo)流程設(shè)計(jì)清單對(duì)部門(mén)職能調(diào)整進(jìn)行歸納，提出目標(biāo)組織模式對(duì)崗位要求進(jìn)行歸納對(duì)配套制度要求進(jìn)行歸納對(duì)IT支撐要求進(jìn)行歸納BPR任務(wù)方法目的業(yè)務(wù)流程清單庫(kù)存/采購(gòu)管理流程入庫(kù)流程發(fā)放流程退庫(kù)流程庫(kù)存挪動(dòng)流程清點(diǎn)流程庫(kù)存補(bǔ)充訂貨流程采購(gòu)懇求流程采購(gòu)訂單流程詢(xún)價(jià)流程合同管理流程供應(yīng)商評(píng)價(jià)流程設(shè)備/工單管理流程設(shè)備臺(tái)賬管理流程

13、設(shè)備購(gòu)置流程設(shè)備轉(zhuǎn)移流程設(shè)備報(bào)廢流程任務(wù)懇求流程預(yù)防性維修管理流程 緊急維修流程糾正維修流程大修管理流程 業(yè)務(wù)流程重組BPR)是什么？為什么需求業(yè)務(wù)流程重組？我們的業(yè)務(wù)流程重組和EAM如何結(jié)合？業(yè)務(wù)流程重組整個(gè)框架是什么？怎樣做業(yè)務(wù)流程重組？業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)留意什么問(wèn)題？主要內(nèi)容BPR實(shí)施過(guò)程-道路模擬時(shí)間進(jìn)展工程組成立理念培訓(xùn)現(xiàn)狀評(píng)價(jià)需求分析方案設(shè)計(jì)繼續(xù)改良道路模擬第1步：工程組的成立建立工程指點(diǎn)小組建立工程實(shí)施小組建立工程職能小組選定各組組長(zhǎng)選定各組中心人員道路模擬第2步:理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)工程啟動(dòng)前后中高層、工程組思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)EAM實(shí)施處理方案前工程小組、業(yè)務(wù)骨干EAM

14、的知識(shí)轉(zhuǎn)移投入、自動(dòng)操作培訓(xùn)EAM實(shí)施處理方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)現(xiàn)狀評(píng)價(jià)意義：BPR任務(wù)的開(kāi)場(chǎng)現(xiàn)狀評(píng)價(jià)是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式改良的平臺(tái)，為問(wèn)題識(shí)別與診斷提供了根據(jù)企業(yè)內(nèi)部繼續(xù)改良隊(duì)伍的構(gòu)成過(guò)程道路模擬第3步:現(xiàn)狀評(píng)價(jià)進(jìn)展多渠道信息的匹配分析 設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖填寫(xiě)調(diào)研問(wèn)卷對(duì) 高層指點(diǎn)和主要部門(mén) 進(jìn) 行 訪(fǎng) 談問(wèn)題識(shí)別與診斷分析現(xiàn)狀評(píng)價(jià)的步驟道路模擬第4步:需求分析需求分析主要集中于以下三個(gè)主要的任務(wù)內(nèi)容：企業(yè)需求定義需求分析及建議MAXIMO系統(tǒng)處理方案道路模擬第5步:方案設(shè)計(jì)目的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的根本方法：ESIA

15、 去除Eliminate 簡(jiǎn)化Simply 整合Integrate 自動(dòng)化Automate去除 刪除無(wú)附加價(jià)值的步驟。過(guò) 度 控 制 重 疊 環(huán) 節(jié) 等 待 時(shí) 間 簡(jiǎn)化一切過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。形 式 程 序 溝 通 渠 道 簡(jiǎn)化 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過(guò) 程 職 責(zé) 部 門(mén) 客 戶(hù) 供 應(yīng) 商 自動(dòng)化運(yùn) 用 先 進(jìn) 的 信 息 技 術(shù) 加速 流 程運(yùn) 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程運(yùn) 行 質(zhì) 量 ： 數(shù) 據(jù) 收 集 數(shù) 據(jù) 傳 輸 數(shù) 據(jù) 分 析 企業(yè)本人的流程改良小組業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門(mén)定義、考核目的、管理制度的及時(shí)維護(hù)道路模擬第6步:繼續(xù)改良中心問(wèn)題歸集1/3項(xiàng)目分析要點(diǎn)改進(jìn)方

16、向設(shè)備管理戰(zhàn)略目標(biāo)與支撐的分析 戰(zhàn)略目標(biāo)的分解？統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，形成完整的一套科學(xué)管理體制 ？明確方針與目標(biāo)。加大宣貫力度。層層分界，形成目標(biāo)分解體系，落實(shí)到人 資產(chǎn)管理模式分析 理解和充分應(yīng)用多種維護(hù)管理模式？維護(hù)計(jì)劃執(zhí)行？維修多于維護(hù)？全員維護(hù)的思想觀(guān)念？先進(jìn)的設(shè)備與落后的維修資源的矛盾日益嚴(yán)重地困擾著企業(yè)？ 在眾多的維修模式中如RCM（以可靠性為中心的維修）、CBM（狀態(tài)維修）、AM（適應(yīng)性維修）、TPQM（全面計(jì)劃質(zhì)量維修）、TPM（全員生產(chǎn)維修）、HBM（以可靠性為基礎(chǔ)的維修）中，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)設(shè)備管理的策劃定位 維修組織結(jié)構(gòu)

17、的分析 部分職能定位？橫向組織多，每個(gè)二級(jí)單位有自己的維修隊(duì)伍，造成資源的浪費(fèi)？?jī)?nèi)部結(jié)算機(jī)制？人員素質(zhì)？改變以職能為中心的組織結(jié)構(gòu)，建立以業(yè)務(wù)流程為主線(xiàn)的扁平化組織結(jié)構(gòu)建立新型組織，剝離各單位的維修隊(duì)伍，成立維修中心 中心問(wèn)題歸集2/3業(yè)務(wù)流程的分析 覆蓋范圍？流程管理規(guī)范？審核要素明確？流程銜接漏洞？流程效率？ 識(shí)別設(shè)備和維修管理的核心流程，找出瓶頸環(huán)節(jié)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)先進(jìn)的、計(jì)算機(jī)化的設(shè)備維護(hù)管理系統(tǒng) 行業(yè)最佳實(shí)踐分析和KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）分析 統(tǒng)計(jì)的指標(biāo)？對(duì)這些指標(biāo)反映出來(lái)的問(wèn)題，進(jìn)行分析和改進(jìn)？關(guān)鍵指標(biāo)？結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，了解世界最佳實(shí)

18、踐，找出差距。制定適合企業(yè)自己的KPI體系，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，考核，提高設(shè)備維修管理能力，逐步達(dá)到世界先進(jìn)水平 計(jì)劃能力分析 先進(jìn)高效的維護(hù)計(jì)劃編制、反饋和控制手段？月度維護(hù)計(jì)劃的執(zhí)行，監(jiān)控與有效合理的反饋工具 ？運(yùn)用先進(jìn)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，進(jìn)行量化管理，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的反饋力度，以便形成閉環(huán)的PDCA循環(huán) 中心問(wèn)題歸集3/3設(shè)備管理的基礎(chǔ)工作分析 編碼規(guī)則規(guī)范、統(tǒng)一、合理？備件管理基礎(chǔ)定額準(zhǔn)確和完善？對(duì)設(shè)備使用和維護(hù)的歷史信息的跟蹤管理 ？加大企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作對(duì)企業(yè)的許多基礎(chǔ)定額信息進(jìn)行核實(shí)，補(bǔ)充，完善編制故障分析體系，形成專(zhuān)家系統(tǒng) 單據(jù)及報(bào)表分析 統(tǒng)計(jì)及時(shí)，維修、維護(hù)的原始記錄保存，

19、設(shè)備故障記錄方便匯總？各單位使用的報(bào)表格式各異，統(tǒng)計(jì)指標(biāo)口徑規(guī)范？歷史的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為未來(lái)提供趨勢(shì)分析 ？經(jīng)過(guò)分析比較，去繁就簡(jiǎn)，統(tǒng)一格式和規(guī)范統(tǒng)計(jì)口徑。一些單據(jù)和報(bào)表的傳遞用計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)，提高效率，逐步實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公 IT支撐分析 設(shè)備管理部門(mén)有專(zhuān)業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)軟件？很多好的管理方法或模式固化，科學(xué)合理的規(guī)范作業(yè)管理流程？數(shù)據(jù)共享、資源共享充分實(shí)現(xiàn) ？對(duì)IT進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，用信息化改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，分階段實(shí)施信息管理系統(tǒng) 標(biāo)桿對(duì)照表？EAM工程管理內(nèi)容設(shè)計(jì)階段BPR任務(wù) 管 理 模 式 績(jī)效考核 業(yè)務(wù)流程 崗位職責(zé) 管理制度EAM體系詳細(xì)內(nèi)容 近期任務(wù) 長(zhǎng)久任務(wù)改良原那么和流程鏈機(jī)構(gòu)調(diào)整與目的展望機(jī)構(gòu)調(diào)整建

20、議設(shè)備管理方式的構(gòu)成目的業(yè)務(wù)流程清單詳細(xì)業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)結(jié)合方式再次修訂目的業(yè)務(wù)流程修訂目的體系完善組織構(gòu)造合理制度健全完善績(jī)效控制運(yùn)用EAM系統(tǒng)運(yùn)用決策信息搜集繼續(xù)改良崗位職責(zé)定義部門(mén)職責(zé)定義清理與流程的沖突追加新的職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵KPI定義 EAM運(yùn)用績(jī)效控制清理與流程的沖突提出KPI控制要點(diǎn)現(xiàn)有制度整理目的管理制度建立制度搜集梳理合并提出制度體系框架業(yè)務(wù)流程重組BPR)是什么？為什么需求業(yè)務(wù)流程重組？我們的業(yè)務(wù)流程重組和EAM如何結(jié)合？業(yè)務(wù)流程重組整個(gè)框架是什么？怎樣做業(yè)務(wù)流程重組？業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)留意什么問(wèn)題？主要內(nèi)容在BPR時(shí)必需思索幾個(gè)重要問(wèn)題1/2重要問(wèn)題推行BPR的前提條件意味著需求BPR實(shí)施勝利是需求一定的根底條件和前提：管理團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)變革的閱歷與決心，員工理念和接受力，根底任務(wù)等對(duì)BPR需求明確：包括設(shè)備管理戰(zhàn)略目的、維修方式，觀(guān)念根底，關(guān)鍵績(jī)效目的，指點(diǎn)力度，集中管理程度等組織和人員保證需求保證工程組授權(quán)以及各單位指點(diǎn)的配