生產(chǎn)企業(yè)成本控制培訓(xùn)課件

1、企業(yè)制定新的一年發(fā)展規(guī)劃，有以下兩個(gè)指標(biāo)產(chǎn)值增長20%20%您的選擇呢？ 我公司2014年銷售收入1.4億元，其中原材等6400萬元，生產(chǎn)及管理費(fèi)用占5800萬為1800萬占13%，問題： 如果要把利潤增加20%（2015年目標(biāo)），該作什么樣的努力？ 下面我們以幾個(gè)案例分別說明成本控制的重要性、可行性2022/7/19前 言1990年前做雞毛撣子，1990年后做羽絨服，1993年格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)，開始轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主；當(dāng)時(shí)微波爐的市場售價(jià)達(dá)4000多一臺(tái)，基本是日本、韓國、美國的天下，格蘭仕借變壓器的供應(yīng)擠入微波爐行業(yè)（當(dāng)時(shí)美國30美元一個(gè)，日本20美元一個(gè)，而他分別以8美元和5美元提

2、供給他們，并取得他們的生產(chǎn)加工權(quán)力）進(jìn)入后，每年均以20-30%的降價(jià)幅度爭取市場；1997年，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷量達(dá)198萬臺(tái)，市場占有率達(dá)47.6，穩(wěn)居第一，并被國家統(tǒng)計(jì)局授予“中國微波爐第一品牌”。至此，格蘭仕的全國冠軍地位開始形成。2004年格蘭仕將每臺(tái)微波爐的售價(jià)做到300元。不能做到成本最低，就不能做到價(jià)格最低。不能做到價(jià)格最低，就不能做到全球最大。只要我們把成本拉到世界第一，這個(gè)游戲規(guī)則就不是你美國、日本家電大鱷說了算，而是我們格蘭仕說了算。-格蘭仕董事長：梁昭賢案例一：格蘭仕微波爐“天天低價(jià)” “銷售的商品總是最低的價(jià)格”造就了一個(gè)強(qiáng)大的沃爾瑪，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近

3、人理”的成本管理方法.沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。它在2009年一躍成為世界500強(qiáng)企業(yè)的老大。沃爾瑪創(chuàng)造的零售帝國最重要意義在于它的成本管理技術(shù)成為全世界企業(yè)崇尚的標(biāo)準(zhǔn)，始終是企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。沃爾瑪成本控制三大因素：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少彂B(tài)度。完善的物流系統(tǒng)。先進(jìn)的存貨管理。案例二：沃爾瑪?shù)某晒χ烦晒Φ钠髽I(yè)都有各自成功的秘訣失敗的企業(yè)各有各不同

4、的難處但有一點(diǎn)是相同的：成功和失敗有一個(gè)共同的原因：成本，成本，成功之本， 同時(shí)也是失敗之本 成本！成本管理與控制的重要性原材料大幅波動(dòng)，材料成本居高不下市場競爭加劇，產(chǎn)品價(jià)格降低，壓迫利潤空間勞動(dòng)力成本大幅度上升，企業(yè)用工環(huán)境日益趨緊人民幣可預(yù)期的持續(xù)升值，導(dǎo)致出口困難或利潤下降企業(yè)財(cái)務(wù)成本大幅增加競爭的全球化，創(chuàng)新的壓力增大客戶個(gè)性化需求以及小品種多批量給制造過程帶來交 貨壓力又一波的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，帶來的經(jīng)濟(jì)的下滑怎樣創(chuàng)造利潤擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來高風(fēng)險(xiǎn)提高產(chǎn)品價(jià)格：降低產(chǎn)品競爭力降低員工工資：員工隊(duì)伍不穩(wěn)定降低生產(chǎn)成本：無需投入，回報(bào)豐厚什么是成本？什么是生產(chǎn)成本？在哪里控制成本？用什

5、么方法去控制成本？弄清楚幾個(gè)問題銷售控制成本管理學(xué)大師彼得德魯克說過：企業(yè)只需做兩件事。管理學(xué)大師名成本控制的目的成本的目的在于創(chuàng)造企業(yè)最大的利潤。做對(duì)的事。用對(duì)的方法。直接材料費(fèi)直接勞務(wù)費(fèi)直接經(jīng)費(fèi)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)直接成本管理費(fèi)銷售費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)總成本利潤生產(chǎn)成本直接材料費(fèi)直接勞務(wù)費(fèi)直接經(jīng)費(fèi)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)售價(jià)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)直接成本生產(chǎn)成本管理費(fèi)銷售費(fèi)+財(cái)務(wù)費(fèi)總成本利潤售價(jià)成本的概念過程區(qū)分 開發(fā)成本購買成本生產(chǎn)成本銷售成本控制要求設(shè)計(jì)購買生產(chǎn)銷售圖紙樣品原料配套輔料設(shè)備人員動(dòng)力售后廣告維修標(biāo)準(zhǔn)化價(jià)值工程互利關(guān)系長期合作免除檢驗(yàn)設(shè)備TPMJIT生產(chǎn)消除浪費(fèi)適宜廣

6、告精干高效成本的形成2022/7/1911成本的控制采購對(duì)成本的影響銷售： ￥100 成本分析：采購 ￥50/其它 ￥40稅前利潤： ￥10銷售： ￥110 成本分析：采購 ￥55/其它 ￥44稅前利潤： ￥11銷售額增加10元銷售： ￥100 成本分析：采購 ￥49/其它 ￥40稅前利潤： ￥11采購下降1元采購成本下降2%，相當(dāng)于銷售額提高10%利潤增加1元不同采購模式的比較采供合作五原則第一原則：采供雙方以相等立場展開合作改善；第二原則：合作改善雖不以公開所有秘密為前提，但 應(yīng)盡量去除隔閡和屏障；第三原則：互相知悉的業(yè)務(wù)秘密，決不泄漏第三者，否則合作效果就不會(huì)互利；第四原則：互相考慮對(duì)方

7、利益，對(duì)對(duì)方有利的事要多做。如：雙方生產(chǎn)條件、采購要求、協(xié)調(diào)方法應(yīng)互相了解；采方計(jì)劃要盡早盡快告訴供方，有變動(dòng)要求一定要及時(shí)通知；交往要坦白誠實(shí)，履行契約要誠實(shí)守信；第五原則：幫助供應(yīng)方改善管理和提高技術(shù)是最大的受益成本控制方法序要點(diǎn)控制什么怎么控制誰來控制備查文件1產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)銷售價(jià)格目標(biāo)成本按部件、零件、外購、外協(xié)分解細(xì)化，匯制成表設(shè)計(jì)、技術(shù)、工藝、財(cái)會(huì)協(xié)調(diào)。事先與采購聯(lián)絡(luò)相關(guān)國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無相應(yīng)文件參照慣例零部件標(biāo)準(zhǔn)化國家、行業(yè)、通用性標(biāo)準(zhǔn)材料通用性、便利性選型盡量少采用難采購、單價(jià)高的材料最佳性價(jià)比價(jià)值工程導(dǎo)向2合同簽訂合法性及內(nèi)容審核不與合同法發(fā)生沖突最大利己性和可接受性合同評(píng)審組合

8、同法及相關(guān)法規(guī)3采購供應(yīng)方選擇合格供方內(nèi)或可靠論證后采購部供方評(píng)定表交貨和質(zhì)量的可靠性合同執(zhí)行情況跟蹤，異常后立即采取措施原料檢驗(yàn)規(guī)程合同執(zhí)行記錄采購數(shù)量不提前、不缺貨、不壓庫與生產(chǎn)需要同步采購部與生產(chǎn)部門溝通掌握進(jìn)度貨款結(jié)算分期、延緩付款采購、財(cái)務(wù)以互利合作為前提成本系列控制要點(diǎn)序要點(diǎn)控制什么怎么控制誰來控制備查文件4運(yùn)輸運(yùn)輸方式減少自備車，盡量委托第三方采購部委托協(xié)議運(yùn)輸費(fèi)用降低噸公里費(fèi)用采購、財(cái)務(wù)價(jià)格核算表5生產(chǎn)材料消耗材料定額，領(lǐng)料改送料生產(chǎn)部材料定額表勞動(dòng)時(shí)間工時(shí)定額技術(shù)、工藝部工時(shí)定額表工序操作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)部作業(yè)指導(dǎo)書在制品數(shù)量手持標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)部工藝單工具消耗工具定額生產(chǎn)部工具消耗

9、定額動(dòng)力消耗單位消耗定額生產(chǎn)部消耗定額表作業(yè)人員培養(yǎng)多能工生產(chǎn)部五星員工評(píng)議6包裝包裝材料適用性，避免過度包裝銷售、物流包裝審核表包裝品數(shù)量適量性，多批次小量化銷售、物流7貯存貯存數(shù)量不多不少，不早不遲物流采購計(jì)劃積壓庫存一年以上不動(dòng)用處理生產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)盤存表成本系列控制要點(diǎn)成本分類為了滿足企業(yè)不同的管理需要，成本可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。 按經(jīng)濟(jì)用途按成本與業(yè)務(wù)量的關(guān)系變動(dòng)成本固定成本生產(chǎn)成本期間費(fèi)用按成本是否增值增值成本非增值成本 成本分類： 按成本發(fā)生時(shí)間歷史成本未來成本成本的構(gòu)成 在我們業(yè)中，成本通常按經(jīng)濟(jì)用途分為生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本兩類，生產(chǎn)成本也稱作制造成本，非生產(chǎn)成本又稱作期

10、間費(fèi)用。成本期間費(fèi)用生產(chǎn)成本營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用制造費(fèi)用直接人工直接材料財(cái)務(wù)費(fèi)用成本構(gòu)成（2014年數(shù)據(jù)） 成本分類固定成本：不隨業(yè)務(wù)量增減而發(fā)生變動(dòng)的成本，如員工的崗位工資、固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、差旅費(fèi)等。特點(diǎn)：固定成本總額在一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)保持穩(wěn)定。變動(dòng)成本：隨業(yè)務(wù)量增減而發(fā)生變動(dòng)的成本，如直接材料、動(dòng)力費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)用等。特點(diǎn)：變動(dòng)成本總額與業(yè)務(wù)量成正比例關(guān)系，單位變動(dòng)成本保持穩(wěn)定。成本按其與業(yè)務(wù)量的關(guān)系可分為固定成本和變動(dòng)成本兩大類： 業(yè)務(wù)量 Q 變動(dòng)成本Q Cv 總成本Cc 固定成本Cf總成本y=固定成本總額+變動(dòng)成本總額=固定成本+（單位變動(dòng)成本*業(yè)務(wù)量）=Cf+ Q Cv成本分類成本按是否增

11、加產(chǎn)品價(jià)值可分為增值成本和非增值成本兩大類：增值成本是能夠使企業(yè)增值的成本，一般是必須的成本，它是產(chǎn)品生產(chǎn)中必須的支出，如由材料加工成產(chǎn)品過程中所消耗的材料、人工、能源、設(shè)備損耗等，它們是組成產(chǎn)品不可缺少的部分，也是給企業(yè)帶來利潤的主要組成部分。非增值成本是不增加企業(yè)價(jià)值的加工、動(dòng)作、方法、行為等，它不能給企業(yè)帶來利潤。成本分類非增值成本包括必要的非增值成本和不必要的非增值成本。必要的非增值成本是需要通過持續(xù)改善，消除或逐步降低的成本。如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)的成本，為了防止不合格產(chǎn)品流向市場，檢驗(yàn)是必需的，但是檢驗(yàn)的成本不能增加企業(yè)價(jià)值。通過持續(xù)改善，不斷提高生產(chǎn)技術(shù)和工藝水平，可以實(shí)現(xiàn)下線產(chǎn)品一次合

12、格率達(dá)到百分之百，那么檢驗(yàn)作業(yè)就可以消除。不必要的非增值成本即浪費(fèi)，浪費(fèi)是要徹底消除的成本。引自Henry Ford的作者 “Today and Tomorrow”.1922“如果不產(chǎn)生附加價(jià)值就是浪費(fèi)?！崩?費(fèi)站在客戶的立場上，只有四種增值的工作 - 使物料變形 - 組裝 - 改變性能 - 部分包裝增值和不增值的工作物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到 10% 的時(shí)間是增值的！管理的目的徹底消除浪費(fèi)!獲取更大利潤！2022/7/1928精益生產(chǎn)特征28體系特征低成本地制造出滿足市場的產(chǎn)品及時(shí)、快速應(yīng)對(duì)市場需求多品種、短交期的市場需求 精益 生產(chǎn)產(chǎn)生背景 現(xiàn)場5S標(biāo) 準(zhǔn) 化消除浪費(fèi)改 善競爭力提升品質(zhì)提

13、升合理化成本降低形象提升 動(dòng)作改善、作業(yè)流程改善、物流改善、設(shè)備模夾治具改善、品質(zhì)改善、管理改善等 七大浪費(fèi)、三無工程等 動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化、操作流程標(biāo)準(zhǔn)化、包裝運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)化等 整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)等精益生產(chǎn)的簡單系統(tǒng)到處都存在浪費(fèi)現(xiàn)象例如:工人作業(yè)的實(shí)際內(nèi)容工人的動(dòng)作A浪費(fèi)C 有附加值的作業(yè)無附加值的作業(yè)B浪費(fèi)的定義無附加價(jià)值的勞動(dòng) 浪費(fèi)!超額使用資源而產(chǎn)生附加價(jià)值的勞動(dòng) 浪費(fèi)!最小限度使用資源而產(chǎn)生附加價(jià)值的勞動(dòng)5%看不出在工作25%正在等待30%在用低效率的工作方法15%在用真正高效率的方法生產(chǎn)現(xiàn)場七大浪費(fèi)合理成本加工不良的浪費(fèi)過量生產(chǎn)的浪費(fèi)運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)庫存的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)產(chǎn)

14、品缺陷的浪費(fèi)一切不能使最終產(chǎn)品增值的東西都是浪費(fèi)顧客認(rèn)可的價(jià)值等待的浪費(fèi)大野耐一： 減少一成的浪費(fèi)，就等于增加一倍的銷售額。第八大浪費(fèi)管理的浪費(fèi) 含義之一：IE工程的研究方向之一人力資源的管理。所以也可以說員工的創(chuàng)造力。含義二：管理浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng) 的預(yù)見性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進(jìn)過程中加強(qiáng)管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。 制造過多（過早）：是指生產(chǎn)出比訂單所下的數(shù)量更多的產(chǎn)品，或在交貨期未到之前提早生產(chǎn)等待交貨之產(chǎn)品只考慮本工序生產(chǎn)方便，不考慮下道特別是裝配的實(shí)際需要只考慮本工序的盡其所能，忽略了上下道工序間

15、的平衡和配套多勞多得造成生產(chǎn)者“提前和超額”超出下道工序加工需要的數(shù)量考慮員工工作安排生產(chǎn)以后要用的產(chǎn)品計(jì)劃失誤、信息傳遞失誤造成的浪費(fèi)害怕?lián)Q模生產(chǎn)超出實(shí)際需要、以后需要的產(chǎn)品強(qiáng)烈的本位主義，忽視計(jì)劃的安排和調(diào)度1.制造過多（過早）的浪費(fèi)制造過多的影響物流阻塞庫存、在制品增加產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生資金回轉(zhuǎn)率低材料、零件過早取得影響計(jì)劃彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力1.制造過多（過早）的浪費(fèi)2022/7/1936過量生產(chǎn)浪費(fèi)1.你工作中存在哪些過量生產(chǎn)浪費(fèi)？2.它的危害有哪些？3.存在的原因是什么？4.如何消除它？思考？2022/7/19381.制造過多的浪費(fèi)制造過多是一種浪費(fèi)的原因：只是提前用掉了費(fèi)用

16、（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并無其它好處會(huì)把等待的浪費(fèi)隱藏起來，掩蓋可動(dòng)不夠的問題會(huì)使制程間積壓在制品，制程時(shí)間變長，現(xiàn)場工作空間變大會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)使先進(jìn)先出的工作產(chǎn)生困難會(huì)造成庫存空間的浪費(fèi)原因：人員過剩設(shè)備產(chǎn)能過剩生產(chǎn)浪費(fèi)大業(yè)務(wù)訂單預(yù)測有誤生產(chǎn)計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤對(duì)策：顧客為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)單件流動(dòng)一個(gè)流生產(chǎn)線看板管理的貫徹快速換線換模少人化的作業(yè)方式均衡化生產(chǎn)生產(chǎn)速度快并不代表效率高設(shè)備余力并非一定是埋沒成本生產(chǎn)能力過剩時(shí)，應(yīng)盡量先考慮減少作業(yè)人員，但并非辭退人員，而是更合理、更有效率地應(yīng)用人員1.制造過多的浪費(fèi)注意：2.等待的浪費(fèi)雙手均未抓到及摸到東西的時(shí)間表現(xiàn)形式：自動(dòng)化機(jī)器操作中，

17、人員的“閑視”等待分工過細(xì)的等待工作分配找調(diào)度員；維修找機(jī)修工；檢驗(yàn)找檢驗(yàn)員；換模找調(diào)整工設(shè)備的等待閑置、空余，時(shí)開時(shí)停，只停不開物料的等待倉庫里、現(xiàn)場久放不用的材料、在制品場地的等待未能產(chǎn)生使用效果的空地、建筑物時(shí)間的等待上下道工序沒有銜接造成的脫節(jié)人員的等待有事沒人做，有人沒事做材料、作業(yè)、搬運(yùn)、檢查之所有等待，以及寬放和監(jiān)視作業(yè)等待的改善方向可否去除等待批次作業(yè)改為流水作業(yè)改善搬運(yùn)方法，盡量減少搬運(yùn)次數(shù)加工與檢查同時(shí)進(jìn)行改變加工與檢查的順序改善布局可否減少等待時(shí)間與數(shù)量平衡前后工序制訂符合生產(chǎn)能力的生產(chǎn)計(jì)劃制訂日程計(jì)劃，最大限度減少停滯時(shí)間2.等待的浪費(fèi)原因：注意：對(duì)策：生產(chǎn)線布置不當(dāng)，

18、物流混亂設(shè)備配置、保養(yǎng)不當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)工序生產(chǎn)能力不平衡材料未及時(shí)到位管理控制點(diǎn)數(shù)過多品質(zhì)不良采用均衡化生產(chǎn)制品別配置一個(gè)流生產(chǎn)防誤措施自動(dòng)化及設(shè)備保養(yǎng)加強(qiáng)實(shí)施目視管理加強(qiáng)進(jìn)料控制自動(dòng)化不要閑置人員供需及時(shí)化作管理點(diǎn)數(shù)削減3.搬運(yùn)的浪費(fèi)不必要的移動(dòng)及把東西暫放在一旁表現(xiàn)形式：搬運(yùn)距離很遠(yuǎn)的地方，小批量的運(yùn)輸主副線中的搬運(yùn)出入庫次數(shù)多的搬運(yùn)破損、刮痕的發(fā)生不必要的搬運(yùn)、工作的移動(dòng)、預(yù)置、改裝以及長距離的搬運(yùn)流程和活性度差等4.加工的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)，是面向產(chǎn)品在制造過程中隱藏著的看似需要但實(shí)際上卻是不必要的加工作業(yè)而言的，表現(xiàn)形式： 采取不必要的步驟以處理零部件，例如余量放置過多（切掉、銑掉）

19、； 因?yàn)楣ぞ吲c產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，導(dǎo)致不必要的動(dòng)作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理，例如技術(shù)交代不足（挖孔、定寸或劃線）； 提供超出必要的較高品質(zhì)的產(chǎn)品，例如規(guī)格公差要求過度（加嚴(yán)、增序）。設(shè)計(jì)過剩 品質(zhì)過剩 檢查過剩 設(shè)備精度過剩 包裝過剩4.加工上的浪費(fèi)原因：對(duì)策：注意：工程順序檢討不足作業(yè)內(nèi)容與工藝檢討不足模夾治具不良標(biāo)準(zhǔn)化不徹底材料未檢討工程設(shè)計(jì)適正化作業(yè)內(nèi)容的修正治具改善及自動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的貫徹VA/VE的推進(jìn)設(shè)計(jì)FMEA的確實(shí)推進(jìn)了解同行的技術(shù)發(fā)展公司各部門對(duì)于改善的共同參與及持續(xù)不斷的改善5.庫存的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)是指由于過多的原材料、在制品或最終成品而導(dǎo)致的較長的前置期、陳舊過時(shí)品、毀損品

20、、運(yùn)輸與儲(chǔ)存成本及延遲。庫存浪費(fèi)的具體表現(xiàn)和影響為： 過度的庫存會(huì)嚴(yán)重積壓流動(dòng)資金，并且占用資金（損失利息）及額外的管理費(fèi)用； 產(chǎn)生不必要的入庫、出庫、登賬、盤點(diǎn)、防護(hù)、尋找、搬運(yùn)等管理成本浪費(fèi)； 不必要的庫房空間、料架、堆高機(jī)、自動(dòng)搬運(yùn)系統(tǒng)等投資浪費(fèi)； 使用時(shí)的重新整理，價(jià)值衰減，因訂單或設(shè)計(jì)變更而變成呆料廢料； 由于企業(yè)大量的管理問題都通過安全庫存予以緩沖和解決，所以堆積的庫存最容易掩蓋管理問題、隱藏管理失誤，是改革的最大障礙。庫存是萬惡的根源所有的企業(yè)都在喊資金不足，原因也是共有的：全部變成了庫存被“貯存”起來了5.庫存的浪費(fèi)找到企業(yè)內(nèi)部由于庫存水平太高而被掩蓋的管理問題，從而找到非常多

21、的改進(jìn)機(jī)會(huì)（詳見下圖）。5.庫存的浪費(fèi)5.庫存的浪費(fèi)過多的庫存會(huì)隱藏的問題點(diǎn):沒有管理的緊張感，阻礙改善的活性化設(shè)備能力及人員需求的誤判對(duì)場地需求的判斷錯(cuò)誤產(chǎn)品品質(zhì)變差的可能性容易出現(xiàn)呆滯物料“怕出問題”的心態(tài)原因：對(duì)策：注意：5.庫存的浪費(fèi)視庫存為當(dāng)然設(shè)備配置不當(dāng)或設(shè)備能力差大批量生產(chǎn)物流混亂,呆滯物品未及時(shí)處理提早生產(chǎn)無計(jì)劃生產(chǎn)客戶需求信息未了解清楚庫存意識(shí)的改革U型設(shè)備配置均衡化生產(chǎn)生產(chǎn)流程調(diào)整順暢看板管理的貫徹快速換線換模生產(chǎn)計(jì)劃安排考慮庫存消化庫存是萬惡之源管理點(diǎn)數(shù)削減降低安全庫存消除生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)降低安全庫存6.動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)是指由于在生產(chǎn)過程中企業(yè)的生產(chǎn)部門沒有采用相應(yīng)

22、的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來約束員工的動(dòng)作行為而產(chǎn)生的員工非必要的重復(fù)動(dòng)作。這些重復(fù)的動(dòng)作絕大多數(shù)都屬于生產(chǎn)準(zhǔn)備工作的范疇，因此是非增值的，重復(fù)得越多，動(dòng)作浪費(fèi)越大。與多余加工作業(yè)的浪費(fèi)相比較，兩者很相似，只不過多余加工作業(yè)相比之下往往代表的時(shí)間比較長，而動(dòng)作所代表的時(shí)間卻很短。具體而言，動(dòng)作浪費(fèi)的定義包含以下三個(gè)內(nèi)容： 這些動(dòng)作都不產(chǎn)生價(jià)值； 這些動(dòng)作都違反動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則； 這些動(dòng)作都是有方法可以避免的。7.做出不良的浪費(fèi)制造不良品所損失的浪費(fèi)，越做損失越大表現(xiàn)形式：因作業(yè)不熟練所造成的不良因不良而修整時(shí)所造成的浪費(fèi)因不良造成人員及工程增多的浪費(fèi)材料費(fèi)增加材料不良、加工不良、檢查、市場不良、整修工件等標(biāo)準(zhǔn)作

23、業(yè)欠缺過分要求品質(zhì)人員技能欠缺品質(zhì)控制點(diǎn)設(shè)定錯(cuò)誤認(rèn)為可整修而做出不良檢查方法、基準(zhǔn)等不完備設(shè)備、模具造成的不良原因：注意：能回收重做的不良能修理的不良誤判的不良一旦出現(xiàn)不良品，就意味著之前投入進(jìn)去的原材輔料、人工、設(shè)備、能源以及管理費(fèi)用等都白白浪費(fèi)了。另外，如果需要返工進(jìn)行修補(bǔ)，額外的修復(fù)、選別、檢驗(yàn)等成本還要再花一次。若訂單交期因此而延誤，則所采取的緊急調(diào)貨、加班、汽運(yùn)變空運(yùn)等等應(yīng)急手段都會(huì)導(dǎo)致成本的上升，假如不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)，則必然會(huì)引起一連串的連鎖反應(yīng)（詳見下圖）。7.做出不良的浪費(fèi)第一次就把事情做對(duì)7.做出不良的浪費(fèi)2022/7/19557.做出不良的浪費(fèi)對(duì)策：自

24、動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)防錯(cuò)裝置在工程內(nèi)做出品質(zhì)保證 “三不政策”一個(gè)流的生產(chǎn)方式品保制度的確立及運(yùn)行定期的設(shè)備、模具保養(yǎng)持續(xù)開展“5S活動(dòng)”防錯(cuò)方法的實(shí)質(zhì)就是要使正確的操作容易做，而錯(cuò)誤的操作難以做或者不能做當(dāng)正確的操作方法與錯(cuò)誤的操作方法一樣容易做的時(shí)候，人們往往選擇正確的做法生產(chǎn)合格品的時(shí)間 = 創(chuàng)造財(cái)富的時(shí)間建立防錯(cuò)裝置無意識(shí)的有意識(shí)的記不清不正確疏 忽錯(cuò)誤遺忘潛意識(shí)錯(cuò)誤疲勞規(guī)則缺陷知識(shí)不足安全報(bào)警自動(dòng)停止物理原理燈光報(bào)警人員培訓(xùn)意識(shí)表 現(xiàn)因 素措 施人的行為失誤不清楚明知故犯處 罰情 緒不負(fù)責(zé)任不 滿規(guī)則修改具有即使人為忽視也不會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤的構(gòu)造不需要注意力具有外行人來做也不會(huì)錯(cuò)誤的構(gòu)造 不需要

25、經(jīng)驗(yàn)與直覺具有不管是誰或何時(shí)工作都不會(huì)出錯(cuò)的構(gòu)造不需要高度的技能或?qū)ｉT的知識(shí)防錯(cuò)技術(shù)傳統(tǒng)的防錯(cuò)方法是“培訓(xùn)加懲罰”，它雖然可以防止產(chǎn)生失誤的人為原因中的一部份，但對(duì)于人為的疏忽、遺忘等原因產(chǎn)生的失誤就無法靠培訓(xùn)和懲罰來解決。如果用一套設(shè)施或方法使作業(yè)者在操作時(shí)直接可以明顯發(fā)現(xiàn)缺陷或使操作失誤后能立即明白發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤而不產(chǎn)生缺陷，就必須應(yīng)用防錯(cuò)技術(shù)。防錯(cuò)技術(shù)要求質(zhì)量三不接受原則不生產(chǎn)不合格品不接受不合格品不交付不合格品質(zhì)量檢驗(yàn)人員的要求卡把關(guān)不讓不合格品流轉(zhuǎn)防防患預(yù)防出現(xiàn)不合格品幫幫助幫助指導(dǎo)作業(yè)人員講宣講講解作業(yè)要點(diǎn)和質(zhì)量知識(shí)目標(biāo)取消專職檢驗(yàn)員！在品種更換、品種開發(fā)、開工初或關(guān)鍵工序開始生產(chǎn)的前幾

26、件產(chǎn)品的檢驗(yàn)首檢巡檢按一定數(shù)量間隔的檢查或按一定時(shí)間間隔的檢查專檢需要一定專門知識(shí)的檢驗(yàn)或需要專門檢測工具的檢驗(yàn)終檢對(duì)成品完工后的檢驗(yàn)或零件和部件完工后的檢驗(yàn)檢驗(yàn)員檢驗(yàn)質(zhì)量控制點(diǎn)設(shè)置原則質(zhì)量特性不能測定或不能經(jīng)濟(jì)地測定的部位或工序?qū)Ξa(chǎn)品關(guān)鍵特性（性能、精度、壽命、可靠性、安全性等）有重要影響的關(guān)鍵部位或關(guān)鍵工序工藝上有嚴(yán)格要求，或?qū)ο碌拦ば蛴兄匾绊懙沫h(huán)節(jié)和部位質(zhì)量經(jīng)常波動(dòng)，用戶反映強(qiáng)烈的部位關(guān)鍵工序與特殊工序 對(duì)質(zhì)量有較大影響的加工工序，難以糾正或糾正成本很高。加工后無法驗(yàn)證、或必須進(jìn)行破壞性試驗(yàn)才能驗(yàn)證的加工工序。關(guān)鍵工序：特殊工序：編制質(zhì)量控制點(diǎn)明細(xì)表上道輸入合格率100%人員經(jīng)過培訓(xùn)，

27、具有上崗證保證設(shè)備應(yīng)處于完好狀態(tài)制定作業(yè)指導(dǎo)書確定計(jì)量檢測用具合格有效保持生產(chǎn)環(huán)境符合規(guī)定要求應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析質(zhì)量原因設(shè)立質(zhì)量控制點(diǎn)的步驟浪費(fèi)改善的順序1.靜靜的站在現(xiàn)場2.浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)3.對(duì)于認(rèn)為好的事項(xiàng)進(jìn)行實(shí)踐4.對(duì)結(jié)果的 反省好5.下回 改善點(diǎn)的 發(fā)現(xiàn) ：比原來更好的 ：在別的場所徹底否定現(xiàn)狀有機(jī)會(huì)得到 財(cái)寶的預(yù)感就像 挖財(cái)寶 一樣再一次再一次不好是否可以消除如果不能消除，可否減少如果消除和減少，會(huì)出現(xiàn)何種現(xiàn)象什么，有多少，怎樣變好改善改善使操作變得更容易、更方便更安全、更穩(wěn)定改善的思考第四要素更穩(wěn)定第二要素更便利第三要素更安全第一要素更容易第五要素持續(xù)不斷變化改善需要有會(huì)觀察的眼睛會(huì)觀察

28、現(xiàn)場發(fā)生的浪費(fèi)（看得見，看不見的浪費(fèi)）對(duì)改善的徹底思考為什么要進(jìn)行改善為誰而進(jìn)行改善如何進(jìn)行改善注重制造主體的改善針對(duì)人、設(shè)備應(yīng)用改善循環(huán)思考進(jìn)行看得見的管理誰都能觀察出問題的現(xiàn)場可遵守的標(biāo)準(zhǔn)不允許做的規(guī)則必須做的規(guī)則68持有的心態(tài):到處都存在浪費(fèi);肯定會(huì)有更好的方法如何發(fā)現(xiàn)浪費(fèi):運(yùn)用點(diǎn)檢表方式運(yùn)用5Why原則運(yùn)用時(shí)間分析手法運(yùn)用動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則“三現(xiàn)五原則”消除浪費(fèi)的做法 現(xiàn)場浪費(fèi)點(diǎn)檢表工序間是否有半成品堆積，數(shù)量是多少？原料數(shù)量是多少，可生產(chǎn)多少時(shí)間？成品有多少，安全庫存量是多少，差異多少？每天有多少加班？工序間作業(yè)員的等待時(shí)間有多少？是否有缺料引起停線的等待時(shí)間，共有多少？物料是否有不良，有

29、幾次？設(shè)備故障有幾次，停線時(shí)間有多少？工序間半成品是否存在搬運(yùn)，搬運(yùn)距每天的不良是否超出標(biāo)準(zhǔn) 制作七大浪費(fèi)的點(diǎn)檢表，定期對(duì)現(xiàn)場進(jìn)行點(diǎn)檢，找出浪費(fèi)最大的五項(xiàng)進(jìn)行改善。找出浪費(fèi)消除浪費(fèi)的做法1.A.發(fā)生狀況 現(xiàn)象、申訴內(nèi)容、發(fā)生次數(shù)、5W2H處置內(nèi)容1.B.把握事實(shí) 對(duì)零部件的確認(rèn)結(jié)果、原因分析、現(xiàn)在正在生產(chǎn)的該零部件的品質(zhì)狀況2.A.查明原因 連續(xù)問五個(gè)“Why”的分析2.B.查明原因 發(fā)生的途徑、問題再現(xiàn)試驗(yàn)、Why Why分析3.適當(dāng)?shù)膶?duì)策 對(duì)策內(nèi)容、效果預(yù)測、PPA4.確認(rèn)效果 確認(rèn)對(duì)策的實(shí)績效果5.對(duì)源頭的反饋 需要落實(shí)到體制、組織或標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容五原則：三現(xiàn)：現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)狀三現(xiàn)五原則提 問

30、對(duì)象做什么?這個(gè)有必要嗎?區(qū)分什么(What)目的為什么那個(gè)作業(yè)有必要?為什么那么作業(yè)?為什么使用這設(shè)備?為什么(Why)地點(diǎn)在這里做這作業(yè)嗎?在別的地方做是否更好?在哪里(Where)時(shí)間這作業(yè)應(yīng)現(xiàn)在做嗎?可否 Line投入之前做?什么時(shí)候(When)人為什么那個(gè)人做這作業(yè)?別人不能做嗎?誰(Who)方法那么做有必要嗎?這方法是最佳方法嗎?怎樣(How)去除不必要的部分對(duì) 策組合方式或順序變更事情減少化浪費(fèi)提問書(5W1H)符號(hào)名稱內(nèi)容E取消在經(jīng)過了“完成了什么”“是否必要”及“為什么”等問題的提問，而無滿意答復(fù)者皆非必要，即予取消C合并對(duì)于無法取消而又必要者，看是否能合并，以達(dá)到省時(shí)簡化的

31、目的R重排經(jīng)過取消、合并后，可再根據(jù)“何人”“何處”“何時(shí)”三提問進(jìn)行重排，使其能有最佳的順序，除去重復(fù)，使作業(yè)更加有序S簡化經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工作，就可以考慮能否采用最簡單的方法及設(shè)備，以節(jié)約人力、時(shí)間和費(fèi)用ECRS分析技術(shù)2022/7/1973 現(xiàn)在所做的是最好的. 我的部門最重要. 我們在認(rèn)真的工作著. 以前都做過. 沒辦法! 必然的. 查找的欲望沒有. 沒有Data記錄 現(xiàn)場的旁觀者.抵制浪費(fèi)發(fā)現(xiàn)的態(tài)度省人化（減少人員）要讓作業(yè)者充分認(rèn)識(shí)到除作業(yè)必需的時(shí)間外，還有閑余時(shí)間；減少人員時(shí)，從優(yōu)秀的人員中減少，讓優(yōu)秀的人員去擔(dān)任更重要的工作。少人化（需要以最少的人員來應(yīng)對(duì)市場的變化

32、）無論誰都能簡單作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化；在機(jī)器設(shè)備上安裝，可以使其自由運(yùn)動(dòng)；集中在一個(gè)地方作業(yè)，管理多個(gè)工程；進(jìn)行輪換作業(yè)，培養(yǎng)出無論哪個(gè)工程都能做好的人才；拋棄“這個(gè)工程是由多少人員編成”的這種定員制的考慮方法；9人每天8小時(shí)工作不如8人每天9小時(shí)工作。通過作業(yè)改善來減少人數(shù)，降低成本配置生產(chǎn)量的變動(dòng)，調(diào)整編制人員降低人工成本 -優(yōu)化資源就是低成本人工成本在實(shí)務(wù)上包括直接人工及外包費(fèi)用兩種。人工成本的降低可從下列方面著手： a.提高勞動(dòng)效率; b.一人一機(jī)或一人多工; c.做好產(chǎn)能規(guī)劃; d.減少人員流動(dòng)率; f. 實(shí)施獎(jiǎng)懲制度; g.內(nèi)制及外包成本的比較; h.生產(chǎn)自動(dòng)化。人工成本降低的實(shí)務(wù)只要提到

33、成本控制，很多人便產(chǎn)生加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個(gè)問題：成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點(diǎn)，以研發(fā)過程的成本控制作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)設(shè)計(jì)成本控制 目標(biāo)成本的計(jì)算又稱為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價(jià)格）相對(duì)應(yīng)。產(chǎn)品價(jià)格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。 一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目

34、標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員應(yīng)該使用目標(biāo)成本的計(jì)算來推動(dòng)設(shè)計(jì)方案的改進(jìn)工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。研發(fā)目標(biāo)成本過于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性（成本）。關(guān)注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本。 急于新品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì)。 研發(fā)設(shè)計(jì)的三大誤區(qū)以目標(biāo)成本作為衡量的原則。 剔除不能帶來市場價(jià)格卻增加產(chǎn)品成本的功能。 從全方位來考慮成本的下降與控制。研發(fā)成本控制的原則設(shè)備6大損失設(shè)備綜合效率的計(jì)算負(fù)荷時(shí)間轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間停止時(shí)間純轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)

35、間速度損失價(jià)值運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間不良損失故障準(zhǔn)備換型調(diào)整空轉(zhuǎn)小停止速度減低制程不良產(chǎn)出量下降時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率負(fù)荷時(shí)間-停止時(shí)間負(fù)荷時(shí)間=100性能運(yùn)轉(zhuǎn)率=理論加工時(shí)間加工數(shù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間100%良品率=加工數(shù)-不良數(shù)加工數(shù)量100%設(shè)備綜合效率=時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率性能運(yùn)轉(zhuǎn)率良品率設(shè)備六大損失作為一種混合的測量標(biāo)準(zhǔn)，它能夠測量一個(gè)特定設(shè)備的時(shí)間利用率，運(yùn)行效率和質(zhì)量合格率。要點(diǎn)穩(wěn)定的工序-在瓶頸工序優(yōu)化OEE在其他工序調(diào)節(jié)OEE設(shè)備整體效率(OEE)整體設(shè)備效能是實(shí)行TPM的首要標(biāo)準(zhǔn)。它表述與設(shè)備有關(guān)的浪費(fèi)情況，測量資本資產(chǎn)的利用效率。有7種設(shè)備浪費(fèi)：機(jī)器故障引起的停機(jī)時(shí)間裝配和調(diào)整所需時(shí)間低效率開機(jī)浪費(fèi)的時(shí)間加工浪費(fèi)的周期時(shí)間小故障浪費(fèi)的周期時(shí)間操作速度低于標(biāo)準(zhǔn)速度生產(chǎn)了不合格產(chǎn)品，需要重修或低價(jià)銷售設(shè)備整體效率要素有效性執(zhí)行功效質(zhì)量主要浪費(fèi)設(shè)備損壞裝配及調(diào)整浪費(fèi)開機(jī)浪費(fèi)小的故障加工浪費(fèi)減速浪費(fèi)機(jī)器空轉(zhuǎn)浪費(fèi)劣質(zhì)部件設(shè)備整體效率全部生產(chǎn)部件-（全部廢品+重修）全部生產(chǎn)部件質(zhì)量合格率=理想周期生產(chǎn)部件操作時(shí)間操作效率=操作時(shí)間理論利用時(shí)間時(shí)間利用率=OEE= 時(shí)間利用率操作效率質(zhì)量合格率 設(shè)備整體效率TPM的含義所謂TPM是指全員參加之PM以建立追求生產(chǎn)體系極限效率化(綜合效率化)的企業(yè)