HR必備薪酬談判技巧文集講課講稿

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。HR必備薪酬談判技巧文集HR招聘面試必備薪酬談判技巧（文集）目錄TOCo1-3hzuHYPERLINKl_Toc351736633談薪酬的技巧4招PAGEREF_Toc351736633h2HYPERLINKl_Toc351736634教你如何和應聘者談薪資PAGEREF_Toc351736634h5HYPERLINKl_Toc351736635怎樣和應聘者談薪酬PAGEREF_Toc351736635h7HYPERLINKl_Toc351736636面試時如何與應聘者談薪資PAGEREF_Toc351

2、736636h10HYPERLINKl_Toc351736637案例分析：如何與員工“談薪”？PAGEREF_Toc351736637h13HYPERLINKl_Toc351736638應聘者應該如何談薪水PAGEREF_Toc351736638h16HR成功進行薪酬談判四部曲企業(yè)招聘經(jīng)理經(jīng)常有這樣一種感受：當應聘者順利通過初試、復試直至終試，似乎馬上看到開花結果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的拉鋸戰(zhàn)往往在下一階段薪酬談判，處理不好可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定勝負的關鍵之舉。當應聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘經(jīng)理推

3、到一種非常尷尬的處境。一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會造成內(nèi)部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會對企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應對？一、突破觀念誤區(qū)過多考慮與遷就應聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區(qū)。害怕應聘者不高興而自動放棄，這種擔心大可不必，因為這樣的應聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘經(jīng)理都要貫穿一個最重要目標，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進來。而不是以應聘者滿意的薪酬把人招進來。有些招聘經(jīng)理把應聘者當作顧客，這種觀念在薪酬談判中并不合適，因為顧客是永遠不會滿意的。相反，讓應聘者認識到企業(yè)的管

4、理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認可企業(yè)的管理機制，而非企業(yè)管理機制因個人而改變。薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動影響應聘者。因此，招聘經(jīng)理一定要堅持企業(yè)薪酬的底線，不要輕易改變立場，更不能隨意改變自身薪酬體系，因為公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。即使需要調(diào)整，也是在核心部分不變動的情況下，對非核心部分進行一定程度的靈活，招聘經(jīng)理必須維護薪酬體系的相對剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘經(jīng)理要把自己當成甲方的角色，掌握主動權，而不要變成乙方的角色，讓對方輕易影響自身對薪酬的判定，一

5、旦出現(xiàn)這種局面，就是失敗談薪的開始。二、成功談薪四步曲(一)“壓”就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘經(jīng)理被應聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實薪酬談判過程中的都是信息不對稱的，90%以上的應聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分，所以招聘經(jīng)理要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權。1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進行初期談判。因為初試時應聘者競爭對手眾多，其更加關注公司的

6、整體實力與工作平臺，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘經(jīng)理在這個階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動權。另外，在初試時可以告知應聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時做薪酬調(diào)查)，也可避免應聘者漫天開價；企業(yè)還可以讓應聘者提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個心理預警與暗示。2、拆分原薪酬結構。當應聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結構可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬并不一定也很高，因為相當一部分是浮動薪酬或預期收益；而固定部分是

7、候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應聘者能夠接受的最底線。招聘經(jīng)理一定要全面了解應聘者的收入情況，仔細詢問其固定薪酬、績效薪酬(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補助、期權股權、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點關注應聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。3、告知定薪原則。有的應聘者認為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業(yè)一定會支付等于或大于原薪酬的結論。這時候，招聘經(jīng)理需要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭

8、力的同時，也會考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴謹?shù)男匠暾{(diào)查的基礎上確定的。4、弱化應聘者重要性。強調(diào)公司很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。(二)“拉”如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長”，即突出公司的賣點，弱化應聘者對薪酬的關注度。1、展現(xiàn)“全面薪酬”很多招聘經(jīng)理在薪酬談判時只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關，這其實是很不明智的，因為會讓應聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價值點沒有被發(fā)掘與認識。人才職業(yè)轉換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，招

9、聘經(jīng)理要提煉出企業(yè)盡量多的賣點，逐步展現(xiàn)給應聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌、管理體系、工作挑戰(zhàn)性、工作權限、工作環(huán)境、福利保障等人才選擇一個企業(yè)是綜合評分的結果，以上這些項目都是可能的得分點。2、描繪發(fā)展期望告知對方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實際例子來說明，引導應聘者往前看。有些招聘經(jīng)理認為這些話是務虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應聘者的潛在需求，會增強其心理保險系數(shù)，幫助其做出決策。招聘經(jīng)理是應聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機制的窗口，因此，他需要將公司的管理

10、機制(特別在用人方面)的優(yōu)勢與特點傳達給應聘者。招聘經(jīng)理首先要對公司有信心，應聘者才會對公司有信心，比如你相信公司給應聘者的薪酬是合理的，給應聘者的平臺是不錯的，應聘者也會相信這一點。3、抓住需求點，強力影響每位應聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關注的需求點(薄弱點)進行重點說服，這往往能夠打開談判勝利之門。那么如何識別應聘者的需求點呢？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時可以問對方對原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機會、工作權限、團隊氛圍、工作時間與地點、是否加班，甚至試用期長短等，都可能是應聘者所關注的。另外應聘

11、者的主動提問也是其關心之處，抓住這些需求點施加影響，作出適當?shù)奈e措是很有效的。比如有人很關注試用期的時間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。(三)“靠”“靠”就是根據(jù)應聘者心理狀態(tài)，設身處地為對方著想，用情感打動他。人都是情感的動物，因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進入僵局或應聘者猶豫不定的時候，感性的說服可能會起到催化劑的作用。比如關心對方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關注對方生活需要穩(wěn)定，關注對方經(jīng)濟壓力較大，關注對方家庭離工作地點較遠等招聘經(jīng)理主動去幫助應聘者分析與解決這些問題，對方從情感上就會偏向你所在的企業(yè)。(四)“隱”這

12、是一個薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。筆者看過一個招聘經(jīng)理在薪酬談判時放了一個計算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細的計算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結果一算出來，應聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應聘者的關注點引導到狹隘的數(shù)字比較上去。如果企業(yè)薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應聘者一個具有競爭力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關數(shù)據(jù)可以通過告知應聘者薪酬結構與計算方法就可以了，比如固定與浮動部分的比例以及發(fā)放時間。所以，在薪酬談判時盡量用比例與結構說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時，

13、也盡量展現(xiàn)福利的項目，而非具體額度?？傊?，薪酬談判是一門科學，也是一門藝術，需要勇氣與智慧并存，它源于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準確捕捉，以充足的信心、堅定的立場、開放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進行溝通，才能達到薪酬談判的成功！作者簡介：黃淵明，曾任兩家大型企業(yè)集團的招聘經(jīng)理，現(xiàn)任深圳市天音通信發(fā)展有限公司戰(zhàn)略招聘經(jīng)理，在招聘策略的制定、招聘渠道的拓展與招聘面試等方面具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。PDP招聘咨詢師，PTT職業(yè)培訓師，深圳市招考公務員面試考官，多家人力資源雜志的特約撰稿人，中國人力資源管理大獎委員會專家委員，2006年入選中國專家人名辭典。現(xiàn)任深圳市天音通信發(fā)展有限公司，戰(zhàn)

14、略招聘經(jīng)理。資深HR薪酬談判的7大秘技做HR這個行業(yè)真的很難，看上去風光無限，其實個中滋味，誰做誰知道，就說和應聘者談薪資吧，薪資談高了，老板不高興，自己也郁悶，薪資談低了，人家不愿來，給自己的招聘工作帶來了很大的難度，直線部門老是在抱怨招聘速度太慢，如何給應聘者一個合理的薪資呢，結合本人的經(jīng)驗，隨便聊聊。1、在你覺得這個人非常符合公司要求的時候，千萬不要表現(xiàn)出公司對于這個崗位的迫切程度，否則，還沒有談工資，你已經(jīng)輸了一著，因為聰明的應聘者會從你的只言片語中嗅出點什么，給HR談薪資帶來了難度。2、在進入實質(zhì)階段的時候，即開始談薪資前，首先要向應聘者說明我們公司的實力不是很強，給的薪資不會很高（

15、即使你是世界500強，建議你也謙虛點），這一招叫降低應聘者的期望值，是談判的技巧之一，你先為自己埋下伏筆，也是提醒應聘者有思想準備；但是同時你還要說：但是我們公司也沒有你想象的那么差。這一招叫穩(wěn)住應聘者，因為，你前面的那一句有可能把優(yōu)秀的應聘者嚇跑了。3、開始談薪資了，首先你要問：你的期望工資是多少？這個大家都知道了，有的因聘者抱著搏一把的態(tài)度，漫天要價，這時候，你不要緊張，立即作出一個夸張的表情：啊，這么多！（家樂福的談判技巧）這時，把一批故意要高價的人給震住了，沒有經(jīng)驗的應聘者就會說：沒關系，大家可以談的。這時，你心里就有數(shù)了，哦，看來有回旋的余地，也許和公司的標準差不多，有門。但是，有的

16、人比較實在，你再做什么夸張的表情，也沒有用，這時，你同樣有數(shù)了。4、接下來，你就問應聘者：你最低的要求是多少？有的應聘者也經(jīng)常上網(wǎng)，知道一些技巧，會問：公司能提供多少？這時，有的HR沒有經(jīng)驗，就把自己的底線交了出去，注意：此時一定要沉住氣，仍然不卑不亢，說：你最低的要求是多少？我們公司對這個崗位沒有什么規(guī)定，你說了以后，我要向領導請示的。這一招叫“乾坤大挪移”，此時，應聘者已經(jīng)開始動搖了，說出了一個最低要求，此時，你已經(jīng)基本確定公司能否付得起這個薪水了。5、接下來，你其實已經(jīng)確定能否招聘這個人了，如果他提的工資低于公司標準，我想：你可以直接答應他，但是實際上你付的薪水比這個高，這一點很重要，就

17、是不要欺騙應聘者，因為有的人可能因為某種原因，暫時答應來，但是市場上他的價值并不止這么一點，你按照市場的價值給他，有利于留住這個人才。但是之前并不告訴他，在他報到的時候，突然告訴他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，這叫：超出對方期望值的事有很強的激勵作用。如果，這個人提出的薪水和公司的標準有一定的距離，這時，你要考慮是否用公司其他的福利來說服對方，比如：交通補貼、年終獎、住宿、通訊補貼等，來說明總收入才能代表一個人的價值。6、還有一招叫：“故意降低法”，本人獨創(chuàng)，專門對付那些漫天要價的應聘者，他要5000，我覺得他只值3500.我就會說：我們公司只能提供2500.這時，往往把那些人逼得把自己

18、的底價亮出來，其實，做HR時間長了，基本上對方值多少錢，你心里應該是有數(shù)的，他把底線亮出來以后，你再和他談判，就輕松多了，如果他同意這個薪資，我就會用第五點，即“多付一點點”，按照公司的標準給他，但事先不告訴他。但是有的HR拼命的壓應聘者的工資，這個不可取，因為你要長久的留住他，就要公平的對待他，否則，即使他來了公司，也是人在曹營心在漢，遲早要走的。7、還有一點，就是一定要和應聘者談好試用工資和轉正工資，有的HR只談試用工資，說轉正后再談，這不可取，你要給大家一個明確的目標，而且，試用結束的時候，通常公司和個人對自己的評判是不一致的，這時再談判，如果崩了對雙方都是一個損失。和應聘者談薪酬的7個

19、原則公司要怎樣和應聘者談薪資問題，才能不陷入應聘者被公司逼退，或者公司付出的薪資超出應聘者預期許多兩種極端狀況?一、避免掀出所有底牌許多經(jīng)理在問問題時已經(jīng)給出了答案，但公司并沒有得知應聘者真正能接受的待遇為多少。例如，經(jīng)理詢問應聘者：“在我們公司，這個職務的薪資是5000元，你希望的待遇是多少?”許多應聘者為了先得到工作機會，回答就會是“大約5000元”。有些公司喜歡在一開始就公布職務的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫明。這種做法對公司不利。建議采取折衷的做法，保留給薪范圍的上限，只告訴應聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預期的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇

20、到經(jīng)驗豐富或者條件極佳的應聘者時，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。二、謹慎詢問待遇經(jīng)理最常犯的錯誤之一是，詢問應聘者他們希望的待遇是多少，而不是他們目前或上一份工作的薪資是多少。當面試經(jīng)理詢問應聘者想要的薪資是多少時，面試者已經(jīng)給予應聘者開價的權力，往往對公司較為不利。尤其是當應聘者說出理想待遇，而面試經(jīng)理又告訴他公司沒有辦法滿足他的希望時，便產(chǎn)生了負面的影響。相反地，如果經(jīng)理詢問應聘者目前或上一份工作的薪資是多少時，應聘者在回答后，即使又附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會有較合理的參考標準，以及比較大的商議空間。如果應聘者目前的薪資低于公司預定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)

21、想要應聘者加入程度的高低，調(diào)整薪資以吸引應聘者，如果應聘者目前的薪資高于公司預定的最高給薪值，面試主管必須把說服的重點放在職務的其他優(yōu)勢上。例如，事業(yè)發(fā)展機會佳、工作一流等。但是，如果應聘者目前的薪資高于公司預定的最高給薪值很多，面試主管應該立刻誠實告知應聘者，以避免浪費雙方的時間。當公司誠實告知應聘者，雖然公司很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資時，有時候應聘者甚至會因為喜歡工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動讓步。這種誠實的做法，比起在聽到應聘者的高價后，再尋找其他借口拒絕應聘者，能使公司較大機會以低薪獲得人才。三、清楚薪資的上下限在與應聘者談論薪資之前，公司應該先考慮這個職務對公司的價值

22、為何，以及公司愿意支付的薪資，才可能尋找到與公司薪資預期相符的應聘者。否則，當出現(xiàn)對薪資預期過高的應聘者時，公司可能會與應聘者陷入不切實際的討論，最后還是徒勞無功。在面試前，公司必須確定出職務給薪的最高上限為多少。因為公司必須顧及財務能力，以及內(nèi)部給薪的公平性，這個上限既使連公司最大競爭對手的最優(yōu)秀員工來應聘，也不能被打破，否則員工薪資可能成為負擔。而且如果公司給予應聘者超出上限的薪資，當其他員工知道時，也會引起不滿，從而影響員工的情緒。四、不要開始就談薪資面試時，主管應該避免一開始就談論薪資。因為主管需要在面試過程中積累對應聘者足夠的了解，也需要讓應聘者對公司及職務有一定程序的認識，否則當雙

23、方的溝通還不夠時，就盲目說出數(shù)字，會破壞談判的可能性。在談話的過程中，經(jīng)理可以了解到哪方占了上風。如果應聘者具備很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應聘者只是條件相當?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪資壓低些，延后談論薪資的時間，以獲得信息及思考的機會。五、避免雙方模糊商定要讓應聘者對薪資要求開誠布公并不容易，許多人害怕如果說出自己目前或者希望的待遇，可能會讓他們在應聘過程中喪失優(yōu)勢，公司會取薪資要求較低，但條件相似的求職者。然而，討論薪資是應聘的關鍵部分，如果應聘者躲閃這個問題，或者回答不清楚，建議面試經(jīng)理這樣告訴應聘者：“我們目前有一個職缺，我們必須知道你是不是可能的人選，我不

24、想浪費你的時間，也不想浪費公司的時間?！绷硗?，面試主管可以通過問句的方式試探薪資的可能性，避免雙方可能的尷尬。例如，“如果公司給你5000元的薪水，這和你預期有沒有可能吻合，另一方面也可以在正式確認薪資前，讓應聘者以假設的方式思考接受，以減少雙方的驚訝。六、不要忽略其他報酬一個職務的報酬并不只體現(xiàn)在薪資上，當公司與應聘者在薪資上的看法不同時，公司可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。例如，經(jīng)理可以向應聘者分析，雖然職務的基本底薪比應聘者的預期低，但是公司的傭金及年終資金比一般公司高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓應聘者看到一個職務的真正價值，以增強對應聘者的吸引力。此外，面試經(jīng)理可以仔細聆聽應聘

25、者的說法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡是滿足他們的要求。對某些應聘者而言，彈性的上下班時間、休假、培訓的機會等，雖然不是直接的薪資報酬，但是可能也是他們決定是否接受一項工作的重要參照。七、態(tài)度應該誠懇面試是公司和新員工關系的起點，公司傳達對員工的器重和尊敬，以及公司的誠實公平。面試主管的態(tài)度要正確，不要把薪資討論視為商品買賣一樣的交易，因為應聘者會對公司給他的感覺印象很深，薪資談判的目標不是把薪資壓到最低，而是為公司找到最適合的員工。公司如果在談論薪資上耍了太多花招，例如，誤導應聘者將來加薪的幅度很大，只求把應聘者先說進門。這樣，應聘者當時即使勉強接受過低的薪資，過后也會因為薪資確實不符

26、合他們的需求而伺機離開。因小失大，公司雖然暫時省了些錢，但將來會付出更加高昂的代價。面試時如何與應聘者談薪資招聘錄用成本是HR管理的一項工作內(nèi)容，也影響著整體人事成本的控管。而在面試時如何談薪資似乎是很多初級HR工作者的一個軟肋？在面試過程中，談著公司的未來計劃，應聘者談著自己的工作經(jīng)驗，一切都自然平順。但是當提起薪資問題時，常常會讓雙方謹慎或緊張起來，一方面雙方都知道這是一個關鍵問題，另一方面又不好意思說得太清楚，或者怕說得太清楚，沒有了回旋的空間。那么，作為負責招聘的人員要怎樣和應聘者談薪資問題，才能不陷入應聘者被公司逼退，或者公司付出的薪資超出應聘者預期許多這兩種極端狀況?我想例述以下幾

27、點個人看法：一、直接截斷在面試過程中，有很多應聘人員可能會在公司提出薪資時他已主動的提問，那么如果對這個人已經(jīng)了解清楚并覺得適合崗位要求，那么就可以直接攤牌，告訴應聘者公司的底線，這樣一可節(jié)約時間，二可避免談判的薪酬浮度過大。例如，詢問應聘者：“在我們公司，這個職務的薪資是3000元，不知你希望的待遇是多少?”許多應聘者為了先得到工作機會，回答就會是“大約3000元”。但報出的這個3000一定是中等或偏下的水平，并根據(jù)人員能力水平對應報數(shù)。但這種做法的前提是不要讓應聘者在事先掌握公司的薪資水平，也不要一開始就公布職務的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫明，這種做法對招聘的主動與公司成本很不利。此外報

28、數(shù)時建議采取折衷的做法，保留給薪范圍的上限，只告訴應聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預期的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗豐富或者條件極佳的應聘者時，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。二、綜合詢問當在面試時詢問應聘者他們希望的待遇是多少也有一個最常犯的錯誤，那就是詢問應聘者的期望值，而不是他們目前或上一份工作的薪資。在詢問應聘者想要的薪資是多少時，其實面試者已經(jīng)給予應聘者開價的主動權力，這時就會有不確定性因素產(chǎn)生。尤其是當應聘者說出理想待遇，而面試者又告訴他公司沒有辦法滿足他的希望時，便產(chǎn)生了負面的影響。而比較適合的方法，應當是詢問應聘者目前或上一份工作

29、的薪資是多少時，這時應聘者的回答，大都會通過他以往的收入并附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會有較合理的參考標準，以及比較大的談判空間。如果應聘者給出的薪資低于公司預定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應聘者能力的高低，調(diào)整薪資以吸引應聘者；如果應聘者給出的薪資高于公司預定的最高給薪值，就必須把說服的重點放在職務的其他優(yōu)勢上。例如個人職業(yè)發(fā)展生涯、工作環(huán)境及福利待遇等。如果應聘者給出的薪資高于公司預定的最高給薪值很多，則應該立刻誠實告知應聘者或表示需要考慮后答復，以避免浪費雙方的時間。其實當公司誠實告知應聘者“雖然公司很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資時”，有的應聘

30、者甚至會因為喜歡工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動讓步。三、薪資浮動（上下限）在面試前，面試負責人必須明確公司該職務給薪的上限與下限為多少。一個公司的薪資水平，必須顧及財務能力與價值觀取向，以及內(nèi)部給薪的公平性和對外的競爭力，這個上限一旦依職級確定后，既使特別優(yōu)秀員工來應聘，也不能被打破。否則員工薪資可能成為負擔，而且如果公司給予應聘者超出上限的薪資，當其他員工知道時，也會引起不滿，從而影響員工的情緒。如果是較多人數(shù)的崗位，在跟應聘者談薪資時，就上限、中間及下限的給出可采用10：70：20比例，即：最優(yōu)秀的幾個人（10%的比例）可以給上限值，大部分（70%的比例）給中間值或是稍偏下，表現(xiàn)一般的（2

31、0%的比例）給下限值。這樣，既可保證薪資的大致公平性，在內(nèi)部又有一定的競爭激勵性。四、將薪資討論置后在面試開始階段就談論薪資是不可取的。因為公司需要在面試過程中積累對應聘者更多的了解，并對各項能力進行確定與測試，應聘者也需要對公司及職務有一定的認識，如果雙方的溝通還不夠未能達成協(xié)議就盲目說出，會破壞談判的可能性。所以，在面試結束時再進行薪資的定論，將會更加合理。在談話的過程中，可以將很多在面試的條件變?yōu)榇藭r主動的條件。如果應聘者具備很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應聘者只是條件相當?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪資壓低些，延后談論薪資的時間，以獲得信息及思考的機會。五、避免模

32、糊定薪確定薪資是應聘的最后關鍵，也關系到面試匠成敗。如果在詢問時應聘者躲閃這個問題，或者回答不清楚，建議這樣告訴應聘者：“通過面試，我感覺你有可能的是我們的入選者，但我不想浪費你的時間，你可否坦誠說出你的具體薪資要求。同樣，面試負責人在給應聘者定薪時也不要模糊不清。一旦確認可以聘用，你要能給出的比較詳實的數(shù)目（包括短期內(nèi)的調(diào)整數(shù)），而不要給一個大致的或是模糊性的數(shù)字。如果這個整體數(shù)額他同意了，你最好將公司的簡單工資結構向他說明。這樣來處理之后，一可給應聘者自我考量，二則避免日后的勞資關系糾紛。六、展示其他報酬員工報酬并不單只體現(xiàn)在薪資上，當公司與應聘者在薪資上的看法不同時，公司可以量化其他福利

33、，以減少雙方的分歧。例如，你可以向應聘者分析，雖然職務的基本底薪比應聘者的預期低，但是公司的傭金及年終資金比一般公司高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓應聘者看到一個職務的真正價值，以增強對應聘者的吸引力。此外，可以仔細聆聽應聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡量滿足他們的要求。對某些應聘者而言，彈性的上下班時間、休假、培訓的機會等，雖然不是直接的薪資報酬，但是可能也是他們決定是否接受一項工作的重要參照。七、按崗定價不論是員工自報薪資要求還是面試者定薪，可以先問清楚他原單位原崗位具體做得怎樣，如工作量、崗位職責等，應證與我企業(yè)的要求差不多還是差很多，若差不多，則明確跟他講，業(yè)務范圍差不

34、多，但目前還達不到這樣的薪資，并從兩個企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展前景比較，尤其針對他離職的原因及他的價值趨向（如穩(wěn)定、路近等）方面論述，供應聘者綜合比較；若相差很多，則從該崗位在企業(yè)的地位、職責范圍等方面論述，從而明確告知定位問題不統(tǒng)一，在薪資方面也很難協(xié)調(diào)。案例分析：薪酬談判如何獲得雙贏？案例1：加薪，還是不加薪某公司銷售部王經(jīng)理突然向公司老總提出加薪要求。王經(jīng)理認為，銷售部對公司的貢獻突出，部門工作業(yè)績遠好于其他業(yè)務部門，而公司給予本部門員工的待遇與業(yè)內(nèi)其他員工的待遇比較低，一些業(yè)務骨干甚至因此以離職相要挾。公司老總則認為，目前公司處于快速成長期，急需現(xiàn)金投入，而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績是各個部門通

35、力合作的結果，并非一個部門的功勞。況且，如果今天答應了銷售部的要求，明天生產(chǎn)部又提要求，后天研發(fā)部也來提要求，企業(yè)還要不要生產(chǎn)、工作和發(fā)展。雙方爭執(zhí)不下，最后，在規(guī)定的時間內(nèi)王經(jīng)理沒有得到老總的明確答復。案例2：一次愉快的調(diào)職面談某公司銷售部經(jīng)理接到人力資源部的通知，要求將其部門的員工甲調(diào)往生產(chǎn)部門，于是銷售部經(jīng)理決定找員工甲面談，希望他能接受這一決定。員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒，不愿放棄現(xiàn)有的職位。因為他擔心調(diào)往一個陌生的部門需要重新建立人際關系，不愿承擔待遇福利的變化等不確定因素所帶來的風險，甚至懷疑經(jīng)理是否對他個人有意見。銷售部經(jīng)理從公司利益和長期目標的角度來解除員工甲的擔心和憂慮，

36、明確表示，這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮的，是公司高層關注的事情，急需利用他在銷售部的經(jīng)驗來參與指導生產(chǎn)部的工作，這次調(diào)職對他個人發(fā)展是一次難得的機會，希望員工甲一定把握住。最后，員工甲欣然接受了經(jīng)理的決定。分析上司與員工談判時，談判雙方首先要明確的是：談判不是對立的，談判僅是解決問題的一種方式，是談判雙方共同的溝通決策過程。說到底，談判是處理雙方利益關系的過程。因此，雙方只有選擇合作才能獲得利益，但面對利益之爭又不可避免地產(chǎn)生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協(xié)調(diào)好沖突中的合作、合作中的沖突，使談判的結果同時兼顧己方的既定目標和對方的合理利益，并且有利于維護雙方良好的關系。因此，好的談判

37、應該是一次雙贏的過程。雙贏的“雙”是談判雙方的行為，因此一方的妥協(xié)與退讓，或者一方完全滿足另一方的要求，都不算是談判。在案例2中，銷售部經(jīng)理可以選擇強行讓員工甲接受其決定，但在以“人本管理”為主流的現(xiàn)代管理中，要求企業(yè)體現(xiàn)出對員工的尊重，通過對員工的激勵來最大程度地發(fā)揮他對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度。所以，銷售部經(jīng)理必須消除員工甲的所有擔心，最終讓他愿意并樂于接受這次調(diào)職。雙贏的“雙”的另一層含義是：談判雙方都有自己的利益底限，要求談判雙方必須尊重對方的應得利益，不要總想著再多要一些，因為如果你想突破對方的底限，那么最后的結果肯定是談判破裂，不歡而散。這樣一來，不僅沒有實現(xiàn)自己的利益，還有可

38、能損害雙方的關系，違背了“雙贏”的精神。雙贏的“贏”是指談判的結果是否令人滿意。這里有一個非常重要的問題：談判者必須明確什么才算是贏，贏的標準是什么？在案例1中，雙方并未明確什么算是贏，贏的標準是什么。對部門經(jīng)理來說，是不是無論如何上司同意了就行？而對他的上司而言，是不是同意了加薪就算輸？在案例1這樣的談判中，人們往往過多地把注意力放在談判技巧和策略上，而忽略了對“贏”的含義的考慮，最后往往使談判陷入一種非要爭個“你輸我贏”、分出“你錯我對”的困局。打破這種困局的措施是：不要帶著一條底限上談判桌，而是多準備幾套解決方案。對于案例1，如果老總認為銷售部門業(yè)績的確突出，值得嘉獎，而完全按王經(jīng)理的要

39、求加薪確有困難，那可以在加薪方式、時機、給哪些人加薪等細節(jié)上做文章，或者許諾給予培訓機會、口頭嘉獎、更重要的崗位、提高福利待遇等方式給以回復。而王經(jīng)理也要有心理準備，老總如果實在無法滿足自己的要求，還可以要求什么，而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭執(zhí)中。因此，構建雙贏談判時，首先要把“贏”這個字界定好，進而將其轉化為具體的問題，用更多的最佳替代方案創(chuàng)造更大的談判空間。取得雙贏的談判結果，要求談判者應把握以下三個原則：1.基于利益而不做立場之爭。利益是談判者實質(zhì)的需要、欲望、關切或憂慮。立場是談判者表達利益的一種形式。促使談判者作出決定的是利益，利益是隱藏在立場背后的動機。因此，每一種利益都有

40、多種可以滿足的方式或要求，談判者往往選擇最鮮明的某種立場作為實現(xiàn)利益的途徑。這說明立場不是不可更改的，談判雙方應該越過對方立場，去尋找促使、支持這種立場的利益，這時就會發(fā)現(xiàn)雙方除了沖突利益之外，還存在著更多的共同利益與可協(xié)調(diào)利益。這往往是打破談判僵局、促成成功的突破點。要使談判基于利益而不是在立場上討價還價，要從以下幾點入手：換位思考。因為人們?nèi)绾慰创挛锶Q于看問題的角度，而且習慣于用既定的觀點來看待事物，對于與自己相悖的觀點往往加以排斥。因此，最基本的方法就是將自己置身于對方的立場去了解對方的觀點，通過詢問來理解對方每一個要求背后的可能利益。注意對方的基本需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人

41、的需求可分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。生理需求和安全需求是低層次的需求，往往以經(jīng)濟利益的方式予以滿足。而社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求促使人們重視與對方的關系、被尊重和取得成就，這些都不是用物質(zhì)手段能夠滿足的。設計多套互利解決方案。談判中，人們往往容易堅持自己的立場不放，雙方如果設計多種互利解決方案，就會為談判提供較大的選擇余地。2.對事不對人。談判的主體是人，因而“人的問題”在談判中是非常重要的。當談判雙方各執(zhí)己見時，談判往往容易出現(xiàn)僵局。此時，要將人的問題與實質(zhì)利益區(qū)分開，不能試圖用實質(zhì)利益的讓步來解決人的問題；也不可將雙方的關系與實際問題糾纏不清，“對號入

42、座”、“人身攻擊”?？梢赃\用心理學的原理，從認識、情緒和溝通三個方面來處理人的問題。正確提出看法?？梢試L試以下方法：相互討論彼此的見解和看法。不要用自己的擔心推斷對方的意圖。不要因為自己的問題去責怪對方。找尋讓對方吃驚的一些化解沖突的機會。在協(xié)議達成時，一定要給對方留面子，尊重對方的人格。保持適當?shù)那榫w。尤其是在激烈的爭執(zhí)中，人們往往認為事關重大而有受到威脅的恐懼感，這種恐懼感會產(chǎn)生憤怒。所以，當雙方認識出現(xiàn)偏差時，要允許對方發(fā)泄怨氣，千萬不能針鋒相對，否則只會導致激烈的爭吵，要學會控制自己的情緒、靜靜地傾聽。進行清晰的溝通。溝通出現(xiàn)障礙有多種可能，雙方意見出現(xiàn)分歧未必一定是由于利益沖突?？赡?/p>

43、一方說了，而對方?jīng)]聽見，聽見了卻沒聽懂，聽懂了可能不同意。所以，要明白發(fā)生分歧的原因出在哪一個環(huán)節(jié)，對癥下藥才有效。3.用客觀標準代替?zhèn)€人意愿。在談判過程中，雙方在了解彼此利益所在后，絞盡腦汁為雙方尋求各種互利的解決方案，也非常重視與對方發(fā)展關系。但是棘手的利益沖突問題依然不是那么容易解決的。這種情況下，雙方就某一個利益問題爭執(zhí)不下，互不讓步，談判往往演變成一場意愿的較量，看看誰最頑固或誰最慷慨完全沒有統(tǒng)一的標準，一切從自己的愿望出發(fā)。當利益沖突不能采取其他方式協(xié)調(diào)時，客觀標準的使用在談判中就起到非常重要的作用。一般遵循的客觀標準有：市場價值、行業(yè)標準、成本、先例、公證人、法律政策、對等原則等

44、。最好能夠利用對方提出的客觀標準，這樣更有說服力。如果有兩種標準，而雙方又都認為成立的話，可以謀求折衷的方式。應聘者應該如何談薪水？論題1：對不同企業(yè)、不同職位的談薪策略是否有不同？對不同企業(yè)和職位要有不同策略白洪山(某公司人力資源總監(jiān))：面對不同的企業(yè)和職位，應聘者提出薪酬要求要有不同策略。企業(yè)可分兩大類：一是傳統(tǒng)制造型的企業(yè)，一個崗位能產(chǎn)生多少價值是基本可以估算的，這樣企業(yè)有一個總體人力成本核算，在企業(yè)能支付工資水平中尋找合適的人選，你如果在面試中顯示出很在乎錢、要價過高則有可能失?。涣硪活愂窍袢A為、中望等新的知識密集型企業(yè)，提供產(chǎn)品一套解決方案，是完全靠員工的智慧創(chuàng)造出來的，需要他們有擴

45、張性的思維，這些企業(yè)更多地考慮這個人能否給公司帶來更大的價值，如果是這樣的人才花多大價錢也要請，因此，對于這類公司，你就要讓公司感覺到你非常值錢，你是可以大膽提出薪酬要求的。對于銷售人員，則只有對薪酬有野心的人才會被人重視。以前我在戴爾公司面試銷售員，我必問的一個問題是：“你的年收入目標是什么？”如果回答是10萬的人我基本不想跟他談了，因為戴爾公司銷售人員一般年收入在30萬到80萬元，對薪水和傭金制度沒有追求的銷售員不是一個好的銷售員。因此，是不是在面試中提出自己的薪酬，怎樣提自己的要求，首先要摸清這公司、這個職位最關心的是什么。談薪酬前要注意企業(yè)的性質(zhì)周良文：在與企業(yè)談薪酬前，還要看企業(yè)的性質(zhì)，在較小規(guī)模的民營、私營企業(yè)中，薪酬的彈性比較大，應聘時一定要與他們談，不談的話吃虧的可能性比較大；但在跨國企業(yè)、大型的公司中，一般有嚴格的薪資體系，你是什么崗位有什么薪酬已有一個標準，可談的空間較小，但同一崗位也還是有幾個檔次，可以先了解清楚后爭取較高檔次的工資。在民營、私企中，談判時要特別注意是怎么支付的，如果許諾的是年薪20萬，但每個月只付5000元，年終要經(jīng)過