某郵電科學研究院組織診斷報告1課件

1、報告目錄第一部分 項目引言第二部分 武漢郵科院的成功因素分析第三部分 機遇與挑戰(zhàn)第四部分 組織構想第六部分 人力資源突破第一部分 項目引言項目背景總體思路項目進程項目意義研究風格研究方法成果表達一、項目背景1、郵科院的經(jīng)營管理困境：武漢郵科院在轉型過程中面臨著經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新的困境，郵科院領導決心通過機制調(diào)整實現(xiàn)郵科院的變革，為郵科院的可持續(xù)成長夯實管理基礎。2、中消研市場研究有限公司為武漢郵電科學院進行了戰(zhàn)略、組織和人力資源的專題講座，雙方?jīng)Q定就郵科院目前的這幾塊問題進行共同的研究和探討，以管理咨詢的形式。3、此次戰(zhàn)略調(diào)研、組織診斷將為以后的戰(zhàn)略研究、管理體系、考核和薪酬設計提供基本信息。

2、二、診斷的總體思路三、項目進程四、項目意義突破郵科院在管理上的瓶頸，促進郵科院體制改革的順利進行研究總部與子公司以及子公司之間的關系，促進總部職能部門與子公司的溝通，以及各子公司在科研、生產(chǎn)、市場、服務四大板塊的銜接發(fā)掘困擾郵郵科院發(fā)展的人才流失、技術落后等問題的深層次原因，以在管理體制、薪酬、考核方面制定針對性的策略在咨詢與溝通過程中，更新部分管理干部的傳統(tǒng)的觀念，促進其由科學家向有效的管理者進行轉變，同時為郵科院培養(yǎng)一批職業(yè)管理者五、研究風格與方法1、中消研市場研究有限公司以一貫的嚴謹?shù)难芯匡L格對武漢郵電科學院的戰(zhàn)略、組織和人力資源進行了深入的調(diào)研，吸納郵科院的全方位的信息，并基于郵科院的

3、戰(zhàn)略思考假設，尋求郵科院個性化的解決方案。2、結構化的問卷調(diào)查:課題組一共發(fā)放組織診斷調(diào)查問卷人力資源管理調(diào)查問卷、戰(zhàn)略研究問卷、經(jīng)營調(diào)查問卷等結構化問卷共計1700份左右,樣本涉及郵科院各層各類員工；3、深度訪談：課題組就戰(zhàn)略和組織問題，對郵科院進行了120人次的深入訪談，對象主要為郵科院中高層管理人員；4、文獻研究：課題組認真研究了郵科院的大量已有的文獻；課題組從外部數(shù)據(jù)庫獲取了大量的相關資料。六、成果的表達經(jīng)過郵科院同事和中消研市場研究有限公司課題組的共同努力，提煉郵科院的成功要素，解析新環(huán)境下二次創(chuàng)業(yè)的管理經(jīng)營陷阱,并且從戰(zhàn)略、組織、人力資源尋找突破口，提出我們的解決方向。第二部分 郵

4、科院的成功因素分析國家的持續(xù)投入和支持領先的研究能力產(chǎn)業(yè)化政策品牌和客戶資源烽火的上市未來成功的外部條件一、國家的持續(xù)投入和支持郵科院作為光通信領域的國家隊，始終代表了國家的水平；國家對郵科院的幾十年的大力投入和支持，應該是郵科院能夠走到今天的主要原因，國家支持包括政策支持（國家對國有企業(yè)的扶持和體制變革）、資金上的支持（采用國家項目的形式）等等。二、領先的研究能力郵科院人對專業(yè)的不斷追求造就了郵科院在光通信領域深厚的研究基礎，擁有領先的研究能力； 郵科院在光通信領域有著很強的研究人員，如國家工程院院士； 郵科院每年通過承擔國家項目，常常在國內(nèi)預先探討一些空白研究領域； 中國光谷的龍頭；三、產(chǎn)

5、業(yè)化政策郵科院獨特的產(chǎn)業(yè)化政策推動國有科研機構的“脫胎換骨”，使得郵科院在全國的科研院所的企業(yè)化轉制過程中，處于領先地位。 研究院所全面的轉制，整體性進入市場，一般院所只是某項技術成果的產(chǎn)業(yè)化；在“大市場、大產(chǎn)業(yè)”理念牽引下，在“市場化”和“產(chǎn)業(yè)化”方面形成突破；敏銳抓住股份制改造和上市的機會，既擴大了資源，又實現(xiàn)了機制轉換。管理經(jīng)驗。在企業(yè)管理尤其在研發(fā)管理領域積累了一些行之有效的經(jīng)驗。四、品牌和客戶資源經(jīng)過郵科院在通信市場的多年經(jīng)營和品牌宣傳，武漢郵電科學院（WRI）已經(jīng)在國內(nèi)和國際通信行業(yè)內(nèi)建立了較高的品牌知名度。品牌效應。武漢郵科院作為通信產(chǎn)業(yè)的“國家隊”，已有一定的市場地位和影響力。

6、郵科院原來是一所學校，為國家的郵電事業(yè)培養(yǎng)了無數(shù)的管理和計劃人才；同時，分布全國的學生在自身成長的過程中，也構成了郵科院獨特的客戶資源，在市場關系中融入了師生感情因素；五、烽火的上市烽火通信公司的成功上市為郵科院的發(fā)展拓寬了資金途徑，同時也使得郵科院的內(nèi)外部經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生了重大轉變；出現(xiàn)了“一院兩制”，股份制與責任制的差異在管理上要充分體現(xiàn)；郵科院擁有了資本運作平臺，加強了外部競爭力，同時必須面對資本市場的監(jiān)督，要求信息的公開程度較高，作為公眾公司，烽火接受公眾的監(jiān)督。五、烽火的上市技術和產(chǎn)品創(chuàng)新的速度是通信設備提供商競爭成敗的關鍵；與資本市場的良性互動，形成良好的資源環(huán)境；通信行業(yè)作為新興

7、產(chǎn)業(yè)的市場前景；中國加入WTO之后國有企業(yè)機制轉軌力度總體增強。第三部分 機遇與挑戰(zhàn)外部經(jīng)營環(huán)境面臨的嚴峻挑戰(zhàn)問題的根源我們的命題二次創(chuàng)業(yè)一、外部經(jīng)營環(huán)境郵科院的主業(yè)光通信領域在過去的十幾年間，獲得了跳躍式的發(fā)展，市場容量猛烈膨脹，郵科院作為光通信領域的“國家隊”，在宏觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，自身也獲得了極大的增長，未來光通信領域整體上仍然是高速成長的，關鍵在于郵科院增強核心競爭能力，奪取有利市場地位。客戶運營商 國內(nèi)運營商已形成一定的競爭格局，中國電信2000年也只有60%左右的市場分額，出現(xiàn)了多網(wǎng)并存的現(xiàn)象； 加入WTO以后，1年內(nèi)可以合資，但不超過50%；2年可以超過50%；3年可以建立獨資公司；

8、二、郵科院所面臨的嚴峻挑戰(zhàn)1、產(chǎn)品力不足。光纜、光通信設備產(chǎn)業(yè)處于成長期，但光纖生產(chǎn)未占據(jù)市場主體地位，光纜產(chǎn)業(yè)附加值和產(chǎn)業(yè)門檻較低。華為、中興在光通信產(chǎn)業(yè)領域的研發(fā)和市場發(fā)展后來居上；郵科院在無線通信領域和IP領域未確定產(chǎn)業(yè)突破點，尚處于成長前的摸索階段。新產(chǎn)品及新技術儲備薄弱，缺少具有一定規(guī)模的新的增長點；新的產(chǎn)品增長點尚處于“萌芽”狀態(tài)；缺少對手不易模仿的核心競爭力。2、應收賬款狀況、信貸狀況、原材料和庫存情況不容樂觀，經(jīng)營壓力較大。和華為等主要競爭對手已不在一個競爭層次上，“生存”問題尚未完全解決?？偛考瘷嗔εc責任于一體，進行融資、擔保、可能釀成財務風險。3、郵科院的經(jīng)營機制和管理體系

9、的“市場化”程度有待提高。經(jīng)營重心上移，加之公司各管理層級之間、各職能機構之間責任不清晰，出現(xiàn)應變速度慢、決策效率低現(xiàn)象。經(jīng)營忙于日常事務和相互協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略管理功能缺失。企業(yè)組織上出現(xiàn)“老化”現(xiàn)象。總部對下“父愛主義”，下面對上“跑部錢進”。4、與華為、中興相比，市場運作和研發(fā)能力都還存在相當大的差距，產(chǎn)品的推出速度過慢，穩(wěn)定性不夠，升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上的整體競爭能力。在中國加入WTO以后，國際競爭對手的競爭能力將有很大提高。5、部分管理人員由于職業(yè)背景、知識結構、工作經(jīng)驗等因素的影響，從“機關思維”、“研究院思維”、“知識分子思維”，向“企業(yè)思維”、“企業(yè)人思維”的轉

10、換不充分、不徹底，管理方式上有傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的痕跡。有時做一些大家都認為正確但不創(chuàng)造價值的事；有時做一些影響價值創(chuàng)造的事。6、價值鏈管理：對價值創(chuàng)造價值評價價值分配缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競爭性問題突出，薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績效管理制度；激勵機制和約束機制沒能有力地傳遞組織的戰(zhàn)略目標，壓力傳遞和激勵回報不相稱。 價值鏈管理的缺陷：其結果反映為公司現(xiàn)有的人力資源管理制度不能有效吸納、留住、開發(fā)和激勵人才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人員沉淀的現(xiàn)象同時存在。三、問題的根源1、部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團缺乏經(jīng)驗，缺乏理性權威。2、深層次的企業(yè)文化問題沒有解

11、決，觀念落后于知識經(jīng)濟時代高速變化、高速競爭性的環(huán)境。3、在錯綜復雜的內(nèi)外部關系背景下，管理機制已經(jīng)不適應以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場市場競爭的需要。4、在集團（郵科院）的關系以及股份公司的法人治理結構處于磨合過程之中。四、我們的命題郵科院原有的成功因素在新的環(huán)境下，存不存在？原有成功因素能不能支撐郵科院的持續(xù)成長？新環(huán)境下，作為一個通信設備提供商的成功因素？我們需要新的因素注入二次創(chuàng)業(yè)五、二次創(chuàng)業(yè)烽火通信的成功上市標志著郵科院一次創(chuàng)業(yè)的終結，也是二次創(chuàng)業(yè)的開始；一次創(chuàng)業(yè)給郵科院人帶來了成功和自信，同樣讓郵科院人陶醉和自滿；一次創(chuàng)業(yè)的輝中煌蘊涵著矛盾和問題，更嚴重的是成功隱蓋了陷阱

12、，我們認為一次創(chuàng)業(yè)中的問題和矛盾不會自動消失，許多問題在新的環(huán)境中累積和不斷演化，甚至會成為企業(yè)發(fā)展的致命瓶頸；（一）二次創(chuàng)業(yè)的號召郵科院人員的危機意識非常低，還沒有真正感受到市場的壓力，尤其是科技人員：與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，落后很多；略低于轉型的國企平均水平，處于下等水平；郵科院與先進民企，比如華為，有很大差距；在二次創(chuàng)業(yè)過程，我們要在文化上樹立危機感，要在制度上傳遞市場壓力。危機意識（二）二次創(chuàng)業(yè)的思路郵科院進入二次創(chuàng)業(yè)以后，我們一直在對郵科院未來發(fā)展的思路進行探討，出現(xiàn)了兩種發(fā)展思路的碰撞；發(fā)展的思路，主張高速的膨脹和發(fā)展，追求銷售額和市場占有的跳躍式增長；鞏固的方向，每年擁

13、有一定的利潤額度保證郵科院的正常運轉，降低高速成長帶來的市場風險、技術風險和管理風險等等，保證郵科院的穩(wěn)步前進。速度與規(guī)模通信設備提供商領域發(fā)展的特征：沒有國界的全球市場，追求規(guī)模效應，只有“大”和“快”才有“強”，才能在劇烈變動的行業(yè)中成長和規(guī)避風險；目前我們的規(guī)模與主要競爭對手相比，比如華為，是弱小的，處于劣勢，我們需要高于對手的成長速度來抗拒對手相對強大的規(guī)模；我們對客戶、供應商的談判力量來自于我們的規(guī)模和速度；馬 太 效 應一個企業(yè)的產(chǎn)品市場地位與人才市場和資本市場的地位是息息相關的，三者的互動才能支撐企業(yè)的持續(xù)成長；馬 太 效 應我們只有具備足夠高的產(chǎn)業(yè)增長速度，才能獲得市場分額和競

14、爭優(yōu)勢，才能為新員工提供足夠的事業(yè)發(fā)展的基礎和空間，從而在人才市場上吸引更多、更優(yōu)秀的人才，在資本市場上獲得外部資本的追逐；反而言之，人才市場和資本市場的優(yōu)勢會加速企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度，形成足夠的規(guī)模；三者的互動形成了遞增的馬太效應，出現(xiàn)管理學中的結果發(fā)大現(xiàn)象，今天的高速意味著明天的更高速和累積規(guī)模，現(xiàn)在的保守帶來的是將來的業(yè)務萎縮；（三）突 破 口我們必須集中郵科院的資源，從重點突破，抓住關鍵成功要素，獲得二次創(chuàng)業(yè)的成功；根據(jù)和君研究，結合郵科院內(nèi)在的管理環(huán)境，我們認為郵科院目前的問題可以在組織和人力資源上得到歸因，同樣未來發(fā)展的可以在此獲得突破口，帶動郵科院的再次騰飛；第四部分 組織構想重建

15、組織架構再造價值鏈條流程的打通一、重建組織架構調(diào)整組織體制 縱向的組織重構 子公司業(yè)務整合理順權力和決策體系我們的構想根據(jù)訪談、統(tǒng)計調(diào)查的結果和我們對其他企業(yè)研究的成果，尤其是競爭對手、相類似的企業(yè)的成功經(jīng)驗提取，課題組提出如下的初始方向，供郵科院研究。（一）郵科院未來的定位郵科院與烽火科技集團在組織形式在可以是“兩塊牌子，一套人馬”，在國有企業(yè)中，這樣的體例很多，可以繞過一定的政策障礙，又便于統(tǒng)一的組織和領導，比如國華電力與中電國華股份公司的組織體例。1、郵科院的職能 未來的郵科院將具備三個重要的功能： 在新的體制中，代表國家進行國有資產(chǎn)的管理，直接對口中央企業(yè)工委； 加強對政府和行業(yè)組織的

16、公關職能，為武漢烽火科技集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境， 承擔郵科院對社會和地方社區(qū)的責任和義務。2、武漢烽火科技集團的定位接受武漢郵科院所有的國有資產(chǎn)的授予，并負責具體的經(jīng)營和微觀的管理活動；擺脫政府的直接控制和管理，避免政府體制對企業(yè)經(jīng)營的束縛，擁有更寬泛的經(jīng)營自主性；保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢，比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺，甚至可以形成良好的資本運作平臺；郵科院的管理體制，尤其是集團對子公司的管理上：與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，基本處于同等水平；略低于轉型的國企平均水平，處于中下；郵科院與先進民企，比如華為，有較大差距，有一定的政策原因。（二）郵科院與子公司的管理體制就集團與子公司

17、的控制關系一般有三種基本結構，我們根據(jù)郵科院的具體情況，逐一探討；金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集團，沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術、經(jīng)營上的關聯(lián)性，以追求資本增值為唯一目標，其投資股權流動性很高。從郵科院的既有成功歷史和未來發(fā)展的方向而言，金融型控股公司不適用于未來的郵科院，因為郵科院有著明確的業(yè)務發(fā)展和整體共享的核心優(yōu)勢，而且承擔著國有資產(chǎn)的具體經(jīng)營職能，其股權相對穩(wěn)定，也沒有金融控股型公司需要的大量現(xiàn)金流（目前郵科院資金處于一般狀況，僅烽火的原材料、庫存和應收帳款，就達十幾個億）。1、郵科院與子公司的管理體制管理型控股公司： 典型代表華

18、僑城集團公司，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，家電、旅游等等，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結合的經(jīng)營性質(zhì)，所追求的目標是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。郵科院未來的發(fā)展方向可以在管理控股型在基礎上結合實際情況修訂，形成符合郵科院的管理體制。2、管理型控股公司經(jīng)營型控股公司：區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動；圍繞主導產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設立若干子公司和關聯(lián)公司，集團公司追求的目標亦是雙重目標即“資本增值目標”和“主

19、導產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）；目前國內(nèi)不少集團與上市公司的關系為經(jīng)營控股型，比如長虹集團與長虹電器股份有限公司，中技總公司和中技貿(mào)易。3、經(jīng)營型控股公司長虹 所有權結構：長虹集團擁有長虹電器股份56.63%的股權，其他股東單個持有不超過1%； 治理結構：14名董事中，有13名是公司的中高層管理者，外部董事為代表政府利益的官員，董事會內(nèi)部沒有任何專業(yè)委員會； 管理體系：集團與上市股份公司（長虹電器股份有限公司）的組織結構經(jīng)過整合，基本上合二為一，統(tǒng)一行使職權，比如財務和人力資源，集團就直接控制股份公司。經(jīng)營型控股公司案例中技案例中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位，相當于一個業(yè)務

20、處室進行運作；在管理權限上，中技貿(mào)易自主權很小，沒有獨立的業(yè)務、人事和財務等權限，由中技總公司（集團）職能部門統(tǒng)一歸口管理；中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員；經(jīng)營型控股公司案例郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型，轉制以后子公司的權限有所擴大；課題組認為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展； 郵科院子公司實際已經(jīng)享有相當?shù)淖灾餍?，如果大幅度回收權力，將會遭到權力剛性的反彈，子公司領導會失去原有的創(chuàng)業(yè)積極性和活力； 通信行業(yè)要求技術的創(chuàng)新和組織反應的快速，在管理體系上要求決策重心的降低，權力的有效授予； 經(jīng)營控股型不利于公司治理結構的優(yōu)化，而治理結構將成為未來企業(yè)成功的關鍵之

21、一；經(jīng)營控股型與郵科院接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源； 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； 子公司保持對相關市場的專注，將獲得強大的專業(yè)優(yōu)勢； 保持子公司的經(jīng)營自主性，獲得對市場反應的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需求；4、郵科院未來的方向集團公司根據(jù)資本經(jīng)營和實業(yè)經(jīng)營相結合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財務投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能；集團公司以產(chǎn)權關系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與有限責任公司區(qū)別。 集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，

22、給予充分的尊重，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有支配權、處分權和一定的收益權。 集團公司與子公司之間的管理關系主要在集團公司與子公司董事會之間發(fā)生。集團公司職能部門定位于集團領導的決策支持系統(tǒng)和領域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務關系，一般要經(jīng)過子公司董事會或監(jiān)事會委托，在郵科院由于領導與子公司董事基本重疊，要委托法律文件的具備，有條件的可以引入外部董事或優(yōu)化股權結構、董事會構成； 集團公司和子公司之間的授權關系嚴格按公司法規(guī)范確定。對于有彈性的部分，將按子公司的公司屬性、資產(chǎn)存量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益等不同情況處理。郵科院未來管理體制的框架集團公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動，保證

23、集團作為大股東的所有者權益為原則； 控制方式包括： 股權控制，集團公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規(guī)定的大股東權力，包括管理監(jiān)督權、利益分配權、股份處分權等； 財務控制，集團公司按“大財務”理念對子公司的投資規(guī)模和方向、資產(chǎn)結構、資產(chǎn)運營的安全性、成本利潤、等實施監(jiān)督、指導； 人事控制，集團公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權代表，同時透過子公司董事會掌握子公司經(jīng)營層的任免權； 制度控制，按照國際慣例，子公司要定期向集團報告運營情況，實施子公司運營情況的評估以及子公司領導層考核的制度，監(jiān)督審計制度等； 信息控制，集團公司依賴經(jīng)營領域前沿的專注，憑借內(nèi)部管理信息的動態(tài)掌握情況，比如子公司的運

24、行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出反應。郵科院未來管理體制的框架（三）子公司業(yè)務的整合原來的劃分事業(yè)部制與公司制郵科院的方向郵科院在企業(yè)化轉制改造過程中，對內(nèi)部事業(yè)領域規(guī)劃沒有系統(tǒng)的思考，總體上只是將每個原來的研究所改為公司制，沒有對事業(yè)領域之間的關聯(lián)性沒有合理的思考，對業(yè)務設計成為事業(yè)部和子公司沒有很深的理解；原來郵科院的體制下，事業(yè)劃分一般是根據(jù)科研的邏輯，依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務單位，比如將光傳輸領域劃分為系統(tǒng)、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實行統(tǒng)一管理，分級核算，基本上是事業(yè)部結構，現(xiàn)在的布局直接是子公司形式，具備獨立法人資格；1、郵科院的原來劃分降低了郵科院的決策重心，增強了對市場反應的速度

25、和靈敏性；增加了郵科院基層管理者的權力、責任和義務，有利于提高積極性，投身于所在領域的事業(yè)；有利于“事業(yè)”的專業(yè)化水平，由于只專注于某個領域，從而能夠聚集足夠的力量對該領域進行深入的研究，取得專業(yè)分工的好處，做精做專，獲得某個領域的業(yè)界領先水平；原有布局的優(yōu)勢公司之間的協(xié)調(diào)很是困難，而各個子公司的產(chǎn)品在很大程度上是相互依賴的，協(xié)作如果需要通過公司間的市場關系來解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應；由于各自承擔一定的經(jīng)濟責任，產(chǎn)生了強大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場、生產(chǎn)平臺時的矛盾；甚至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問題，我們在訪談獲知，同樣的事情甚至有幾個部門、幾個

26、公司在做，獲得是潛在發(fā)展方向，烽火通訊、烽火網(wǎng)絡、網(wǎng)能都做接入網(wǎng)，協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大，院里很難協(xié)調(diào)；郵科院在成立各子公司時，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，必然造成各子公司在業(yè)務上的相互矛盾和沖突，郵科院應該是既要具備大集團的優(yōu)勢如品牌、研發(fā)力量、資金優(yōu)勢，同時又具備小公司的靈活性，但目前郵科院是一個將大集團的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。原有布局的劣勢作為一個集團，我們對于內(nèi)部事業(yè)進行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡，獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢。是不是將所有的事業(yè)領域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內(nèi)部關聯(lián)事業(yè)領域之間

27、的協(xié)調(diào)；郵科院可以不可以將幾個業(yè)務合并到一起，比如光通信領域，加強協(xié)作效應，打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點。我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標準： 是否存在統(tǒng)一的市場渠道和客戶群體 是否存在統(tǒng)一的上游技術，包括研發(fā)和生產(chǎn)工程技術 事業(yè)內(nèi)部的亞文化、管理氛圍能否很好地融合 該問題的關鍵在于跳出組織，由外部客戶來決定，也就是第一個標準。2、事業(yè)部制與公司制通用汽車 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個汽車領域，包括銷售領域的跟進（比如金融服務，提供汽車貸款）； 通用汽車對每個事業(yè)領域設定為事業(yè)部而不是公司，強調(diào)整個通用資源的共享和內(nèi)部程序，減少外部法律和公眾對公司內(nèi)部

28、經(jīng)營管理的監(jiān)督和影響，突出內(nèi)部交易成本的降低，減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào)。 每個事業(yè)部均打通了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，在管理上有相對獨立的權力，對所授予的資產(chǎn)經(jīng)營獨立核算，負有完全的責任。TCL 在每個涉及的事業(yè)領域均設立相應的公司，比如TCL通訊（為上市子公司）、TCL電腦等等； 在業(yè)務板塊上，設定獨立的銷售公司，負責整個TCL的產(chǎn)品市場，子公司與銷售公司之間采用內(nèi)部交易的方式進行； 集團對子公司的控制比較嚴格，強調(diào)集團內(nèi)部的程序，但是在決策實現(xiàn)方式上通過董事會等法律渠道，協(xié)調(diào)困難。國際、國內(nèi)案例外部客戶希望受到一攬子的服務，減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù)，比如光傳輸整體解決方案，便于產(chǎn)品標準之間的銜接，比如CIS

29、CO的整體性產(chǎn)品線；郵科院在光傳輸領域內(nèi)上游存在著大量的技術共享和生產(chǎn)協(xié)作，面對的客戶基本同一，基本上是電信運營商，可以共享大部分渠道；從通信領域看，有效地整合幾大領域（系統(tǒng)、光纜和光纖、接入網(wǎng)、器件等等，甚至以后的電源部分），打通產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游，形成全面優(yōu)勢是競爭的關鍵，采用密集化戰(zhàn)略，在光通訊領域提供全線產(chǎn)品，作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭；通信市場的激烈競爭使得單獨依靠單個產(chǎn)品競爭取勝的格局難以維系。3、郵科院的現(xiàn)實存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶，由于郵科院系統(tǒng)部分衰退，產(chǎn)品銷售一般在40%左右，（以前60%左右），如果整體進入烽火通信，將失去部分客戶，尤

30、其是烽火系統(tǒng)部分的競爭對手，比如華為和大唐等等；整合以后獲得的優(yōu)勢只是在系統(tǒng)部分，而器件和光纖光纜沒有獲得協(xié)作的好處，而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院或者烽火的銷售比例中呈下降趨勢；因此，對于器件（含光迅和WTD）可以考慮實際情況做例外處理。幾家公司在體制上差異較大，比如光訊是有限責任公司，而且實行了員工持股，而烽火通信是股份公司，已經(jīng)上市，產(chǎn)權和管理體制上有一定問題；員工思想接受問題，原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€事業(yè)部，尤其是領導層不能很快地接受這一角色的轉變。整合存在的問題三大業(yè)務方向形成三大子公司 烽火通信：上市公司，主要在光傳輸領域 實現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式，合理運用資本運作平臺

31、，比如股票對換，使得其他公司的股權增加自身變現(xiàn)流通的能力，個體持有者可以通過合理渠道變現(xiàn)、退出； 烽火網(wǎng)絡：IP技術 虹信：無線通信 *在實際操作時可以考慮個別子公司的不同背景，如器件，逐步推進或例外處理。郵科院最終的格局（四）理順權力體系權力分布格局權力來源的多樣化郵科院的權限，尤其是集團對子公司的管理權限上：與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，略低于大唐，可能由于歷史的原因；略低于轉型的國企平均水平，處于中下；郵科院與先進民企，比如華為，有較大差距，有一定的體制原因。1、郵科院權限外部比較A 權力過分集中在郵科院層面B 權力過分集中在郵科院的參控股公司層領導層面C 權力過分集中在主要領導人手

32、里D 權力過分集中在部門主管手里E 權力分配沒有章法(比較混亂)F 其他意見2、郵科院權力結構郵科院的權力結構要綜合決策體系（頻率和影響范圍、性質(zhì)）來考慮，在集權和分權之間尋找結合點，目的在于提高管理的效率： 嚴格界定集團、子公司董事會、子公司經(jīng)營層的權限（選項A、B），將子公司的董事會、監(jiān)事會做實； 就目前郵科院的狀況，我們認為權力分布沒有制度保證，分布比較混亂（選項E），人治現(xiàn)象嚴重導致權力重心的表象上移（選項C反映的問題）； 沒有處理好分權和授權的關系，將總部職能部門的權力性質(zhì)變質(zhì)，正確定位總部職能部門（選項D）；我們的觀點集權與分權的原則權力分布與管理效率職能部門的權力重新界定權力來源

33、的多樣化具體分權（由管理體系子項目完成）3、權力分布的解決目前郵科院部分采用歸口管理，將部分具體的事務，經(jīng)常需要作出決策的，對郵科院層面影響并不大的，交由高層決定；同時并存的是子公司在某些重大問題有過度的自主權； 凡是經(jīng)常需要決策的事項，同時對郵科院影響比較小，應該分權，由基層來處理； 如果影響面比較大，決策次數(shù)比較少，可以納入集中處理的范疇；集權與分權的原則權力的合理分配，最終還是為了管理效率的提高，權力過于集中或分散，都不利于管理效率的提高；從郵科院的現(xiàn)實而言，采用經(jīng)營控制型，過度加強郵科院的權力，并不能夠提高管理的效率；如果過度分散，甚至出現(xiàn)子公司失控的情況，也不利于郵科院的發(fā)展。權力與

34、管理效率總部職能部門權力性質(zhì)的改變 原來科研院所的總部職能部門的權力是高層將部分決策權下放，屬于“分權”；改制以后，總部職能部門的權力沒有隨著大環(huán)境的改變而變化，部分喪失了權力基礎，似乎“名不正，言不順”； 我們認為總部職能部門的權力在新的體制下來源高層、子公司董事會的授予和委托，屬于“授權”性質(zhì)，才能更好地于子公司對接； 職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，做“專家”，除了正確定位和理順權力結構外，更重要的職位開放和任職資格體系的建立，進行人事激活與人事置換，引進專業(yè)化、職業(yè)化管理者。未來的集團總部職能部門要發(fā)揮該系統(tǒng)的作用，對高層決策的信息支持是職能部門存在的主要理由和價值；決策信息支持系統(tǒng)對總部職能

35、部門提出了更高的創(chuàng)新要求，要求加快知識和信息的更新和置換，成為集團創(chuàng)新的“發(fā)動機”。職能部門在權限和決策中的重新定位在以后的知識型企業(yè)中，權力的來源會多樣化，從而解決原來的單一權力爭奪的局面；未來組織權力主要來源于兩個方向： 組織的正式行政權力，通過組織的職位和層級來傳遞和體現(xiàn)，通常是上一級的責任委托，郵科院與子公司目前所關心的權限問題； 在郵科院這樣的知識型企業(yè)中，信息、知識成為組織競爭的關鍵，誰擁有知識和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權威，郵科院應該建立相應的機制來將這種非正式的權威浮現(xiàn)為正式的權力，參與決策；4、權力來源的多樣化板塊內(nèi)部的思考流程的打通職能部門的支持二、再造價值鏈條出現(xiàn)

36、了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順；比如，光傳輸是我們的最主導的產(chǎn)品，在2、3年前我們還處于領先地位，但今天已經(jīng)下滑，問題主要出在我們的管理上，院總部對下屬公司的控制力度不夠，院的決議、政策和下達的任務得不到有力地貫徹執(zhí)行，特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場技術的需求時，郵科院層面沒有具體的研發(fā)力量，必須指導子公司的研發(fā)方向，卻得不到公司的執(zhí)行和重視，主要在于子公司的利益導向很直接明確，同時也由于研發(fā)人員流失，沒有能力開展前瞻性的預研工作；（一）郵科院研發(fā)管理體系存在的問題板快內(nèi)的思考研發(fā)集團戰(zhàn)略委員會：關注集團的技術領域，提出集團的技術發(fā)展方向，并指導各個子公司的研發(fā)布局，指令中央研究院進

37、行前瞻性的、基礎性的研究；在對子公司研發(fā)控制和管理上，可以通過子公司董事會的委托集團戰(zhàn)略委員會承擔起內(nèi)部的專業(yè)委員會的角色，加大對子公司研發(fā)的管理力度；中央研究院：在集團戰(zhàn)略委員會的領導下，對子公司不愿承擔的基礎技術進行預研；與子公司和事業(yè)部的技術是一個內(nèi)部市場的關系，中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進行研發(fā)，同時,中央研究院也可以承擔子公司新產(chǎn)品預研的功能。中央研究院的成果可以通過內(nèi)部市場在子公司或事業(yè)部得到回報，雙方的交易建立在平等的基礎上。板快內(nèi)的思考研發(fā)子公司的技術委員會，是子公司經(jīng)營層的一個管理實體，承擔子公司的技術研發(fā)責任，對事業(yè)部的研發(fā)項目、資金和人員等等進行規(guī)劃管理，委員

38、會不存在具體的研發(fā)力量；事業(yè)部的研發(fā)中心，存在具體的研發(fā)力量，承擔事業(yè)部的技術責任；一般是應用性的開發(fā)，產(chǎn)品性能的提升和改進，更多地考慮市場和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試、生產(chǎn)、市場服務延伸，對產(chǎn)品的整個流程中的技術問題負責。板快內(nèi)的思考研發(fā)技術的具體界定：即什么技術屬于應用性的，什么技術屬于前瞻性的；子公司研發(fā)協(xié)作的問題依然存在，比如烽火通信的系統(tǒng)部分的性能提升需要借助IP技術，但是這種跨公司的協(xié)作很難做到；中央研究院與子公司或事業(yè)部的關系處理： 內(nèi)部交易的執(zhí)行，價格的確定等交易要素需要很大的協(xié)調(diào)； 中央研究院對子公司的研究委托或者戰(zhàn)略委員會的指令能不能及時、準確地研究出成果，有沒有約束

39、機制的問題； 將前瞻性的研究放在中央研究院是不是最經(jīng)濟的，是不是符合市場的需要，因為中央研究院距離市場比較遠；國家項目與企業(yè)項目，863計劃在歷史上對郵科院的發(fā)展起了巨大作用，但現(xiàn)在的863強調(diào)前沿性、超前于直接市場競爭。在現(xiàn)在我們發(fā)人員缺少、技術力量下降的背景下，應該優(yōu)先市場競爭急需的科項目；齊博士課題組，解決了市場問題和國家課題之間的矛盾，可以作為一個成功的案例來分析；研發(fā)整合的關鍵通信設備提供商的關鍵在于研發(fā)和市場的順利轉化，這一轉化在于有效的生產(chǎn)體系；生產(chǎn)領域定位為合格的制造工廠，成功地將技術轉化為合格的產(chǎn)品；目前郵科院在生產(chǎn)上出現(xiàn)的問題在于產(chǎn)能的不足，郵科院已經(jīng)規(guī)劃建立統(tǒng)一的生產(chǎn)平臺

40、，一共建10萬平方米的廠房，6萬平方米給烽火，2萬平方米給器件，2萬平方米給光訊；生產(chǎn)的穩(wěn)定性不夠，工藝流程不成熟，同時生產(chǎn)管理上存在一些問題，比如生產(chǎn)流程沒有統(tǒng)一的調(diào)度人，沒有人對整個生產(chǎn)流程現(xiàn)場具體負責；（二）板快內(nèi)的思考生產(chǎn)板快內(nèi)的思考生產(chǎn)體系平臺的行政后勤屬于郵科院總部職能，子公司的生產(chǎn)基地直接歸屬子公司管理，便于子公司的獨立核算，保持子公司生產(chǎn)的自主權；子公司使用生產(chǎn)平臺必須交納一定的費用；對生產(chǎn)平臺的行政負責人的協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求，需要提高行政平臺負責人、各子公司生產(chǎn)基地負責人的職業(yè)化水平和團隊精神；整個平臺的生產(chǎn)作業(yè)管理水平要求較高，整個生產(chǎn)內(nèi)部必須合理布局，比如空間布置、

41、動力配置等等，以保證各個子公司的效率和整個平臺的成本優(yōu)勢；存在的經(jīng)濟風險，我們原來產(chǎn)能不足，一下子增加產(chǎn)能，如果通信行業(yè)出現(xiàn)萎縮，或者郵科院的市場分額出現(xiàn)下降，我們將面臨產(chǎn)能過剩的情況，出現(xiàn)不良資產(chǎn)積，壓本來就不寬裕的資金；生產(chǎn)平臺整合的關鍵郵科院現(xiàn)在只有烽火通信有銷售和服務平臺，其他公司表面沒有銷售和服務平臺，其他子公司利用平臺時，要收取一定費用；烽火通信的上市面臨公眾和法律更嚴格的監(jiān)督，尤其是烽火通信與母公司、兄弟公司的關聯(lián)情況，市場平臺的共用會產(chǎn)生公眾信息的誤解；子公司在使用烽火通信的市場平臺時，內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，（比如器件公司需要多次與烽火通信進行談判，確定烽火平臺推廣自己的產(chǎn)品），從利益

42、導向看，烽火通信平臺不愿意全力銷售其他子公司的產(chǎn)品，嚴重影響了其他公司的發(fā)展；部分公司的目標客戶和市場渠道與烽火通信公司不同，甚至是烽火通信的競爭對手，不能有效利用烽火通信的平臺，比如光訊和器件；在烽火內(nèi)部也存在這種情況，比如光纖的客戶是光纜，也是我們的競爭對手。（三）板快內(nèi)的思考市場根據(jù)目標客戶和市場渠道標準，正確劃分市場平臺；我們認為市場職能差異化比較大的，必須將資源共享和差異化有效地結合，吸引不同細分客戶。板快內(nèi)的思考市場平臺地區(qū)市場平臺屬于郵科院所有，院市場管理部門在地區(qū)的代表出任地區(qū)市場平臺負責人： 負責當?shù)氐氖袌銎脚_的行政事務（比如處理稅務和當?shù)卣P系等等），統(tǒng)一對外宣傳活動；

43、整個平臺內(nèi)部共享客戶資源、品牌資源等等，發(fā)揮整體性優(yōu)勢，加強協(xié)作； 在出現(xiàn)幾家子公司爭奪客戶資源時，如果情況緊急（時間不允許），地區(qū)市場平臺的負責人有權對該地區(qū)的客戶資源進行調(diào)配，以保證郵科院整體利益的最大化； 對各個子公司的市場平臺運用情況進行分析，匯報總部市場管理部門；子公司地區(qū)市場部門負責各自的市場業(yè)務，加強專業(yè)化分工，同時對各自的市場責任全面負責；板快內(nèi)的思考市場平臺烽火的平臺收到郵科院層面的實現(xiàn)方式：烽火通信作為一個上市公司，與集團、兄弟公司的關系必須謹慎處理；市場平臺的行政負責人要有很高的協(xié)調(diào)能力，對內(nèi)整合各子公司的利益分割，對外能夠代表郵科院處理當?shù)匦姓乱?，宣傳郵科院的整體性品

44、牌；在客戶資源緊張的情況下，市場平臺負責人將統(tǒng)一協(xié)調(diào)，如何劃分平臺負責人與各子公司地區(qū)市場負責人的權限是平臺建設的關鍵。市場平臺整合的關鍵業(yè)務流程是企業(yè)的中樞，貫穿四大板快，為客戶提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務，流程的通暢與否決定企業(yè)的生存和發(fā)展；通信設備提供商需要強大的研發(fā)（內(nèi)部的推動）和市場銷售（外部的拉動），兩者的桿杠就是嚴格的生產(chǎn)；服務部門與客戶的互動將為研發(fā)、生產(chǎn)、銷售提供客戶的最真切的需求信息，從側面指導研發(fā)、生產(chǎn)和銷售；三、流程的打通郵科院的業(yè)務流程部分，只要是業(yè)務板塊的配合： 基本達到轉型國企的平均水平； 與先進民企有一定差距，但是我們可以加以改進； 超過競爭對手，大唐；（一）郵科院業(yè)務

45、流程外部比較郵科院的部門協(xié)作部分，主要是職能部門與業(yè)務部門之間的配合： 略低于轉型國企的平均水平； 與先進民企有很大差距； 低于競爭對手，大唐；（二）郵科院部門協(xié)作外部比較郵科院的市場信息溝通部分： 整體上，除了先進民營企業(yè)比較高，其他類型基本上處于統(tǒng)一區(qū)間，說明了國內(nèi)企業(yè)在市場、客戶信息的共享上，存在很大的問題； 與我們的主要競爭對手相比，我們要加強市場信息的共享。使得業(yè)務流程中的市場和客戶需求能夠得到及時的反映。（三）市場信息共享外部比較目前研發(fā)與生產(chǎn)之間流程有一定的間隙，導致市場銷售的產(chǎn)品不成熟、穩(wěn)定性不夠，如果我們我們不能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，市場分額會逐步丟失； 研發(fā)技術的工程研究，即如何

46、將實驗室的技術轉變生產(chǎn)性的工藝問題；研發(fā)技術不能夠向生產(chǎn)傾斜，不考慮生產(chǎn)的批量作業(yè)實際情況； 由于市場時間問題，研發(fā)還沒有成熟的產(chǎn)品就進入生產(chǎn)階段，導致生產(chǎn)出的產(chǎn)品性能不穩(wěn)定，給后續(xù)的服務帶來了較大問題。 研發(fā)要進行中試，或者要在生產(chǎn)上進行某些測試，但是生產(chǎn)部門由于生產(chǎn)任務重或其他原因，卻得不到的配合；（四）流程問題研發(fā)與生產(chǎn)研發(fā)和市場的矛盾根本點在于時間，即研發(fā)的本身的速度和市場對新產(chǎn)品交付的時間要求二者之間的差別；研發(fā)有自身的規(guī)律，而外部市場有其獨立的要求，包括對產(chǎn)品性能的要求和時間上的要求，從而產(chǎn)生了技術與市場之間深層次的矛盾；在技術更新?lián)Q代如此之快的時代中，技術跟得上市場的變化是相對的

47、，跟不上是絕對的；研發(fā)人員的市場意識不足，要由“科學家”轉變?yōu)椤捌髽I(yè)家”，關注產(chǎn)品的應用性和客戶的需求；同時市場意識要灌輸?shù)疆a(chǎn)品設計的開始階段，而不是在定位于“救火隊”，目前研發(fā)部門被動性地根據(jù)客戶的需要改進產(chǎn)品的某些性能，技術力量要向市場部門傾斜，公司必須建立多層次的技術支持系統(tǒng)：市場一線隊伍要有自己獨立的技術人員，初步解決一線的技術問題；可以考慮研發(fā)部門部分人員暫時性進入市場，為市場提供最深層次的技術支持。（五）流程問題研發(fā)與市場研發(fā)和市場的矛盾根本點在于時間，即研發(fā)的本身的速度和市場對新產(chǎn)品交付的時間要求二者之間的差別；研發(fā)有自身的規(guī)律，而外部市場有其獨立的要求，包括對產(chǎn)品性能的要求和時

48、間上的要求，從而產(chǎn)生了技術與市場之間深層次的矛盾；在技術更新?lián)Q代如此之快的時代中，技術跟得上市場的變化是相對的，跟不上是絕對的；研發(fā)人員的市場意識不足，要由“科學家”轉變?yōu)椤捌髽I(yè)家”，關注產(chǎn)品的應用性和客戶的需求；同時市場意識要灌輸?shù)疆a(chǎn)品設計的開始階段，而不是在定位于“救火隊”，目前研發(fā)部門被動性地根據(jù)客戶的需要改進產(chǎn)品的某些性能，技術力量要向市場部門傾斜，公司必須建立多層次的技術支持系統(tǒng)：市場一線隊伍要有自己獨立的技術人員，初步解決一線的技術問題；可以考慮研發(fā)部門部分人員暫時性進入市場，為市場提供最深層次的技術支持。（六）流程問題生產(chǎn)，市場與客戶服務為客戶創(chuàng)造價值是整個流程存在的理由，每個板

49、塊都必須圍繞客戶來運轉，不僅僅樹立客戶的意識，更重要的是將客戶的價值和自身的利益回報直接掛鉤；關于研發(fā)、市場和生產(chǎn)的關系，必須建立三者互動的關系，樹立客戶中心論的理念，不是研發(fā)、生產(chǎn)向市場部門負責，而是三者的互動向客戶負責，這是三者存在的價值和理由，要拋棄部門之間高低分工（市場永遠正確，并不是市場部門永遠正確）的觀念，將橫向組織圍繞客戶回旋，用客戶自然打通橫向組織，減少內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部消耗：（七）新的流程中心流 程 中 心各職能部門對業(yè)務單位過分強調(diào)管理和控制，缺乏服務、支持、指導。這造成業(yè)務職能部門看不起職能部門，往往認為職能部門沒有創(chuàng)造任何價值，反而給業(yè)務部門制造了不少麻煩和問題。為

50、業(yè)務流程服務是職能部門存在的價值和理由，因為業(yè)務部門是職能部門的內(nèi)部客戶；要理解管理支持系統(tǒng)的目的在于使得業(yè)務流程更好地運轉，為外部客戶創(chuàng)造更大的價值，所以，職能部門是企業(yè)價值的間接創(chuàng)造者，而業(yè)務部門是價值的直接創(chuàng)造者；目前，烽火通信等子公司存在職能部門與業(yè)務部門的沖突，關鍵在雙方位置的不明，不知道各自的價值中心客戶；（八）職能部門對業(yè)務流程支持在公司內(nèi)部，缺乏內(nèi)部客戶的意識，部門本位主義比較嚴重，業(yè)務流程的上游不知道為下游服務，造成了流程的不暢；在公司外部，以客戶為中心只是一個口號，沒有得到組織上和制度上的保證，沒有形成真正以客戶為中心的“市場驅(qū)動型的組織”；研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務沒有有效地

51、互動起來滿足市場的需求各板塊的銜接存在問題，主要表現(xiàn)為職責不明確，服務意識差板，板塊接點的責任人不明確。在某些細節(jié)上的疏忽造成了較大的影響。（九）客戶意識第五部分 郵科院管理機制改革的第二大命題如何來打破人力資源瓶頸在以人為本的前提下，強調(diào)人力資源的理性化管理。具言之，要建立和完善系統(tǒng)的人力資源評價和考核制度。理性化的考核制度，與傳統(tǒng)小生產(chǎn)文化格格不入；與一般管理人員的管理素質(zhì)和管理習慣亦有較大的差距。在這一“關”上不能突破，企業(yè)談不上真正走上管理正道。理性化的人力資源管理人力資源的缺乏對郵科院的可持續(xù)成長與發(fā)展以及核心競爭力的形成構成了嚴重的障礙，并形成了一個難以逾越的惡性循環(huán)。因此，如何通

52、過人力資源管理機制的再造來打破這一惡性循環(huán)，是郵科院可持續(xù)成長的關鍵點。一、人力資源瓶頸二、人力資源瓶頸形成的惡性循環(huán)造成郵科院人力資源瓶頸的根源在于人力資源管理體系的薄弱與落后。對此，項目組通過反復調(diào)研和系統(tǒng)思考，對其作出如下分析：（一）對郵科院考核評價體系的分析：考核評價制度是企業(yè)人力資源管理的核心，企業(yè)的價值分配必須建立在有效的考核評價制度的基礎之上，才能使價值分配能夠有效的反映組織的期望和戰(zhàn)略目標，才能夠使員工的能力、業(yè)績和貢獻得到合理的回報。對郵科院的考核評價體系，項目組做出如下分析：1、從問卷調(diào)查的結果來看，“價值評價”要素得分位列倒數(shù)第5，僅為2.863分;2、考核評價制度缺乏系

53、統(tǒng)思考：沒有將考核與公司的戰(zhàn)略目標、關鍵成果領域、組織結構、職能職責規(guī)范建立起有機的聯(lián)系，考核評價制度與企業(yè)的管理實踐相脫節(jié)，使組織的戰(zhàn)略得不到有效的傳遞和控制，外部市場的壓力無法實現(xiàn)從外向內(nèi)的傳遞。三、造成人力資源瓶頸的根源3、對考核制度缺乏正確的理念牽引：考核的目標不僅僅是要通過考核來對員工進行控制和約束，更為重要的是要通過考核來對工作的有效性和員工的能力進行檢驗和反饋，以建立一種使員工能夠自我激勵和自我約束、使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，使價值創(chuàng)造更加科學的人力資源管理機制。而目前郵科院的對考核的理解重控制和約束，輕反饋和分析，從而很難去發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造過程的優(yōu)點和問題，無法實現(xiàn)價值鏈的有效循環(huán)。

54、4、職能部門的考核：對職能部門的考核缺乏具體的、明確的、具有可操作性的考核要素與指標，缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析系統(tǒng)，從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進行打分的現(xiàn)象比較嚴重，使考核過程流于形式。5、對下屬公司的考核：對下屬公司的考核評價體現(xiàn)缺乏系統(tǒng)思考和理念牽引，只有對結果的衡量指標，缺乏對郵科院戰(zhàn)略目標的分解傳遞和對下屬公司的戰(zhàn)略牽引的；考核陷入了“一刀切”的錯誤方式,沒有根據(jù)不同的下屬公司的戰(zhàn)略定位的不同，產(chǎn)品的特點、市場的特點、發(fā)展階段等方面的差異采取分層分類的考核方式?？己酥笜?、考核側重點和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特點和現(xiàn)實，沒有支持其未來的發(fā)展。6、員工考核：沒有建立一

55、套多元化的，具有不同功能和導向的考核評價體系：企業(yè)中的考核評價體系依據(jù)不同的功能與性質(zhì)，可以分為以關鍵業(yè)績點（KPI）為基礎績效考核制度、以任職資格體系為基礎的職業(yè)化行為評價制度、以素質(zhì)模型和心理測量技術為基礎的人員測評制度，不同的考核評價制度具有目的和不同的用途。但郵科院現(xiàn)有的考核評價體系沒有將這幾種不同的考核評價加以有效的區(qū)分，往往是用一種模式去涵蓋了性質(zhì)和功能截然不同的體系，這對考核評價指標的確立、考核結果的運用等方面都造成了嚴重的障礙；7、考核缺乏科學的分層分類：考核要素與指標的設計過分重視其通用性，沒有根據(jù)不同部門、不同管理層級、不同職位的工作內(nèi)容和業(yè)績標準的差異來對考核要素和指標及

56、其權重進行區(qū)分，如：我們認為，對研發(fā)人員和市場人員的考核應該注重對結果的衡量，而不是對過程的監(jiān)控和對態(tài)度的考核；對職能人員的考核，由于其不是直接的價值創(chuàng)造者，而是價值創(chuàng)造的支撐者，其工作成果往往難以衡量，所以應該側重于對其專業(yè)技能和技能發(fā)揮進行考核。8、考核的運用結果不顯著。有考核無反饋，考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出?？己说呐涮讬C制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的重心，激勵是否有效將直接關系到郵科院是否能夠有效的吸引和保留人才，這對于郵科院是否能夠打破人力資源瓶頸將是一個至關

57、重要的問題。項目組在經(jīng)過調(diào)研和訪談之后發(fā)現(xiàn)，郵科院的激勵機制主要存在著以下一些問題：1、郵科院現(xiàn)有的激勵政策不完備，激勵機制不完善，激勵手段不豐富，激勵時機不到位，激勵效果不明顯；2、在組織診斷問卷所有7個維度，34個要素的評價中，“薪資分配”要素僅為2.715分，得分位列倒數(shù)第二。3、在人力資源管理問卷調(diào)查中,對自身的薪資呈肯定評價的人僅為14.31%;而我們對美的公司調(diào)查得到的數(shù)字則為40.59%;郵科院中認為薪酬制度合理的員工不到14%;（二）對郵科院激勵機制的分析：4、郵科院的激勵機制缺乏系統(tǒng)思考和整體思維：事業(yè)留人、感情留人、待遇留人是企業(yè)激勵、吸引和保留員工的三個層面，而郵科院目前

58、的激勵機制往往只重待遇留人，而忽視事業(yè)、職業(yè)生涯通道、組織承諾等對吸引和保留員工的重要性，這是郵科院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才的重要原因。5、薪酬激勵的結構性失衡：在人力資源管理問卷調(diào)查中，對薪酬的內(nèi)部一致性呈肯定評價的人僅為21.13%;而我們對美的公司的調(diào)查中此數(shù)字為37.62%;IPE的職位評價系統(tǒng)沒有區(qū)分職能管理、直線管理、技術人員、不同的職能領域的工作所具有不同的性質(zhì)，沒有對不同領域的工作采用具有具體性和針對性的評價要素與指標，從而使不同領域的員工的薪酬難以具有可比性；工資體系的單一，即對所有人員全部采用以工作（職務）為基礎的工資體系，缺乏使得工作性質(zhì)完全不同的人員的

59、特點無法在薪酬上得以體現(xiàn);四、人力資源的解決方案構建人力資源管理的三大機制郵科院今天所面臨的人力資源瓶頸，特別是核心的技術骨干的缺乏，在很大程度上是肇始于郵科院在過去的幾年中缺乏明確和有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。四、人力資源的解決方案（一）人力資源戰(zhàn)略郵科院的面對的勞動力市場是一個需求遠遠大于供給的勞動力市場，即通訊領域技術人才和管理人才的短缺是這個市場的歷史與現(xiàn)狀。并且，根據(jù)我們對相關資料的研究，人才的短缺還將繼續(xù)在這個市場中延續(xù)。因此，人力資源必然成為通訊領域的戰(zhàn)略性資源，如何做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃即如何來構建我們在勞動力市場上的競爭優(yōu)勢，是人力資源管理的首要命題。勞動力市場上的競爭態(tài)勢：郵科院

60、面臨的最直接和最強大的競爭對手華為公司的人力資源戰(zhàn)略具有以下幾個特點：外部人才的引進的戰(zhàn)略：通過大規(guī)模的招聘活動和領先型的薪酬水平，實現(xiàn)在勞動力市場上的人才掠奪，阻止競爭對手對勞動力市場的滲透；通過掌握核心人才來削弱對手的研發(fā)能力乃至競爭優(yōu)勢；同時，每年又大規(guī)模的對內(nèi)部人員進行淘汰，且被淘汰的人員并不會為競爭對手所用；內(nèi)部人力資源開發(fā)：在中國的公共教育機構和職業(yè)經(jīng)理人市場本身不成熟的情況下，企業(yè)所需要的核心的技術、業(yè)務和管理骨干，只能依靠自身的人力資源開發(fā)來獲??；人力資源戰(zhàn)略與勞動力市場的爭奪核心人才的保留：華為的價值分配充分體現(xiàn)了2：8的原則，其薪酬待遇、股權分配、機會分配和福利分配都高度向