TOC文摘整理ppt課件

1、TOC文摘整理資料出處-0227新增資料夾0TOC.pdf2TOC.pdf3TOC.pdf4TOC.pdf5TOC.pdf.參考文獻.10TOC.pdf - 限制理論於少量多樣生產(chǎn)線應用之探討.TOC簡介.1在TOC 的導入過程中，最重要的是要矯正普通傳統(tǒng)製造業(yè)的觀念及績效衡量指標。本研討認為於少量多樣的生產(chǎn)線上，經(jīng)由瓶頸的偵測與確定、充份利用既有瓶頸的資源、調(diào)整非瓶頸的資源來支源瓶頸的產(chǎn)能需求、運用戰(zhàn)略來突破及改善現(xiàn)行系統(tǒng)的限制並提昇瓶頸的產(chǎn)能，以及不要落入惰性的限制而需不斷的改善及突破瓶頸與限制，以上五個步驟與戰(zhàn)略即為限制理論(TOC)在現(xiàn)場改善的關鍵手法.臺灣企業(yè)現(xiàn)狀臺灣企業(yè)面臨微利時代

2、及全球化的挑戰(zhàn)，已必須從過往的生產(chǎn)導向，轉(zhuǎn)而專注在正確的企業(yè)戰(zhàn)略及績效表現(xiàn)上，生產(chǎn)管理亦應從效率導向，轉(zhuǎn)而注重整體經(jīng)營的產(chǎn)出上；而這也是近來以色列物理學家高德拉特(E. M. Goldratt)於1984 年所提出的限制理論(TOC：Theory Of Constraints)之中心所在由企業(yè)經(jīng)營的角度來看，有效產(chǎn)出將取代效率，透過彈性的生產(chǎn)安排以強化瓶頸站的產(chǎn)出率將取代傳統(tǒng)生產(chǎn)排程，適度的緩衝庫存將取代過去盲目的即時生產(chǎn)方式，生產(chǎn)線的目標將以公司的財務性目標為基準，將更能替企業(yè)創(chuàng)造最正確利潤.TOC簡介.2Goldratt 博士認為在一切的系統(tǒng)中必有至少存在一個限制，其限制了系統(tǒng)的績效。限制

3、理論主張凡是阻礙組織達到較高績效的瓶頸，均稱為限制。限制又分為實體限制physical constraints及政策限制policy constraints實體限制方面包括資源、市場與供應商，而政策限制方面則包括制度、管理者思維Goldratt 將5個聚焦步驟落實為鼓-緩衝-繩索 (drum-buffer-rope, DBR)作為解決實體限制的方法。Drum 代表鼓聲就好像一個軍隊的小鼓，可使得行進整齊Buffer就好像兩個士兵中間的距離，可以利用它來應付突發(fā)的情形Rope 代表的是軍隊中的紀律，可以確定行進步伐好像鼓聲一樣.研討個案背景問題背景彙總A 公司所面臨的問題為線上在製半廢品數(shù)量眾多

4、，作業(yè)人員因較重視作業(yè)效率及個別產(chǎn)出，而採取集中作業(yè)或大批量製令優(yōu)先處理，而忽略出貨交期，故急件插單日益嚴重，導致作業(yè)人員的加班次數(shù)頻繁，加班時數(shù)有添加的趨勢.個案生產(chǎn)流程下圖為A 公司的生產(chǎn)流程圖，產(chǎn)品經(jīng)由半廢品(有外包及廠內(nèi)生產(chǎn)兩種)入料，經(jīng)半廢品測試組裝(配合印刷好之外殼)24hr 燒機測試廢品測試包裝入庫/出貨，此生產(chǎn)製程為與普通製造業(yè)之製程大致一樣.TOC簡介.3TOC 認為任何系統(tǒng)皆存在著限制，否則就可追求無限的成長故TOC 的論點並非著重於全面改善，而是強調(diào)找出系統(tǒng)中最弱的一環(huán)，亦即找出系統(tǒng)的瓶頸所在，當瓶頸被改善後，則整個系統(tǒng)亦會隨之改善因此整個系統(tǒng)的產(chǎn)出是決定於系統(tǒng)瓶頸的生產(chǎn)

5、才干，而非各站生產(chǎn)才干之總合在TOC 的導入過程中，最重要的是要矯正普通傳統(tǒng)製造業(yè)的觀念及績效衡量指標。普通而言，傳統(tǒng)製造業(yè)所重視的評估項目有：作業(yè)效率效率越高表示產(chǎn)品之單位本錢越低設備稼動率稼動率越高表示產(chǎn)品之單位本錢越低各站產(chǎn)出產(chǎn)出越多表示製造才干越強，更具競爭力產(chǎn)品品質(zhì)此項指標是不容忽視的，任何改善手法皆不得犧牲品質(zhì).問題解決摘要此份報告乃針對A 公司第一階段導入TOC 的過程及效果進行研討，因此，只找出最關鍵的瓶頸，並針對此瓶頸的各種改善作為持續(xù)探討，其他瓶頸的發(fā)現(xiàn)及改善則於下一階段再行研討瓶頸現(xiàn)象：瓶頸站通常會有以下現(xiàn)象：堆積如山的在製品。作業(yè)人員疲於奔命。瓶頸之後的站別，時而停工待

6、料，時而拼命加班.問題解決.1 -找出瓶頸(Identify)瓶頸出現(xiàn)：在巡視A 公司的生產(chǎn)線中，我們發(fā)現(xiàn)印刷站內(nèi)堆滿各式各樣待印的外殼及廢品，且不時有人向該站人員催討東西，該站作業(yè)員非常忙錄，略顯疲態(tài)，經(jīng)詢問下，該作業(yè)員每日均須加班23 小時，但仍無法滿足各站需求再看下一站-組裝，該站內(nèi)也堆積了許多半廢品，但卻無法作業(yè)，緣由是外殼尚未印好，無法組裝。經(jīng)詢問下，該站人員將於拿到外殼後加班趕工完成，否則將來不及出貨經(jīng)由以上兩點，我們可確定印刷站就是A 公司生產(chǎn)系統(tǒng)之瓶頸按照步驟，持續(xù)改善：在找出瓶頸後，我們將按照TOC 的改善步驟繼續(xù)進行.問題解決.2 -充份利用瓶頸(Exploit)當找出系統(tǒng)

7、瓶頸後，A 公司便針對瓶頸展開一連串的改善對策。過濾次要製令，重建生產(chǎn)次序：為了改善印刷站製令繁雜的現(xiàn)象，A 公司對於組織做了一些修正，成立了前置作業(yè)組。前置作業(yè)組的功能在於過濾一切製令並安排每日生產(chǎn)排程，使正確的製令能依序的進入印刷站。印刷站作業(yè)人員只需按照入料的順序生產(chǎn)即可前置作業(yè)組的任務就好像閱兵隊伍中的鼓手(Drum)，一切行進的速度均按照鼓點的節(jié)奏進行改善生產(chǎn)技術，防止產(chǎn)品回流：針對安規(guī)產(chǎn)品回流至印刷站的問題，由於這是生產(chǎn)技術層面的問題，因此A 公司透過生技部門的協(xié)助，終於抑制了製造過程中會將側面安規(guī)圖樣損壞的問題，也解決了安規(guī)產(chǎn)品回流的問題，如此安規(guī)圖樣便可於外殼印刷的同時一併印製

8、完成.問題解決.2 -充份利用瓶頸(Exploit)配合其他限制，適量分批移轉(zhuǎn)：配合24hr 燒機測試治具之產(chǎn)能，對於大批量訂單要安排分批作業(yè)、分批移轉(zhuǎn)，以配合24hr 燒機測試之生產(chǎn)節(jié)奏，以免印刷站整批一次做完，卻於24hr 燒機測試站苦苦等待，浪費印刷站之產(chǎn)能建立資訊回饋系統(tǒng)，明確掌控生產(chǎn)進度：為了能充份了解各站之在製數(shù)量及移轉(zhuǎn)情形，A 公司特別建立了生產(chǎn)資訊回饋系統(tǒng)，尤其是印刷站及其他限制資源的資訊一切製令完工移轉(zhuǎn)皆須及時輸入電腦，以利排程人員隨時掌控生產(chǎn)進度訂定入料準時指標，生產(chǎn)排程如期開工：訂定半廢品入料準時率管控指標，嚴密監(jiān)控一切半廢品及外購廢品的入料準確率，以做為每日印刷站排程的

9、依據(jù)，並確保每日排程如期上線圖2 為完成修正後之生產(chǎn)流程圖.修正後的生產(chǎn)流程.問題解決.3 -非瓶頸資源全力配合瓶頸(Subordinate)為了使瓶頸站流過後的製令均能依序的在下一站如期作業(yè)，非瓶頸站的生產(chǎn)排程就必須遵照印刷站的產(chǎn)出順序作業(yè)；針對此點，A 公司提出了以下的戰(zhàn)略：各站排程，專人作業(yè)：由前置作業(yè)組安排各站的生產(chǎn)順序，未經(jīng)協(xié)調(diào)，各站人員不得擅自更改排程多能工訓練：針對瓶頸作業(yè)，培養(yǎng)更多可替代的人員預留人力，做為急單緩衝：非瓶頸站人力有閒置時，可從事多能工訓練或援助其他單位，假設有急單插入時，多餘的人力則可協(xié)助處理，以減少瓶頸站的負荷.問題解決.4 -提昇瓶頸產(chǎn)能(Elevate)A

10、 公司發(fā)現(xiàn)經(jīng)過前面的措施後，有效產(chǎn)出雖添加了，出貨準時率也提高了，但印刷站人員仍需靠著加班，才干勉強應付出貨需求。在設備無法添加的情況下，A 公司採取了以下作為：培養(yǎng)備用人員：從其他站別訓練數(shù)個會印刷的人員，以做為相互替換之用交叉班作業(yè)：安排交叉班的方式，即一個上班時間為6:3015:40 開始上班(正常上、下班時間為08:0017:10)，另一個則為09:3018:40，如此每天便可添加3 小時的作業(yè)工時，而不用加班，至於兩作業(yè)人員交叉的時段，則可安排其中一員做其它任務午休作業(yè)：假設產(chǎn)能需求再大時，則可考慮中午休憩時段來作業(yè)，如此又可添加約1 小時的作業(yè)工時A 公司經(jīng)過以上的改變後，印刷站不

11、再是生產(chǎn)的瓶頸，各訂單也都能如期出貨，有效產(chǎn)出也明顯的添加，在製的存貨也下降不少，人員的加班時數(shù)更是大幅減.問題解決.5 -別讓惰性使瓶頸再現(xiàn)(Inertia)經(jīng)過一連串的改善，A 公司印刷站的瓶頸已經(jīng)突破，茲將A 公司印刷站之改善對策歸納至表1。但仍需留意以下幾點：持之以恆，一切的衡量指標，仍須嚴密管控，不得因人的惰性或以為改善已經(jīng)完成，而不再重視，使瓶頸再度出現(xiàn)當一個瓶頸被突破後，取而代之將是另一個瓶頸，是人力、設備還是其他要素?在對A 公司第一階段的研討中，我們只針對系統(tǒng)關鍵瓶頸進行探討，其它瓶頸的尋找及改善，則於下一階段再行研討.A 公司改善對策整理A 公司關鍵瓶頸印刷站之改善策略摘要

12、TOC 改善步驟改善對策1找出瓶頸 充份了解瓶頸現(xiàn)象，及時找出系統(tǒng)瓶頸2充份利用瓶頸 過濾次要製令，重建生產(chǎn)次序 改善生產(chǎn)技術，防止產(chǎn)品回流 配合其他限制，適量分批移轉(zhuǎn) 建立資訊回饋系統(tǒng)，明確掌控生產(chǎn)進度 訂定入料準時指標，生產(chǎn)排程如期開工3全力配合瓶頸 各站排程，專人作業(yè) 多能工訓練 預留人力，做為急單緩衝4提昇瓶頸產(chǎn)能 培養(yǎng)備用人員 交叉班作業(yè) 午休作業(yè)5別讓惰性使瓶頸再現(xiàn) 持續(xù)改善，維持成果.限制理論(TOC)應用於少量多樣生產(chǎn)線之考量點集合派工的首要考量有效產(chǎn)出少量多樣生產(chǎn)方式通常會利用集合派工的方法來減少換線損失，以提高產(chǎn)出及效率，但卻時常忽略出貨的時效性。TOC 也強調(diào)集合派工，但

13、為有條件的集合派工方式，尤其是瓶頸站。任何的改善措施，都須以準時出貨為目標；也就是說集合派工的方式必須在符合生產(chǎn)交期的條件下方可運用準確的換線，有效的產(chǎn)出：換線次數(shù)無所謂多好還是少好，應該考量的重點是每次換線能否正確，能否可使欲出貨製令皆能順利且及時的產(chǎn)出，尤其是瓶頸站，更不容許無謂的換線。換線頻繁會呵斥工時損失、效率下降，更重要的是有效產(chǎn)出能否添加明確的排程，做對的事情：多製令、同交期是少量多樣的特征，因此一份明確的生產(chǎn)排程是相當重要，尤其是瓶頸站的排程更是不容輕忽，因為它是決定產(chǎn)品能否準時出貨的關鍵。排程應指示明確，並排定生產(chǎn)的優(yōu)先順序，嚴禁晚交期的製令提早上線。因為，要讓線上人員每天都做

14、對的事，獨一的做法就是只給他對的東西作做。對於較大批量之製令，應儘量採用每日分批作業(yè)，以免排擠到其他製令的產(chǎn)出綜而言之，少量多樣生產(chǎn)線的管理者應放棄以往只注重作業(yè)效率及設備產(chǎn)能之觀念，須儘快找出系統(tǒng)的的瓶頸，並嚴密保護瓶頸、監(jiān)控瓶頸，如此方能做好少量多樣的管理.參考文獻.22TOC.pdf 李榮貴(交大工管系).亨利福特/豐田TPS的營運管理概念任何營運系統(tǒng)的首要目標是改善flow(所謂的flow等同於前置時間)要想達成此一首要目標，就必須要一個知道何時該指導營運系統(tǒng)不要生產(chǎn)的管理機制(預防生產(chǎn)過多)Ford運用空間、豐田TPS運用庫存/看板系統(tǒng)必須揚棄追求部分效率的觀念必須要有一個能平衡fl

15、ow的聚焦改善程序Ford運用觀察、豐田TPS運用減少看板數(shù)/快速換模.參考文獻.33TOC.pdf 生產(chǎn)計畫與管理(林則孟)C84TOC.pdf 日程管理留意本章節(jié)!.日程安排目標準則交期達成最大化存貨最小化製程時間最短化前置時間最小化任務負荷平衡化設備運用最正確化人員閒置最小化理想很難同時達成!.批式生產(chǎn)排程以最大產(chǎn)出為目標存貨式生產(chǎn)排程接單式生產(chǎn)排程.最大產(chǎn)出量 - TOC限制(TOC)1986 Goldratt 提出出自目標一書管重心放在相依個體/事件鏈中最弱的一環(huán)上訂單原料客戶.TOC排程原則要平衡的是而非產(chǎn)能資源的運用與可用是同的非受限產(chǎn)能的運用能自決定，而是由系統(tǒng)的限制決定受限產(chǎn)

16、能一小時的損失就是整個系統(tǒng)一小時的損失非受限產(chǎn)能一小時的節(jié)只是一種假象受限產(chǎn)能決定整個系統(tǒng)的有效產(chǎn)出與存貨移轉(zhuǎn)批會也應該等於生產(chǎn)批生產(chǎn)批應是變動而非固定的生產(chǎn)排程應同時考慮產(chǎn)能與加工順序；前置時間是排程的結果，無法事先得知部分最正確的總合並等於整體最正確.DBR概念Drum-Buffer-Rope (DBR, 限制驅(qū)導式)根據(jù)TOC所發(fā)展出的排程採後推式排程方法依到期日向前推DBR根本概CCR：限制資源產(chǎn)能用最高之機器或任務站最能夠發(fā)生瓶頸Drum：針對CCR所設定的細部排程Buffer：為確保CCR生產(chǎn)及出貨要求所設的緩衝時間Rope：投時間節(jié)奏.DBR排程方法DBR為根據(jù)TOC理論所發(fā)展出

17、來的一種排程技術，主要應用確認(identify)，善用(exploit)與配合(subordinate)等三個步驟，來解決內(nèi)部資源限制的問題DBR的精神主要強調(diào)：針對系統(tǒng)限制資源設定一細部排程，稱之為Drum為確保Drum排程之可行性，也就是不因上游加任務業(yè)供料不及的影響而無法遵守Drum的生產(chǎn)排程，便須在Drum前設定一資源暫存區(qū)(Buffer)，並根據(jù)為匯集此資源暫存區(qū)之預定加工量所需的時間長度，推得原物料必須投料的排程時間(Rope).DBR概念圖示.限制驅(qū)導式排程方法執(zhí)行步驟配合(subordinate)限制 - 決定投料節(jié)奏Step 3確認(identify)限制或瓶頸所在Step

18、 1善用(exploit)限制 - 設計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 建立對CCR的最正確利用(Exploit)排程 Step 2.確認系統(tǒng)限制或瓶頸所在(identify)接者考慮資源的生產(chǎn)負荷與最大可用產(chǎn)能，假設有任何資源的總生產(chǎn)負荷大於其最大的可用產(chǎn)能，則此資源即為“瓶頸(Bottleneck)，其中產(chǎn)能缺乏最多的資源即為產(chǎn)能限制資源(CCR)。 先決定生產(chǎn)排程幅度(普通由管理者決定)及排程幅度內(nèi)的訂單 依一切訂單交期日落於排程幅度，加一出貨緩衝區(qū)之時間長度內(nèi)之訂單，與相關的生產(chǎn)資料(包括物料清單、庫存、在製品等)來計算每個資源的總負荷。.設計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 1/6根據(jù)各訂單需

19、求量，透過產(chǎn)品結構、製造路程、在製品數(shù)量等資料，得出各訂單在限制資源上的淨需求量與所需的加工時間區(qū)塊。依訂單交期日的要求，在不考慮產(chǎn)能限制的情況下，安排限制資源的理想排程，命名為廢墟(Ruins)，如下圖找出理想排程根據(jù)指定的交期，將訂單交期日減去出貨緩衝區(qū)的時間長度，得出在限制資源作業(yè)上的預定完工時間。再依此做後推排程，排入的方法為由下往上排入時間軸中，當下層有空間時，盡量往下排放，否則往上找到可放置的空間後放入。.設計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 2/6.設計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 3/6必須藉由剷平廢墟(Level the Ruins)來解決這個問題。作法為根據(jù)廢墟中，上層超過限制資源

20、數(shù)之加任務業(yè)，依預定完工時間最晚者依次往下層排放。因廢墟並未考慮資源產(chǎn)能限制，所以能夠出現(xiàn)某一時間點，安排的加任務業(yè)數(shù)超過限制資源數(shù)的不合理現(xiàn)象。將理想排程合理化(Drum的產(chǎn)生)在往下層排放的過程中，需堅持各加工區(qū)塊在排完後之完工時間，不可比在廢墟中之預定完工時間晚，否則能夠呵斥交期延誤的情形。而排放的位置選擇離其預定完工時間最近且機器閒置的位置。如下圖之例。.設計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 4/6.設計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 5/6Drum排程中，安排之加任務業(yè)時間區(qū)塊落在排程幅度起點前：解決方法是將這些加任務業(yè)時間區(qū)塊再推往右邊且其後的一切加工區(qū)塊也需順延，使一切加任務業(yè)時間在排程幅

21、度起始點之後，如下圖所示。依前述方法所得之Drum，雖能符合限制資源產(chǎn)能限制，但仍有不合理之處，需再針對下述能夠情況作妥善處理。Drum之合理化(CCR的最正確利用排程) Drum排程中訂單延誤的解決，其方法有重排(Reschedule)、減少整備(Setup Time)的時間、加班(Overtime)、分散負荷(Off-Load)與延期等等方法。.設計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 6/6.決定投料節(jié)奏(subordinate) 按照上述CCR的最正確利用排程來規(guī)劃投料節(jié)奏，即將在CCR上的預計開始時間減去資源緩衝區(qū)的時間長度即可得，絕不可因任務站沒任務而投料，如下圖所示。留意資源緩衝區(qū)的時間長

22、度仍為一項經(jīng)驗假設。.DBR範例說明 背景排3天內(nèi)的日程3張訂單，flow shop, 單機資源及出貨緩衝寬放為1.5M1M2M3M4M5訂單M1M2M3M4M5到期時間10.43.35.20.81.32024.63.61.90.34.72431.92.36.32.13.628.DBR範例說明 尋找CCR訂單M1M2M3M4M5到期時間10.43.35.20.81.32024.63.61.90.34.72431.92.36.32.13.628小計6.99.213.43.29.6機器負荷機器負荷時間可用時間負荷百分比M16.9240.2875M29.2240.3833M313.4240.5583

23、CCRM43.2240.1333M59.6240.4000.DBR範例說明 理想排程訂單M1M2M3M4M5到期時間10.43.35.20.81.32024.63.61.90.34.72431.92.36.32.13.628理想排程訂單CCR開始時間CCR結束時間備註說明116.85-5.2=11.6520-(0.8+1.3)*1.5=16.85先由CCR結束時間倒算216.5-1.9=14.624-(0.3+4.7)*1.5=16.5319.3-6.3=1328-(2.2+3.6)*1.5=19.312319.31316.8511.65.DBR範例說明 推平廢墟理想排程訂單CCR開始時間CC

24、R結束時間備註說明116.85-5.2=11.6520-(0.8+1.3)*1.5=16.85先由CCR結束時間倒算216.5-1.9=14.624-(0.3+4.7)*1.5=16.5319.3-6.3=1328-(2.2+3.6)*1.5=19.312319.31316.8511.6512319.31311.15.9推平.DBR範例說明 最後結果訂單M1M2M3M4M5到期時間10.43.35.20.81.32024.63.61.90.34.72431.92.36.32.13.628CCR實際排程訂單CCR開始時間CCR結束時間15.911.1211.11331319.3Rope 投節(jié)奏訂

25、單CCR開始時間資源緩衝時間投時間15.9(0.4+3.3)*1.5=5.550.35211.1(4.6+3.6)*1.5=12.3-1.2313(1.9+2.3)*1.5=6.36.7.實務個案 情境描畫某工廠生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其一週後市場需求(或訂單量)分別為40，50，40個，售價分別為$180，$240，$180。工廠現(xiàn)有機器如下：機器種類bgcmw數(shù)量12221整備時間1512060300.加工流程.1甲乙丙(售價)市場需求量($180)40($240)50($180)409c(18)c(6)c(10)8加工時間7m(20)w(9)m(7)裝配6c(15)5g(15)b(6)b

26、(28)b(14)4在製品1025153w(8)m(20)裝配2m(18)c(12)1g(4)g(5)c(9)g(15)$30$35$30$65原料ABCDEF採購價格整備時間資源15b120gg60cc30mm0w.加工流程.2工廠每週任務五天，每天有八個小時(共2400分鐘)。其他相關條件：機器的缺點率為零。三種產(chǎn)品的交期均為一週後，即第40個小時後。移轉(zhuǎn)批量為1件。不考慮機器的整備及搬運本錢。每週固定本錢為11,000元。限制資源的產(chǎn)出可視為系統(tǒng)的產(chǎn)出。無不良率的情形發(fā)生。假設給您一週的時間，您將如何生產(chǎn)以賺最多錢(假設目前擁有10,000元現(xiàn)金)？.步驟1 -確認系統(tǒng)瓶頸資源限制之所在

27、機器種類bgcmw數(shù)量12221整備時間1512060300各機器每週的負荷及其負荷比機器負荷/週可用產(chǎn)能負荷比/週(%)b6x50=300(C5)28x50=1400(E5)14X40=560(F5)小計：22602400 x1=240094%g4x65=260(A1)15X40=600(A5)5x65=325(C1)15x30=450(F1)小計：16352400 x2=480034%c15x40=600(A6)18x40=720(A9)6X50=300(D9) 9x35=315(E1)12x30=360(F2)10X40=400(F9)小計：26852400 x2=480056%m20

28、x40=800(A7)18x35=630(E2)20X30=600(F3) 7x40=280(F7)小計：23102400 x2=480048%w8x65=520(B3)9x50=450(D7)小計：9702400 x1=240040%.步驟2 -設計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum)優(yōu)序作業(yè)數(shù)量作業(yè)時間開始時間結束時間1.C5256分25+15分=165分00:0002:452.E51528分15+15分=435分02:4510:003.F51014分10+15分=155分10:0012:354.C5256分 25+15分=165分12:3515:205.E53528分35+15分=995分15:2

29、031:556.F53014分30+15分=435分31:5539:10機器b的排程.步驟3 -決定投料節(jié)奏(Rope)優(yōu)序作業(yè)數(shù)量作業(yè)時間開始時間結束時間1.C5256分25+15分=165分00:0002:452.E51528分15+15分=435分02:4510:003.F51014分10+15分=155分10:0012:354.C5256分 25+15分=165分12:3515:205.E53528分35+15分=995分15:2031:556.F53014分30+15分=435分31:5539:10投料時間原料數(shù)量投料時間A2502:35C2502:35E3505:20F3021:5

30、5A4030:00C4030:00.結果訂單績效市場需求量實際出貨量產(chǎn)品甲4040產(chǎn)品乙5050產(chǎn)品丙4040財務績效銷售收入作業(yè)費用銷貨毛利淨利現(xiàn)金投資報酬率(A) 40 x180= 7200(D) 50 x240=12000(F) 40 x180= 7200 合計：$26400$11000$16450(註一)$ 5450(註二)$18175(註三)54.5% (5450/10000)註一(180-65)x40=4600(240-95)x50=7250(180-65)x40=4600 小計：16450註二：16450-11000=5450註三：10000+(26400-7225-11000)

31、=18175 30 x65=1950 35x65=2275 30 x35=1050 65x30=1950 小計：7225.緩衝區(qū)管理(Buffer Management)緩衝區(qū)管理：為配合限制驅(qū)導式排程法之特性與現(xiàn)場管理之需求，而提出之現(xiàn)場管理方法僅針對系統(tǒng)關鍵之處作評估所謂的緩衝區(qū)，是一在製品的暫存區(qū)，利用時間緩衝(time buffer)來達到保護之目的，其內(nèi)容包含了加工及設定時間、以及保護系統(tǒng)能夠發(fā)生不穩(wěn)定狀況的時間與負荷頂峰的寬放等 ?？梢砸韵轮當?shù)學方式表示之：f(加工/設定時間，製程不穩(wěn)定寬裕，負荷頂峰寬裕).緩衝區(qū)分類瓶頸緩衝區(qū)(CCR buffer)出貨緩衝區(qū)(shipping

32、buffer)裝配緩衝區(qū)(assembly buffer)M之前的加任務業(yè)M的加任務業(yè)M之後的加任務業(yè)M之前的加任務業(yè)配合M裝配之後的加任務業(yè)裝配緩衝區(qū)投料投料瓶頸(資源)緩衝區(qū)瓶經(jīng)站出貨緩衝區(qū)出貨.緩衝區(qū)管理手法.1區(qū)域I：此區(qū)內(nèi)是即將要加工之製令，假設洞出現(xiàn)在此區(qū)內(nèi)，則此製令會有延誤之慮，故管理者必須採取合適的行動，如趕工、跟催或加班等，也因此本區(qū)稱為趕工區(qū)(Expediting Zone)。 趕工區(qū) 警示區(qū) 忽略區(qū).緩衝區(qū)管理手法.2區(qū)域II：假設洞出現(xiàn)在此區(qū)，因還有一些時間緩衝，因此管理者還不用急著採取行動，只需對這些洞繼續(xù)追蹤、監(jiān)視其進度即可，故本區(qū)稱為警示區(qū)(Mentioned Z

33、one)。 趕工區(qū) 警示區(qū) 忽略區(qū).緩衝區(qū)管理手法.3區(qū)域III：當洞出現(xiàn)在此區(qū)時，製令離限制資源加工時間尚須一段時間，且所給的時間緩衝尚足以讓其趕上進度，因此可予以忽略，所以本區(qū)稱為忽略區(qū)(Ignored Zone)。 趕工區(qū) 警示區(qū) 忽略區(qū).存貨式生產(chǎn)排程沒有交期due date限制，大或續(xù)生產(chǎn)型式，需防止缺貨及最小庫存供應求下的作業(yè)排程：潤導向潤優(yōu)先原則限制的邊際貢獻=產(chǎn)品邊際貢獻/產(chǎn)品對限制資源的運用邊際貢獻：每一個的邊際潤限制邊際貢獻：每一個每單位時間的邊際潤.存貨式生產(chǎn)排程.1表1 產(chǎn)品A與B的相關資料產(chǎn)品售價材料成本邊際貢獻每產(chǎn)品所需限制的加工時間市場需求A9050402200B

34、10040604100表2 以邊際貢獻較高的產(chǎn)品優(yōu)先排程所獲得之利潤產(chǎn)品售價材料成本產(chǎn)品邊際貢獻市場需求產(chǎn)量加工時間利潤A9050402001002004000B10040601001004006000合計10000表3 以限制的邊際貢獻較高的產(chǎn)品優(yōu)先排程所獲得的利潤產(chǎn)品售價產(chǎn)品邊際貢獻每產(chǎn)品所需限制的加工時間限制邊際貢獻市場需求產(chǎn)量加工時間利潤A90402202002004008000B10060415100502003000合計11000.存貨式生產(chǎn)排程.2供過於求下的作業(yè)排程：市場導向本錢優(yōu)先原則：優(yōu)先生產(chǎn)耗用時間較短的產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)先原則：致於優(yōu)先滿足顧客的需求，以爭取多的訂單.存貨式生產(chǎn)

35、排程.3表4 產(chǎn)品存貨與需求率產(chǎn)品存貨(單位)需求率(件/日)A48040B25050C24030D35035E44040表5 耗用時間計算表產(chǎn)品存貨單位需求率(件/日)耗用時間(日)A480 40=12B250 50=5C240 30=8D350 35=10E440 40=11.接單式生產(chǎn)排程.1屬於批或工式生產(chǎn)多功能機器工件(訂單)種多，路程多樣化且件規(guī)模差大有due date限制面產(chǎn)能負荷指派排程問題.接單式生產(chǎn)排程.2Tnow前推Due date後推式只對限制排程非限制的排程，授權現(xiàn)場主管自決定，但絕對可影響到限制由後往前排交期晚者先排交期一樣時，則加工時間長或潤較低者先排.參考文獻.

36、45TOC.pdf -及時生產(chǎn)與限制理論 .本章重點豐田式生產(chǎn)之八個根本觀念JIT生產(chǎn)技術之兩大支柱及時化生產(chǎn)方式之達成零缺點目標之達成限制理論在製造上之應用DBR生產(chǎn)觀念限制理論在財務與績效之應用供應鏈之問題限制理論在供應鏈上之應用JIT生產(chǎn)方式與限制理論之比較.豐田式生產(chǎn)管理根本觀念TPS根本觀念追求訂貨生產(chǎn) (produce-to-order) 之排程追求單一化生產(chǎn)追求消除一切浪費追求持續(xù)產(chǎn)品流程改進追求品質(zhì)零缺點尊重員工消除不測狀況追求長時間之利益。.JIT生產(chǎn)系統(tǒng)分類 之一大JITlean production特性：所運用資源遠低於大量生產(chǎn)運用高度技術工人與通用設備生產(chǎn)品質(zhì)高於大量生

37、產(chǎn)工人必須參與生產(chǎn)設備之維修與改善一發(fā)現(xiàn)不良品立刻停頓生產(chǎn)線運用技術專家於設計製程上對工人期望比較高進行小團體運作方式採用扁平式組織.JIT生產(chǎn)系統(tǒng)分類 之二大JIT缺點：個人創(chuàng)造力比較差工人責任大，呵斥員工壓力工人成為通才，添加學習之壓力小JIT小及時生產(chǎn)系統(tǒng)其焦點集中在降低產(chǎn)品庫存之排程任務上 .拉式與推式生產(chǎn).JIT生產(chǎn)之基石平準化生產(chǎn)1.小批量生產(chǎn)2.縮短換模時間3.混線生產(chǎn).一公司有終身產(chǎn)線在一天480分鐘內(nèi)，同時生產(chǎn)A、B、C三種方式之產(chǎn)品，假設分別生產(chǎn)480、240、200件，試求：1.生產(chǎn)一件之週期時間為何？2. 假設欲達成混線生產(chǎn)，其最小週期時間為多少？3. 在最小週期時間內(nèi)

38、應如何混線生產(chǎn)A、B、C產(chǎn)品？ 其混線生產(chǎn)方式為：AAAAAAAABBBBBBCCCCC 12件A 6件B 5件C此種混線生產(chǎn)方式也可為：AAAAAABBBBBBAAAAAACCCCC 6件A 6件B 6件A 5件C.JIT生產(chǎn)兩大支柱及時化在必要之時間生產(chǎn)必要之產(chǎn)品，達成零庫存，利用看板(kanban)控制。自働化(Autonomation)一有不良品立刻停頓生產(chǎn)線，達成零缺點。.KanbanKanban種類1.生產(chǎn)看板2.移動看板、取料看板Kanban系統(tǒng)之種類1.單卡系統(tǒng)2.雙卡系統(tǒng)Kanban數(shù)量之計算.倘假設一容器完成生產(chǎn)週期的時間 ( 移動、等待、取空、前往、填補 ) 是120分鐘

39、，而一標準容器儲備50個零件，試求出適合於目前所運用的效率因子是0.20、每小時運用100個零件之任務站的看板數(shù)為多少？並求出在此種看板下之在製品為多少？ .JIT觀念演進.JIT與美國生產(chǎn)哲學之比較因素JIT美國哲學存貨視為債務，應去除之視為資產(chǎn)，用來預防預測誤差、機器缺點、廠商交貨延誤等要素等候認清問題加以抑制，排除等候必要之投資，其可使後續(xù)作業(yè)在供料發(fā)生問題時仍持續(xù)，和設置結合構成不同之操作技術與機器產(chǎn)能，添加效率批量期望最小之製造與採購量運用公式使本錢最小設置盡量簡單以達成快速換模很少有一樣之想法與快速換模之概念期望達成最高產(chǎn)量品質(zhì)零缺點，假設未達成，生產(chǎn)有困難容忍一定程度之不良，加以

40、追蹤並預測供應商協(xié)作之對象，為團體之一部份供應商照顧客戶需求，客戶視供應商為工廠之延伸敵對之對手，會同時找多家供應商，彼此之間利益相衝突前置時間從行銷、採購、製造上設法縮短愈長愈好，可以準備充分設備保養(yǎng)固定有效率以達成缺點最小化保養(yǎng)非必要，已有備用機器等候工人一致性管理，與工人一同解決問題佈告管理，集中精神在衡量工人績效.JIT與MRP之比較因素JIT生產(chǎn)方式MRP生產(chǎn)方式適用批量大小小批量任何批量生產(chǎn)穩(wěn)定度波動較小波動較大控制工具看板 ( 目視管理 )電腦物料展開方式拉式生產(chǎn)推式生產(chǎn)時點展開方式拉式逆推拉式逆推生產(chǎn)不良品控制方式停頓生產(chǎn)線依檢驗標準修正推行方式由下而上由上而下回饋情報利用燈號

41、預期延誤報告.JIT生產(chǎn)之利益存貨水準可以大量下降。產(chǎn)品在工廠內(nèi)之生產(chǎn)時間可以大量縮短，因此，在時間基礎之競爭上，利用JIT可以作為獲取市場佔有率之極佳工具。產(chǎn)品品質(zhì)可以提升，廢品之本錢可以下降。由於JIT生產(chǎn)方式員工主動發(fā)現(xiàn)問題，並解決問題，加上生產(chǎn)批量為小批量，因此，品質(zhì)可以快速改進，而假設發(fā)生問題也可及早發(fā)現(xiàn)。在製品存貨低，因此需求較少之儲存空間。員工任務乃是小團體運作方式，有助於溝通、學習與解決問題。因為生產(chǎn)之焦點在發(fā)現(xiàn)與解決生產(chǎn)之問題與呵斥問題之緣由，因此，製造可以流程化且無任何問題。.TOC解決問題方法限制之解決步驟1.認系統(tǒng) / 組織之限制所在 (Identify)。2.決定如何最正確利用限制 ( Ex