項目的人力資源管理ppt課件

1、第七章 工程的人力資源管理首都師范大學 教育技術系方海光fang.csai7.1人力資源管理實際與實際的開展7.2軟件工程人力資源管理的特點7.3 PMBOK的人力資源管理過程7.4 人力資源管理的鼓勵實際7.5 軟件工程的團隊建立7.6 問題討論第七章 目錄7.1人力資源管理實際與實際的開展7.2軟件工程人力資源管理的特點7.3 PMBOK的人力資源管理過程7.4 人力資源管理的鼓勵實際7.5 軟件工程的團隊建立7.6 問題討論第七章 目錄7.1 人力資源管理的實際與實際 軟件企業(yè)與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)不同，與現代企業(yè)的其他行業(yè)也不同。其最主要特征就是，企業(yè)最主要的“資產是一批掌握技術、熟習業(yè)務、懂

2、得管理的“人。軟件企業(yè)主要的本錢是人的本錢，軟件企業(yè)主要的財富積累是知識和閱歷的積累。因此，軟件企業(yè)的人力資源管理，是企業(yè)最主要的管理內容。 軟件工程組的管理過程，幾乎全部是圍繞“人來進展的管理。而作為被管理對象的“人本身管理的討論，那么越來越成為軟件領域所要討論的中心問題。人力資源管理實際和實際的開展古典的組織管理實際人力資源管理是隨著人類社會的提高、經濟的開展而逐漸開展和完善起來的。人力資源管理構成于20世紀初，迄今為止已有100多年的歷史。19世紀末到20世紀初，管理實際剛剛構成，這一時期存在著三大管理實際，相對后期的管理實際，我們稱之為古典的組織管理實際： 泰羅的人事管理實際6點法約爾

3、的人事管理實際10點韋伯的人事管理實際4點人力資源管理實際和實際的開展古典的組織管理實際泰羅的人事管理實際6點1科學地確定勞動定額2挑選與崗位技藝要求相符的工人3實行刺激性的差別記件工資制4科學地培訓工人5倡導勞資雙方協(xié)作6實行專業(yè)職能管理，將腦力勞動與膂力勞動分開人力資源管理實際和實際的開展古典的組織管理實際法約爾的人事管理實際10點1按崗位進展專業(yè)勞動分工2權責一致3紀律4個人利益服從整體利益5公平報酬6適宜的集權與分權7次序8人員穩(wěn)定9團結與協(xié)作10首創(chuàng)精神人力資源管理實際和實際的開展古典的組織管理實際韋伯的人事管理實際4點1勞動分工 任務應分解為簡單的、例行的和明確定義的義務。2法定職

4、權 每一個職位都有明確規(guī)定的職權范圍。3正式的選拔 一切的組織成員都是根據經過培訓、教育或正式考試獲得的技術資歷而被選拔的。4非人格性 進展理性管理，防止攙和個人情感。人力資源管理實際和實際的開展古典的組織管理實際古典管理實際的共同點：古典管理實際關于人事管理的學說，對人事管理做出了重要的奉獻，大大地提高了任務效率，促進了社會的開展和員工生活的改善。但是，古典管理實際對勞動者的社會和心思沒有給予足夠的關注，將工人看作是“經濟的人，以為人任務的獨一目的是為了金錢，人很懶惰，不情愿擔任任。因此，主張采用“胡羅卜加大棒的管理方式，即一方面用金錢來刺激人努力任務，另一方面，經過嚴密的監(jiān)視、控制以及懲罰

5、逼迫其完成任務義務。隨著社會的提高，消費方式的改動，特別是從主要依托膂力勞動，轉變?yōu)橹饕劳心X力勞動的改動，這種管理方式失去了原有的作用。于是，行為科學實際應運而生。人力資源管理實際和實際的開展行為科學階段的管理實際霍桑實驗行為科學實際是在著名的“霍桑實驗的根底上產生的?！盎羯嶒炇侵?924 1932年在美國西方電氣公司所屬的霍桑工廠所做的實驗。經過8年的實驗，哈佛大學的教授埃爾頓-梅奧提出了以下觀念： 1工人是“社會人，不是“經濟的人，他們不僅有經濟上的需求，還有社會方面的需求，如友誼的需求、歸屬的需求、與人交往的需求等。 2勞動消費率不僅受消費技術和任務方法的影響，而且，還會遭到人的心思

6、要素的影響。行為與心情是親密相關的，組織中人際關系的好壞、員工士氣的高低是影響勞動消費率的重要要素。 3正式組織中構成非正式組織是有一定必然性的，管理者應注重非正式組織的作用，由于它對滿足員工的社會需求發(fā)揚著重要的作用。人力資源管理實際和實際的開展現代企業(yè)的人力資源管理實際 第二次世界大戰(zhàn)之后，管理實際的開展進入現代管理實際階段。對人的管理也由人事管理開展成為人力資源管理。 人事管理與人力資源管理的區(qū)別，主要表達在以下四個方面：管理的重點管理的活動管理的內容管理的方式人力資源管理實際和實際的開展現代企業(yè)的人力資源管理實際人事管理與人力資源管理的區(qū)別：1管理的重點方面： 人事管理是以事為中心。人

7、事管理是管人和與人有關的事，而且，以管事為中心，偏重于比較詳細的有關人員的錄用、調配、提職、退休等任務。人力資源管理是以人為中心，研討人的心思、需求，鼓勵和開發(fā)人的潛能，保證人的合法權益。人力資源管理實際和實際的開展現代企業(yè)的人力資源管理實際人事管理與人力資源管理的區(qū)別：2管理活動方面： 人事管理是被動反響型。人事任務雖然人員錄用、調配、人事任免，像管理機器一樣管理人。人力資源管理是自動開發(fā)型。首先根據組織目的做出人力資源規(guī)劃，根據需求預先做出方案安排，并自動了解人員的需求，并盡力滿足員工的不同需求，為員工設計生涯開展，充分發(fā)掘和發(fā)揚其潛力。人力資源管理實際和實際的開展現代企業(yè)的人力資源管理實

8、際人事管理與人力資源管理的區(qū)別：3管理內容方面： 人事管理的內容比較窄，主要是新人的錄用、在職人員的管理以及老職工的退休。而人力資源管理的內容比較寬，它不僅包括人事管理的內容，而且還要包括制定人力資源開展規(guī)劃、任務分析、員工生涯設計、協(xié)調任務關系等。人力資源管理實際和實際的開展現代企業(yè)的人力資源管理實際人事管理與人力資源管理的區(qū)別：4管理方式方面： 人事管理是孤立的、靜止的，人事管理的各項任務之間是分別的，與組織目的、其他部門目的、個人目的之間是脫節(jié)的。而人力資源管理是整體的、動態(tài)的，它將組織目的、各部門目的以及各人目的有機結合起來，將選聘、考核、培訓、鼓勵等任務有機結合起來，構成一個系統(tǒng)。7

9、.1人力資源管理實際與實際的開展7.2軟件工程人力資源管理的特點7.3 PMBOK的人力資源管理過程7.4 人力資源管理的鼓勵實際7.5 軟件工程的團隊建立7.6 問題討論第七章 目錄7.2 軟件工程的人力資源管理特點 軟件的特點1構造性 軟件是有構造的，構造性是軟件的一個本質特性。傳統(tǒng)的軟件開發(fā)是個體作坊式的，主要處理的是功能問題，較少思索構造問題。呵斥軟件復雜度高、維護難度大。2演化性 軟件是客觀事物的一種反映，是知識的提煉、知識的表達和知識的固化。因此，軟件系統(tǒng)是不能夠一成不變的。新需求、新技術不斷出現、軟件系統(tǒng)要不斷晉級，不斷演化。3密集性 軟件開發(fā)是典型的知識密集型活動，復雜度高、開

10、發(fā)周期長、可靠性保證難。4復雜性 隨著軟件運用范圍的快速擴展，以及軟件運轉平臺從單機向網絡的轉變，軟件的規(guī)模越來越大、復雜度越來越高。7.2 軟件工程的人力資源管理特點 人的特點 亨利福特曾發(fā)出這樣的感慨：“我買的是一雙手，為什么總是得到一個人呢？作為大機器消費之典型的福特主義裝配線消費，需求的是像機器上的齒輪一樣轉動的工人按嚴厲的規(guī)范操作，而人類的易變性會影響到這種裝配線的規(guī)那么性和規(guī)范化，從而影響消費率和質量。 人的行為的規(guī)范就是機器運轉的規(guī)范，與規(guī)范化相對立的發(fā)明性和個人顏色不僅不是優(yōu)點，而且是必需經過泰勒式訓練加以去除的。借用福特的話來說，就是把“一個人訓練為“一雙手。工程本身的特點普

11、通工程的工程特點 軟件工程與其他工程一樣，具有工程所特有的屬性。結合人力資源管理的內容，再簡單回想一下：1一次性：2獨特性：3目的確實定性：4活動的整體性：5工程組織的暫時性和開放性：6開發(fā)與實施的漸進性：軟件工程中人的特征1高知識更新性：軟件工程所需求的人的知識，是不斷更新的知識。三年前熟習的知識，能夠三年后就根本沒有什么價值。2高客觀閱歷性：雖然軟件的知識在不斷更新，但是，開發(fā)閱歷、行業(yè)閱歷卻是長期積累的。一個在行業(yè)中長期從事運用系統(tǒng)開發(fā)的熟練的系統(tǒng)分析師，是各軟件企業(yè)搶手的搶手人才。3高自主性：正是由于上述特點，高層次的軟件人才，還是處于賣方市場。這使軟件人才在人力資源市場的雙向選擇中，

12、處于自動位置。軟件企業(yè)如何留住人才，是一個非常重要和困難的任務。4客觀能動性：軟件開發(fā)的特點，決議了軟件人才個人行為，在開發(fā)過程中的影響和作用。任務績效的好壞，任務效率的高低，在很大程度上，由工程中的個人所決議。5效率動搖性：作為工程組中的個人，其效率的發(fā)揚，也是不穩(wěn)定的。經常受各種要素的影響，呈現動搖性。6資源耗費性：工程中的個人，是工程資源的耗費者。進度、本錢、質量控制和變化，首先是由于工程中人的要素的變化。7不可存儲性：工程的人力資源，包括：人的時間、精神、知識、積極性等。軟件工程團隊的特點 由于工程的暫時性、成員來源的多方面性、軟件工程的義務和人員構造的特殊性，軟件工程團隊具有以下一些

13、特點： 1人員構成的多樣性 2人員構造的層次性 3人員才干的潛在性 4人員組成的可變性工程階段人力資源任務的特點 從工程的階段看，普通工程均有一個可行性研討、工程立項、開發(fā)完成、測試試用和維護改良等階段。按照工程階段的規(guī)范描畫，應該是啟動、方案、實施和收尾四個階段。而產品工程的生命周期也有醞釀期、生長期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。工程的階段與生命周期像對應和銜接。根據工程的不同階段，工程的人力資源管理的重點不同。1 啟動階段：1、 確定工程經理2、 人員獲取，建立一個適宜的工程團隊2 方案階段：1、 在工程范圍和任務闡明中，思索人力資源要素2、 在任務分解構造中，思索人力資源要素

14、3、 編制工程的人力資源管理方案4、 在本錢估算中，思索人力資源要素5、 在制定工程進度方案中，思索人力要素6、在編制工程預算中，思索人力資源要素3 實施階段：1、 團隊建立與溝通2、 方案跟蹤中的人力資源要素3、 質量管理中的人力資源要素4、 變卦控制中的人力資源要素4 收尾階段：1、 工程總結與考核獎罰工程階段人力資源任務的特點7.1人力資源管理實際與實際的開展7.2軟件工程人力資源管理的特點7.3 PMBOK的人力資源管理過程7.4 人力資源管理的鼓勵實際7.5 軟件工程的團隊建立7.6 問題討論第九章 目錄7.3 PMBOK的人力資源管理過程管理規(guī)劃-確定書面方案和分配工程任 務、職責

15、和報告關系。人員組織-得到需求分配到工程中任務 的人力資源。團隊開展-提高個人和團隊的技藝以提 高工程資源。工程人力資源管理的主要詳細任務工程人力資源規(guī)劃工程人力資源需求分析工程人力資源招聘與選拔工程人力資源培訓學習及運用工程人力資源績效考核與評定工程人力資源鼓勵工程的人力資源管理規(guī)劃規(guī)劃過程規(guī)劃結果1、角色和責任分派矩陣 2、人員配備方案3、組織構造圖 4、文字闡明工程的人員組織組織過程輸入手段和技巧輸出組織過程人員組織的過程包括：得到所需的人力資源個人或團隊，將其分配到工程中任務。在大多數情況下，能夠無法得到“最正確的人力資源，但工程經理必需留意保證所利用的人力資源能符合工程的要求。工程人

16、力資源的組織規(guī)劃，普通在工程的開場階段，就曾經完成，并在工程的實施階段，不斷得到修正和補充。工程的人員組織過程，也應該在工程的開場階段進展，并根據階段需求，不斷進展調整。組織過程人員配置管理方案的編制人員管理方案。人員管理方案論述人力資源在何時，以何種方式參與和分開工程小組。人員方案能夠是正式的，也能夠是非正式的，能夠是非常詳細的，也能夠是框架概括型的，皆依工程的需求而定。它是整體工程方案中的輔助要素。應特別留意工程小組成員個人或團體不再為工程所需求時，他們是如何解散的。適當的再分配程序可以是：1經過減少或消除為了填補兩次再分配之間的時間空檔而“制造任務的趨勢來降低本錢。2經過降低或消除對未來

17、就業(yè)時機的不確定心思來鼓舞士氣。 人員組織的實施 1制定工程組織人員招聘方案 2發(fā)布招聘信息 3人員選擇 4人員錄用工程經理招聘面試題普通商務的根本概念：面向商務中心一切崗位售前管理的根本概念：面向方案管理專員崗位售前管理的素質要求與閱歷：面向方案管理專員崗位實施階段工程管理的根本概念面向工程協(xié)調專員崗位實施階段工程管理的實踐操作面向工程協(xié)調專員崗位實施階段工程管理的閱歷與閱歷面向工程協(xié)調專員崗位工程收尾階段的工程管理概念面向綜合管理專員崗位工程收尾階段的實踐操作面向綜合管理專員崗位工程收尾階段的實踐閱歷與閱歷面向綜合管理專員崗位人力資源績效的考核考評成立專門的評價小組進展全方位的績效評價評價

18、結果公開評價結果和人事決策直接相關7.1人力資源管理實際與實際的開展7.2軟件工程人力資源管理的特點7.3 PMBOK的人力資源管理過程7.4 人力資源管理的鼓勵實際7.5 軟件工程的團隊建立7.6 問題討論第九章 目錄7.4 有關鼓勵的實際例：楊森這幾天不斷很焦慮，由于他覺得工程組成員的任務積極性并沒有期望的那樣高。他覺得如今工程組成員的工資、獎金及任務環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不稱心，他真不知道在員工積極性調動上他還能相處什么新“招術？他想問員工“他們真正想要什么？。他能為他出些“點子嗎？鼓勵實際的根底 1需求和需求的概念需求與需求的概念： 人是有需求的，需求是一個詳細行為發(fā)生

19、、開展終止的根本心思過程。人們的一切活動，都是為了滿足本人的某種需求，需求是人們行為的出發(fā)點。 什么是需求，需求是人們的需求人所追求的目的尚未滿足而到達的一種表現方式。是“人這個個體在某種重要而有用或必不可少的，例如：食物匱乏、喪失和被剝奪時內心的一種客觀感受。需求是目的，需求是對目的的“追求過程。它們的詳細過程是：缺乏某種東西需求等待獲得滿足產生愿望需求。因此，需求構成必需包含兩個條件：1缺乏、缺乏之感；2等待，求足之感。從以上例子可以看出：需求與需求分不開，需求是多種多樣的 。需求的分類：生理上需求、物質需求：衣、食、住、行、平安、成家等人類的根本需求，推進人們行為的強有力的需求“利心思上

20、的需求、精神需求：除了生理需求外的需求都屬于此種需求。如：文化、成就、歸屬、位置、自我成就、理想志向等“功。需求的迫切性：遠的間接需求：較概括的、籠統(tǒng)的、總的需求，常以理想志向等方式表現出來這種需求會促使行為產生較耐久、穩(wěn)定的動力，使人們的方向、目的很明確。近的直接需求：在以上的需求下，會產生一系列的詳細需求，是促使人們行動的直接動力。需求的范圍：個人需求：直接用于個體的個人消費當前與直接的個人利益。全體社會成員的社會需求用于全社會的共同消費，代表全體勞動人民的共同利益、長久利益。社會需求的滿足是社會存在及開展的前提與條件，也是個體需求得以滿足及提高的前提。鼓勵實際的根底 1需求和需求的概念動

21、機的概念： 心思學對動機的概念是：引起動作、行為的直接緣由。它是一個全部的心思過程。實踐上，動機是需求與行為之間的重要中介。人類的由動機引發(fā)的、維持與導向的行為，稱為動機性行為。因此，研討動機是討論需求和行為之間的必不可少的環(huán)節(jié)。動機的來源： 上面我們引見，動機來源于需求，從需求的來源，又可分為內在和外在：內在條件需求：個人缺乏某種東西的形狀失去平衡、緊張?zhí)砑踊虿粶剀?。外在條件刺激：個人身外刺激要素存在。動機行為不論其來源何處，都會因時、因地、因情況、因人而產生不同的結果，這就是個體的差別，又相互作用因此，行為是個體與環(huán)境交互作用的結果。 鼓勵實際的根底 2行為與動機的概念 動機的種類：凡是有

22、關行為發(fā)生的緣由和條件都可稱之為動機，其分類為：生理性動機：來源于身體內部心思平衡形狀的變化，是生物的共同需求如饑、渴、睡、性、冷熱等衍生性動機：來源于心思和社會要素，是經過學習而產生，因人而異，是非機體性需求或個別性需求而產生的。如愛情、親和、成就、獨立、社會贊許等。優(yōu)勢動機：人的行為的全部動機構造中，優(yōu)勢動機是強度最高的動機。如先掙錢、后享用，先上學、后休閑等。鼓勵實際的根底 3需求、動機、目的與行為關系 對動機具有決議性影響作用的三種要素：嗜好與興趣：在同時有幾個目的時，或同樣可以滿足某種個人需求時，那么以興趣嗜好為選擇目的。如逛街、看電影、讀小說、聽音樂都可滿足休閑目的時，他選哪種？價

23、值觀：價值觀與興趣有關，其終極點就是理想。與生活方式、生活目的有關，價值觀涉及到更廣泛、更長期的行動。志向水準：一種景象將本人的任務做到某種質量規(guī)范的心思需求。行為動機的丈量方法：行為動機無法直接丈量，只能從表現的外在行為去推斷分析。推斷的方法有：察看法、自陳法、投射法等。鼓勵實際的根底 3需求、動機、目的與行為關系 鼓勵實際認知評價實際以為：鼓勵要素可以分為內在鼓勵要素，如成就感、責任、勝任任務所產生的愉快等，和外在鼓勵要素，如薪水、提升、良好的任務環(huán)境等。 主要的內在鼓勵實際有：1 馬斯洛的需求層次論2 麥格雷戈的X、Y實際和大內的Z實際3 麥格雷戈的自我需求實際4 阿爾德弗的ERG實際5

24、 麥克利蘭的三層成就需求實際6 赫茨伯格的雙要素實際主要的外在鼓勵實際有：1洛克的目的設置實際2弗羅姆的期望實際3亞當斯的公平等價實際內在鼓勵實際1 馬斯洛的需求層次論2 麥格雷戈的X、Y實際和大內的Z實際3 麥格雷戈的自我需求實際4 阿爾德弗的ERG實際5 麥克利蘭的三層成就需求實際6 赫茨伯格的雙要素實際王力是一位由部隊轉業(yè)的工程經理，他覺得理想的動力是宏大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力任務的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有料想的大，他能說出為什么嗎？馬斯洛的需求層次實際馬斯洛的需求層次實際1 生理的需求 2 平安的需求

25、 3 社交的需求4 受尊重的需求 5 自我實現的需求 生理的需求平安的需求社交的需求受尊重的需求自我實現的需求答案：需求針對不同的層次對象，建立滿足不同的目的麥格雷戈的X實際和Y實際和大內的Z實際美國學者道格拉斯麥格雷戈根據企業(yè)對待員工的不同態(tài)度和管理方法，總結出了X、Y兩種實際。X實際以為人是經濟人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質方面的滿足。不擔任任，沒有志向，在允許的條件下，會消極怠工，所以必需強迫他們任務。這種實際在很長一段時間是西方工業(yè)國家管理員工的出發(fā)點。所謂X實際，反映的是經理人對員工的不信任，主張對員工嚴加看管。麥格雷戈的X實際和Y實際和大內的Z實際Y實際是后期比較流行的

26、實際。這種實際以為人是自我實現的人，任務是人們的一種需求，員工經過任務才干實現自我的價值。員工可以自我監(jiān)視和控制，能自動承當責任，具有發(fā)明精神。因此，Y實際以為員工都是仁慈的，完全可以經過鼓勵的方式使其自覺地為企業(yè)任務。麥格雷戈的X實際和Y實際和大內的Z實際日本學者威廉大內在比較了日本和美國企業(yè)的不同的管理特點之后，參照X實際和Y實際，提出了所謂Z實際，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。Z實際強調管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據這種實際，管理者要對員工表示信任，而信任可以鼓勵員工以真誠的態(tài)度對待企業(yè)、對待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地任務。微妙性是指企業(yè)對員工的不同個性的了解，以

27、便根據各自的個性和專長組成最正確同伴或團隊，加強勞動率。而親密性強調個人感情的作用，提倡在員工之間應建立一種親密調和的同伴關系，為了企業(yè)的目的而共同努力。其他內在鼓勵實際麥格雷戈的自我需求實際 麥格雷戈在一書中，將人的需求分為生理需求、安 全需求、社會需求、自我需求和自我實現需求五個層次。 阿爾德弗的ERG實際阿爾德弗C.P.Alderfer于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次實際親密相關但有些不同的實際。他把人的需求分為三類，即存在需求、關系需求和生長需求。麥克利蘭的成就三層需求實際 成就需求實際是麥克利蘭D.C.McClelland于50年代提出的，他把人的高層次需求歸納為對權益、友誼和

28、成就的需求，尤其是對成就需求進展了深化的討論。匹茲伯格的雙要素實際邱晨是一家軟件企業(yè)經理，他深知“民以食為天的道理，不斷提高員工待遇，如任務環(huán)境質量改善、工資、福利程度提高，等等。但是他還是發(fā)現員工并沒有他預期的稱心程度。這是為什么？匹茲伯格的雙要素實際安康要素是指那些與人們的不滿心情有關的要素，如企業(yè)政策，工資程度，任務環(huán)境，勞動維護，人際關系等鼓勵要素是指那些與人們的稱心心情有關的要素，如任務表現時機，任務帶來的愉快，任務上的成就感，由于好的成果而得到的獎勵，未來開展的期望，職務上的責任感匹茲伯格的雙要素實際雙要素實際以為：安康要素假設不滿足，會產生不稱心的情況；安康要素即使?jié)M足了，也不能

29、鼓勵員工更賣力地干活。人們任務的主要鼓勵要素是個人成果表現以及由此獲得的認可度，包括：任務成就、認可度、任務本身、責任、提升和開展 答案：鼓勵措施比福利措施更有效 外在鼓勵實際 1 洛克的目的設置實際 2 弗羅姆的期望實際 3 亞當斯的公平等價實際洛克的目的設置實際洛克提出了目的設置實際，以為任務目的的明確性可以提高任務的績效。由于人有希望了解本人行為的結果和目的的認知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。明確的任務目的可以使人們知道他們要完成什么任務，以及付出多大努力可以完成。特別是目的相對于員工的才干有一定的難度但又是經過一定程度的努力可以實現的，這種目的能提供一種挑

30、戰(zhàn)性，同時經過目的的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我生長的需求。目的設置實際非常強調及時地給予員工任務情況的反響，使得員工對本人的任務完成情況有清楚的認識。洛克的實際，是目的管理重要的實際根據。由于目的管理具有義務目的明確、量化，易于評價考核的優(yōu)點，因此在企業(yè)管理中得到了廣泛的運用，目的管理同樣適宜軟件工程的管理。佛羅姆的期望實際A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉不靈，但利用多種方法也沒催回。指點以為“重獎之下必有勇夫，因此設重獎獎勵能催回貨款的人，但反響寥寥無幾。為什么？佛羅姆的期望實際弗羅姆以為，人們之所以采取某種行為，是由于他覺得這種行為可以有把握到達某種結果，并且這種結果對他有足夠的價值。

31、用公式表示期望實際就是：動機鼓勵程度M=效價V效果的能夠性*期望值E效果的價值佛羅姆的期望實際 效價：是指個人對某種結果成效價值的判別，即人們對某種目的的、某種結果能否滿足個人需求的價值判別?；蛘哒f是某種結果對個人的吸引力。 假設目的結果 ： 很重要 效價0 無意義 效價 =0 不 利 效價 高興、自信心大增 結果/期望1 高興 = 預料之中，平平 結果/期望=1 正常 產生波折感、激發(fā)力量失去作用，絕望 不高興 結果/期望1所以，動機和績效的關系并不是絕對化的，才干和機遇對于績效也有非常重要的作用?？梢砸詾閱T工的任務績效是才干、動機和機遇三者相結協(xié)作用的結果。亞當斯的公平實際公平等價實際是美

32、國亞當斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出來的。它又稱為“社會比較實際偏重于研討報酬對人們任務積極性的影響。公平等價實際是建立在員工會把本人的報酬與投入之比與其它人的報酬與投入之比進展比較這一假設上。公平實際的根本觀念是：當一個人做出了成果并獲得報酬以后，他不僅關懷本人所得報酬的絕對量，而且關懷本人所得報酬的相對量。因此，他進展種種比較來確定本人所獲報酬能否合理，比較的結果將直接影響今后任務的積極性。公平等價實際以為，員工所負的責任、權職和員工所獲得的薪酬、提升等要素所呵斥員工的公平感對員工的鼓勵起著重要作用。 亞當斯的公平實際公平實際對我們的啟發(fā)：影響獎勵效果的不僅有報酬的絕對值，還

33、有報酬的相對值。鼓勵時應力求公正，使比較在客觀上相對平衡，雖然有客觀判別的誤差，也不致呵斥嚴重的不公平感。在鼓勵過程中應留意對被鼓勵者公平心思的引導，引導其樹立正確的公平觀。包括：1) 大家認識到絕對的公平是沒有的； 2) 不要盲目攀比，所謂盲目性來源于純客觀的比較，多聽聽他人的看法，也許會客觀一些； 3) 不要按勞付酬，按勞付酬是在公平問題上呵斥惡性循環(huán)的主要殺手。 亞當斯的公平實際要使組織成員堅持較高的任務熱情，必需使任務報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。泰穆汗和威廉姆的權益研討郭飛在一家企業(yè)任務，他最近很煩惱，由于指點說他“權益愿望太大，讓他踏踏實實任務，否那么就解雇他。

34、他覺得我想“當官又不是“不好好任務，難道按指點的說法“當官的都不是好員工嗎？泰穆汗和威廉姆的權益研討高層經理給工程經理的授權： 義務分配權、預算制定與控制權、提升建議/同意權、資金運用權、處分權。工程經理的權益不是職務所固有的工程經理主要經過個人的人格魅力、閱歷、影響力、協(xié)調才干來從事管理影響力不能夠只靠權益答案：提高工程經理的影響力泰穆汗和威廉姆的權益研討工程經理的9條根本影響要素1、權益發(fā)布命令的正當的等級權益2、義務可感知到的對任務義務分配的影響力3、預算可感知到支配資金的才干4、提升提拔員工的權益5、資金漲工資和添加福利的權益6、處分有實施處分的權益7、任務挑戰(zhàn)為特定員工分配所喜好的任

35、務的權益8、專門技術擁有其他人很需求的知識、技術和技藝9、友誼良好的人際關系7.1人力資源管理實際與實際的開展7.2軟件工程人力資源管理的特點7.3 PMBOK的人力資源管理過程7.4 人力資源管理的鼓勵實際7.5 軟件工程的團隊建立7.6 問題討論第九章 目錄7.5 軟件工程的團隊建立工程組成員構成團隊不僅是工程勝利的保證而且也能滿足成員的需求 我們還是一個團隊嗎？共同認可的明確的目的合理的分工與協(xié)作積極的參與互置信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經?；幕顒庸こ虉F隊的特征 1工程團隊通常是跨職能的2工程團隊通常是一個暫時性的3工程團隊成員具有不穩(wěn)定性工程團隊的作用1更有效地

36、實現目的2可滿足成員心思需求3使個人得到更快的提高4較強的凝聚力5提高決策的質量開場建立“團隊的時機從工程開場的第一天從工程方案的制定就鼓勵“團隊活動新“團隊的建立利用WBS等工具決議需求做什么經過前段的結果斷定需求什么樣的團隊成員招聘團隊成員經過團隊成員的參與制定工程方案工程團隊例：張嘯被任命為一個工程的經理。他以為在一切的資源中，人力資源是最重要的資源。他以為一個良好的組織就是工程的成員“各有其位，各就其位。他先將工程的義務進展了分解WBS，然后根據任務要求招聘員工，對于每一個員工他都親身出馬講解這位員工的責任和權益，并有詳細的文字闡明資料?！八宄艺f的了嗎？ “是的，我知道我的職責了，

37、我會努力任務的 這總是張嘯與員工終了說話的最后對話。但是隨著工程的進展，情況并沒有料想的順利開展，員工之間各種沖突不斷出現，有些員工甚至提出退出工程組。張嘯覺得本人做得沒錯，但為什么出現這樣后果？請他幫他分析一下?！皥F隊開展的不同階段構成階段(Forming) 疑問階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)執(zhí)行階段(Performing)“團隊開展不同階段需求的指點風格例：劉光是一個工程經理，他著力于建立工程團隊，他以為既然工程團隊成員有共同的目的，而且具有工程所需求的技術，關鍵是情愿為工程作出本人最大的奉獻，那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然而他發(fā)如今工

38、程一開場就遇到費事，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當工程中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的指點風格？“團隊開展不同階段需求的指點風格構成階段(Forming)-指點型的指點風格 (Directive style)疑問階段(Storming)-影響型的指點風格(Selling or Influence style)規(guī)范階段(Norming)-參與型的指點風格(Participative style)執(zhí)行階段(Performing)-授權型指點風格(Delegative style)“團隊成員的根本要求例：假設他是一個軟件開發(fā)工程經理，他希望他的工程組成

39、員能構成一個真正意義上的團隊，那么他在招聘工程組成員時有什么要求？“團隊成員的選擇工程團隊成員的選擇應遵照以下三個原那么1用更少更好的人2使義務與人員技藝和動機相匹配3人員選擇應強調彼此之間的互補性和協(xié)調性“團隊成員的根本要求候選人具備工程任務所需求的技藝候選人的需求可以經過參與工程而實現候選人應具有于原有員工相融的個性候選人應不反對工程任務的各種約束建立團隊的工具與方法團隊建立活動普通管理技術績效考評與獎勵系統(tǒng)人員配置培訓工程團隊的凝聚力凝聚力的概念 凝聚力指團隊對成員的吸引力，成員對團隊的向心力，以及團隊成員之間的相互吸引。也有人把凝聚力定義力：團隊使成員積極從事團隊活動，回絕分開的吸引力

40、。團隊的凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發(fā)揚有重要作用。一個團體假設失去了凝聚力，就不能夠完成組織賦予的義務，本身也就失去了存在的條件。工程團隊的凝聚力影響團隊凝聚力的要素 1、成員與成員之間的吸引力。成員利益一致，關系調和，相互關懷、維護和協(xié)助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。 2、團隊活動對成員的吸引力。團隊活動的內容、方式、頻率適宜成員，吸引力就大；反之，活動不受成員的歡迎，吸引力就會降低，甚至會令成員產生厭倦、反感心思，從而脫離該團隊。 3、團隊對滿足成員個人需求的吸引力。團隊滿足成員個人的各種物質和心思需求，是加強團體吸引力的最重要條件。工程

41、團隊的凝聚力凝聚力與消費效率之間的關系 團隊目的同組織目的一致程度高，那么團隊的凝聚力雖然低，也能提高消費率 團隊目的同組織目的一致程度高，團隊的凝聚力也高，會大大提高消費率； 團隊目的與組織目的很不一致，但團隊的凝聚力卻很高，那么，消費率就下降； 團隊目的與組織目的一致程度很低，假設團隊凝聚力也低，那么團隊幾乎沒有有效的消費率可言。如何加強工程團隊的凝聚力 1建立共同的愿景 愿景是工程經理與工程組織成員共同建立起來的、融工程目的與個人目的于一體的、工程組織成員們努力要追求的目的。有了這樣一個目的，工程團隊就可以對團隊成員產生強大的吸引力，從而加強團隊的凝聚力，另外，愿景使組織目的與團隊目的高度一致，因此可以使團隊的消費效率大大提高。如何加強工程團隊的凝聚力 2采取措施滿足工程組織成員各種物質和精神需求 除了建立共同的愿景之外，在工程建立的過程中，工程經理應留意采取必要的措施滿足工程組織成員各種