業(yè)主方項目管理ppt課件(PPT 72頁)

1、咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國際上通行的工程管理模式（三角管理方式）1第1頁，共72頁。PM 的類型 (項目參與主體的項目管理) OPM 承包方CPM設(shè)計方DPM供貨方SPM工程項目管理系統(tǒng) = OPM + DPM + DPM + SPM工程項目目標(biāo)業(yè)主方（監(jiān)理）2文庫專用第2頁，共72頁。項目建設(shè)的成功業(yè)主方的工程管理設(shè)計方的項目管理供貨方的項目管理施工方的項目管理業(yè)主方的工程管理建立工程管理系統(tǒng)一個項目的建設(shè)是否成功，取決于項目實施各方PM的成效2022/7/203第3頁，共72頁。項目管理與項目經(jīng)理2022/7/204第4頁，共72頁。項目建設(shè)組織形式建設(shè)項目法人的組織形式政

2、府工程建設(shè)管理模式項目經(jīng)理2022/7/205第5頁，共72頁。項目建設(shè)組織形式1、 獨立籌建處（建設(shè)單位自籌自管）建設(shè)單位設(shè)計單位施工單位供貨單位弊端：人員多為臨時性的、專業(yè)人員少、管理經(jīng)驗不能積累PM在低水平上重復(fù)、典型的封閉式、小生產(chǎn)管理模式 6文庫專用第6頁，共72頁。2、 工程指揮部工程指揮部政府主管部門建設(shè)單位設(shè)計主管部門施工主管部門施工主管部門設(shè)備、物資主管部門設(shè)計單位施工單位設(shè)備生產(chǎn)單位物資供應(yīng)單位項目建設(shè)組織形式7文庫專用第7頁，共72頁。項目建設(shè)組織形式工程建設(shè)指揮部負責(zé)制1.組織機構(gòu)設(shè)置項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組 項目建設(shè)指揮部（項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室） 總工辦計劃處財務(wù)處設(shè)計管理

3、處工程管理處調(diào)度室合同預(yù)算處質(zhì)量安全處物資供應(yīng)處征地辦勞資處民建工程分指揮部熱電工程分指揮部鐵路工程分指揮部道路工程分指揮部2022/7/208第8頁，共72頁。項目建設(shè)組織形式工程建設(shè)指揮部負責(zé)制2.主要職責(zé)和任務(wù)工程建設(shè)指揮部作為項目的建設(shè)單位，全面負責(zé)從項目建設(shè)前期工作開始，直至投產(chǎn)驗收的組織管理工作主要任務(wù)：前期工作階段組織設(shè)計招標(biāo)或進行設(shè)計委托，簽訂設(shè)計合同，提供有關(guān)設(shè)計基礎(chǔ)資料；當(dāng)有兩個以上設(shè)計單位進行設(shè)計時，應(yīng)確定一個主體設(shè)計單位全面負責(zé)；及時了解設(shè)計文件的編制進度；組織設(shè)計文件（含概預(yù)算）的審查，提出審核意見，報有關(guān)單位審批施工準備階段編制項目建設(shè)總進度計劃；編報基建物資供應(yīng)計

4、劃，提前組織大型專用設(shè)備的預(yù)安排；進行施工招標(biāo)，簽訂施工總包合同；及時辦理土地征用、青苗賠償、障礙物拆除等手續(xù)；完成 “三通一平”工作；編報開工報告，辦理開工手續(xù)2022/7/209第9頁，共72頁。 建設(shè)項目管理組織模式工程建設(shè)指揮部負責(zé)制2.主要職責(zé)和任務(wù)主要任務(wù)：施工安裝階段編報年度基本建設(shè)計劃、財務(wù)計劃和物資供應(yīng)計劃；督促設(shè)計單位按時提交施工圖并組織會審；定期檢查工程進度，及時解決施工中遇到的問題，并按月進行工程結(jié)算，及時組織供應(yīng)由建設(shè)單位負責(zé)的材料、設(shè)備；嚴格工程質(zhì)量監(jiān)督，及時進行分部、分項工程，特別是隱蔽工程的檢查驗收生產(chǎn)準備階段負責(zé)或協(xié)助生產(chǎn)籌建單位安排、落實投料試車所需要的原材

5、料、燃料、水、電、氣及通訊等其它外部協(xié)作配合條件，并簽訂有關(guān)協(xié)議；招收和培訓(xùn)必要的生產(chǎn)人員，有進口設(shè)備的項目要選派生產(chǎn)一線的技術(shù)人員、管理干部和工人出國培訓(xùn)學(xué)習(xí)；組織生產(chǎn)人員參加設(shè)備的安裝、調(diào)試和工程驗收；組織備品、備件、工具、儀器和工裝的制造、訂貨；制定有關(guān)生產(chǎn)和經(jīng)營管理的規(guī)章制度竣工驗收階段及時組織工程預(yù)驗收，并向上級主管部門提出竣工驗收申請書；項目竣工后，進行工程結(jié)算，并編報工程竣工決算報告2022/7/2010第10頁，共72頁。工程建設(shè)指揮部負責(zé)制3.模式評價優(yōu)越性有較大的權(quán)威性，決策、指揮直接有效可以依靠行政手段協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，有效解決征地、拆遷等外部協(xié)調(diào)難題，調(diào)配項目建設(shè)所需要的

6、設(shè)計、施工隊伍和材料、設(shè)備等特別是在建設(shè)工期要求緊迫的情況下，能夠迅速集中力量，加快工程建設(shè)進度弊端工程建設(shè)指揮部不是一個獨立的經(jīng)濟實體，缺乏明確的經(jīng)濟責(zé)任制工程建設(shè)指揮部是一個臨時機構(gòu)，并非是一個專業(yè)化、社會化的管理機構(gòu)工程建設(shè)指揮部管理模式過于強調(diào)管理的指揮職能，而忽視了管理的規(guī)劃和決策職能2022/7/2011第11頁，共72頁。弊端不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮行政權(quán)利、命令方式代替科學(xué)管理非穩(wěn)定、非專業(yè)班子進行項目管理組織機構(gòu)龐大，指揮部管理涉及面寬，難以將精力放在項目目標(biāo)控制上缺乏項目全壽命期統(tǒng)籌考慮 考慮一次性投資多，考慮項目全壽命即建設(shè)期、經(jīng)營期經(jīng)濟性少，且管理目標(biāo)單一，一

7、般只考慮控制建設(shè)周期，考慮總投資控制少。12文庫專用第12頁，共72頁。 .3 工程建設(shè)總承包單位負責(zé)制實質(zhì)是一種由工程總承包單位代替建設(shè)單位全面負責(zé)工程建設(shè)的組織管理工作，最終向建設(shè)項目主管部門或建設(shè)單位“交鑰匙”的項目管理模式比較有代表性的工程建設(shè)總承包有三種形式：1.以專業(yè)工程建設(shè)承包公司為主體的工程總承包2.以設(shè)計單位為主體的工程總承包3.以施工企業(yè)為主體的工程總承包2022/7/2013第13頁，共72頁。 .3 工程建設(shè)總承包單位負責(zé)制1.以專業(yè)工程建設(shè)承包公司為主體的工程總承包這種總承包是指由專業(yè)管理人員組成的智力密集型企業(yè)（工程建設(shè)承包公司）對工程建設(shè)項目的可行性研究、勘測設(shè)計

8、、設(shè)備詢價與訂貨、材料采購、工程施工、竣工試運營等內(nèi)容進行全過程承包或部分承包，在工程建設(shè)承包公司向建設(shè)單位全面負責(zé)的前提下，再將上述任務(wù)分包給各有關(guān)單位由于工程建設(shè)承包公司自己沒有設(shè)計、施工隊伍，因而地位比較超脫，不僅有利于工程建設(shè)投資、進度和質(zhì)量目標(biāo)的控制，而且有利于積累工程建設(shè)經(jīng)驗，不斷提高工程建設(shè)管理水平2022/7/2014第14頁，共72頁。 .3 工程建設(shè)總承包單位負責(zé)制2.以設(shè)計單位為主體的工程總承包是指具有工程建設(shè)總承包條件的設(shè)計單位對工程建設(shè)項目的可行性研究、勘測設(shè)計、設(shè)備詢價與訂貨、材料采購、工程施工、竣工試運營等進行全過程承包或部分承包，最終向建設(shè)單位“交鑰匙”設(shè)計單位

9、一般應(yīng)擁有雄厚的設(shè)計力量和大量的經(jīng)營管理人才，但沒有施工隊伍，因而需要在施工階段將施工任務(wù)分包給施工單位。在工程施工過程中，設(shè)計單位主要擔(dān)負項目管理的任務(wù)可以較好地發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用。通過總承包，直接參與工程實施階段的各項組織管理工作，可以促使設(shè)計單位自覺地將技術(shù)與經(jīng)濟、工藝與設(shè)備、設(shè)計與施工等方面的因素較好地結(jié)合起來，在工程建設(shè)的全過程中不斷優(yōu)化設(shè)計，以實現(xiàn)有效控制工程建設(shè)投資的目的2022/7/2015第15頁，共72頁。工程建設(shè)總承包單位負責(zé)制3.以施工企業(yè)為主體的工程總承包是指具有工程建設(shè)總承包資質(zhì)的施工企業(yè)對工程建設(shè)項目的可行性研究、勘測設(shè)計、設(shè)備詢價與訂貨、材料采購、工程施工、竣工

10、試運營等進行全過程承包或部分承包，最終向建設(shè)單位或建設(shè)項目主管部門“交鑰匙”。根據(jù)工程實際情況，施工企業(yè)也可將總包任務(wù)中的部分設(shè)計、施工任務(wù)分包給各專業(yè)承包單位實行以施工企業(yè)為主體的工程總承包，同樣可以有效地結(jié)合技術(shù)與經(jīng)濟、設(shè)計與施工等方面的因素。同時，通過總承包，可以增強施工企業(yè)的自主性和責(zé)任心，促使施工企業(yè)不斷提高管理水平2022/7/2016第16頁，共72頁。建設(shè)項目法人責(zé)任制1996年3月關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目在建設(shè)階段必須組建項目法人，由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值，實行全過程負責(zé)1999

11、年2月國務(wù)院辦公廳通知基礎(chǔ)設(shè)施項目，除軍事工程等特殊情況外，都要按政企分開的原則組建項目法人，實行建設(shè)項目法人責(zé)任制，由項目法定代表人對工程質(zhì)量負總責(zé)2022/7/2017第17頁，共72頁。 4 建設(shè)項目法人責(zé)任制1.項目法人機構(gòu)設(shè)置項目建議書被批準后組成項目法人籌備組在申報項目可行性研究報告時同時提出項目法人的組建方案在項目可行性研究報告被批準后正式成立項目法人，確保資本金按時到位，及時辦理公司設(shè)立登記重點工程的公司章程報國務(wù)院投資主管部門備案；其他項目的公司章程按隸屬關(guān)系分別報有關(guān)部門、地方投資主管部門由原有企業(yè)負責(zé)建設(shè)的大中型基建項目，需設(shè)立子公司的，要重新設(shè)立項目法人；只設(shè)立分公司或

12、分廠的，原企業(yè)即是項目法人，原企業(yè)法人應(yīng)向分公司或分廠派遣專職管理人員，實行專職考核項目法人可聘請項目總經(jīng)理（項目經(jīng)理單位），全權(quán)負責(zé)項目的建設(shè)及建成投產(chǎn)后的生產(chǎn)經(jīng)營。工程設(shè)計、施工的具體管理工作，由項目經(jīng)理通過招標(biāo)選擇建設(shè)監(jiān)理單位承擔(dān)2022/7/2018第18頁，共72頁。建設(shè)項目法人責(zé)任制1.項目法人機構(gòu)設(shè)置董事會項目總經(jīng)理(項目經(jīng)理單位)綜合部計財部工程部設(shè)備部工地指揮部工程監(jiān)理單位綜合部技術(shù)部合同部設(shè)計監(jiān)理部施工監(jiān)理部機電監(jiān)理部2022/7/2019第19頁，共72頁。建設(shè)項目法人責(zé)任制2.主要職責(zé)與任務(wù)（1）項目法人的職責(zé)前期工作階段負責(zé)籌集建設(shè)資金提出項目的建設(shè)規(guī)模、產(chǎn)品方案、廠

13、址選擇落實項目建設(shè)所需外部配套條件設(shè)計階段組織設(shè)計方案競賽或設(shè)計招標(biāo)工作簽訂設(shè)計委托合同，并提供有關(guān)設(shè)計基礎(chǔ)資料及時了解設(shè)計文件的編制進度，落實設(shè)計合同的履行及時組織設(shè)計文件（含概預(yù)算）的審查，提出審核意見，上報初步設(shè)計文件和概算文件進一步審查資金籌措計劃和用款計劃施工招標(biāo)階段組織工程施工招標(biāo)和設(shè)備材料采購招標(biāo)工作落實開工前的各項施工準備工作施工階段編報并組織實施項目年度投資計劃、用款計劃及建設(shè)進度計劃組織工程建設(shè)實施，負責(zé)控制投資、進度和質(zhì)量定期向建設(shè)主管部門報送建設(shè)情況項目投產(chǎn)前，進行各項運營生產(chǎn)準備工作及時組織工程預(yù)驗收，負責(zé)提出項目竣工驗收申請報告編報工程竣工決算報告生產(chǎn)運營階段建立生

14、產(chǎn)運營工作的內(nèi)部管理機構(gòu)組織生產(chǎn)管理和運營管理按時向有關(guān)部門報送生產(chǎn)信息和統(tǒng)計資料制定債務(wù)償還計劃，并按時償還債務(wù)實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，按組建項目法人的章程進行利潤分配組織項目后評價，提出項目后評價報告2022/7/2020第20頁，共72頁。建設(shè)項目法人責(zé)任制2.主要職責(zé)與任務(wù)（2）工程監(jiān)理單位的任務(wù)工程設(shè)計階段組織設(shè)計方案競賽或設(shè)計招標(biāo)，協(xié)助項目法人確定設(shè)計方案和優(yōu)選設(shè)計單位協(xié)助項目法人簽訂設(shè)計合同，并根據(jù)合同要求及時、準確、完整地提供設(shè)計工作所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料審查設(shè)計單位提交的設(shè)計進度計劃，并控制其執(zhí)行在保障工程質(zhì)量的前提下，協(xié)助設(shè)計單位開展限額設(shè)計和優(yōu)化設(shè)計審查工程設(shè)計概算和施工圖預(yù)

15、算，組織驗收工程設(shè)計文件施工招標(biāo)階段協(xié)助項目法人編制施工及設(shè)備材料采購招標(biāo)文件和標(biāo)底做好投標(biāo)單位的資質(zhì)審查工作組織開標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)工作參加合同談判工作，協(xié)助項目法人簽訂工程施工合同及設(shè)備材料采購合同施工階段協(xié)助項目法人做好施工現(xiàn)場準備工作，為承包商提交合格的施工現(xiàn)場審查承包商提交的施工組織設(shè)計和施工技術(shù)方案，下達單位工程開工令審查并確認施工分包單位的資質(zhì)嚴格檢查并確認工程材料和設(shè)備及施工機具的質(zhì)量按照動態(tài)控制原理，在項目法人的授權(quán)范圍內(nèi)對工程施工質(zhì)量、施工進度和費用支出情況實施控制施工階段對重大變更設(shè)計提出審核意見，并根據(jù)監(jiān)理合同負責(zé)處理一般變更設(shè)計嚴格工序交接檢查制度，并做好各項隱蔽工程的檢

16、查工作核查已完工程量，驗收分部分項工程，簽署工程進度款支付憑證監(jiān)督管理工程施工合同的履行，主持協(xié)商合同條款的變更，調(diào)解合同雙方的爭議，及時處理施工索賠事項施工階段主持召開施工進度現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，及時協(xié)調(diào)有關(guān)各方關(guān)系參與工程竣工預(yù)驗收，并簽署監(jiān)理意見審核承包商提交的工程結(jié)算書 編寫竣工驗收申請報告向項目法人提交監(jiān)理工作總結(jié)報告2022/7/2021第21頁，共72頁。建設(shè)項目法人責(zé)任制3.模式評價有利于實現(xiàn)項目決策的科學(xué)化和民主化有利于拓寬建設(shè)項目籌資渠道有利于分散投資風(fēng)險有利于避免建設(shè)與運營相互脫節(jié)有利于促進招標(biāo)承包和建設(shè)監(jiān)理等現(xiàn)代管理制度的健康發(fā)展2022/7/2022第22頁，共72頁。建設(shè)項

17、目法人的組織形式項目法人責(zé)任制的特點比較內(nèi)容工程建設(shè)指揮部 項目法人（公司） 1.經(jīng)濟管理體制 計劃經(jīng)濟，政企不分 市場經(jīng)濟，政企分開 2.行為特征 政府派出機構(gòu)，政府行為，項目建成后才組建企業(yè)法人 獨立法人實體，企業(yè)行為，先有法人，后有項目 3.產(chǎn)權(quán)關(guān)系 產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，不便于落實固定資產(chǎn)的保值增值責(zé)任 產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，便于落實固定資產(chǎn)的保值增值責(zé)任 4.建設(shè)資金籌措 投資主體單一，主要依靠國家預(yù)算內(nèi)投資 投資主體多元化，籌資方式市場化、國際化 5.管理方式 投資、建設(shè)、運營、還貸各自分段管理，利益主體多元化 投資、建設(shè)、運營、還貸全過程管理，利益主體一元化 6.管理手段 主要依靠行政手段 主要

18、依靠經(jīng)濟和法律手段 7.投資風(fēng)險責(zé)任 不承擔(dān)或無法承擔(dān)盈虧責(zé)任，粗放經(jīng)營，“三超”現(xiàn)象嚴重，還貸責(zé)任無法落實 自負盈虧，集約經(jīng)營，追求經(jīng)濟效益，便于落實還貸責(zé)任 8.運行結(jié)果 臨時機構(gòu)，項目建成后便解散 項目建設(shè)期間及建成后均為現(xiàn)代企業(yè)制度的公司 2022/7/2023第23頁，共72頁。建設(shè)項目法人的組織形式項目法人的組織形式1.有限責(zé)任公司由2個以上、50個以下股東共同出資，每個股東以其認繳的出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的項目法人。設(shè)立股東會、董事會和監(jiān)事會2.國有獨資公司由國家授權(quán)投資的機構(gòu)或國家授權(quán)的部門為唯一出資人的有限責(zé)任公司。不設(shè)股東會3.股份有限公司

19、指全部資本由等額股份構(gòu)成，股東以其所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的項目法人。股份有限公司應(yīng)有5個以上發(fā)起人，其突出特點是有可能獲準在交易所上市2022/7/2024第24頁，共72頁。建設(shè)項目法人的組織形式項目法人與有關(guān)各方關(guān)系政 府 有 關(guān) 部 門 項目法人投資質(zhì)量工期建設(shè)項目承建單位監(jiān)理單位監(jiān)理監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督 管理監(jiān)理合同承包合同2022/7/2025第25頁，共72頁。案例三峽工程組織機構(gòu)國務(wù)院成立三峽工程建設(shè)委員會主任委員由國務(wù)院總理擔(dān)任，副主任委員由國務(wù)院副總理和國家計委，四川、湖北兩省的主要領(lǐng)導(dǎo)及項目法人代表擔(dān)任，委員會成員由有關(guān)部委和省市以及主要

20、設(shè)計單位的領(lǐng)導(dǎo)組成。三峽工程建設(shè)委員會是一個高層次的行政議事和決策機構(gòu)三峽工程建設(shè)委員會下設(shè)辦公室、移民開發(fā)局和三峽工程開發(fā)總公司三個機構(gòu)，分別負責(zé)庫區(qū)移民、三峽工程建設(shè)及其有關(guān)工作的監(jiān)督與協(xié)調(diào)中國長江三峽工程開發(fā)總公司是三峽工程的項目法人，全面負責(zé)三峽工程的建設(shè)和建成后的經(jīng)營管理，以及長江流域水力資源開發(fā)、水利水電科學(xué)研究和技術(shù)咨詢等多種經(jīng)營活動項目資本金國家決定興建三峽工程后，出臺了兩項政策：一是對全國范圍內(nèi)的用電征收三峽工程建設(shè)基金；二是把葛洲壩電廠劃歸三峽工程總公司，并提高上網(wǎng)電價，其發(fā)電利潤和提價收入用于三峽工程建設(shè)。這兩部分在三峽工程建設(shè)期間可籌集資金約1000億元，由財政部納入中

21、央預(yù)算管理。后經(jīng)財政部批準，上述資金作為國家對三峽工程建設(shè)的資本金投入 2022/7/2026第26頁，共72頁。政府工程建設(shè)管理模式政府工程項目及其管理現(xiàn)狀1.政府工程項目及其分類政府工程項目是指由政府通過財政投資、發(fā)行國債或地方財政債券、利用外國政府贈款以及國家財政擔(dān)保的國內(nèi)外金融組織的貸款等方式獨資或合資興建的固定資產(chǎn)投資項目分類按照管理權(quán)限不同，分為中央政府投資工程和地方政府投資工程按照資金來源不同，分為財政性資金投資的政府工程、財政擔(dān)保銀行貸款投資的政府工程和國際援助投資的政府工程按照建設(shè)項目的性質(zhì)不同，分為經(jīng)營性政府工程和非經(jīng)營性政府工程2022/7/2027第27頁，共72頁。政

22、府工程建設(shè)管理模式政府工程項目及其管理現(xiàn)狀2.我國政府工程項目管理現(xiàn)狀管理方式項目法人型特點：建設(shè)和運營管理一體化工程建設(shè)指揮部型特點：非專業(yè)化、臨時性基建處、室型特點：自建自用專業(yè)機構(gòu)型特點：專業(yè)化主要弊端專業(yè)化、社會化程度低機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，浪費現(xiàn)象嚴重同位一體化造成投資控制失靈2022/7/2028第28頁，共72頁。政府工程建設(shè)管理模式政府工程項目管理的國際慣例和特點1.政府工程項目管理的國際慣例政府工程（公共工程）屬于政府采購的一部分公共采購部門履行的是管理人的職能，公共采購應(yīng)該是一個受管制、高度透明的過程公共采購的記錄可以進行公開審議政府采購機構(gòu)必須公布其采購特定商品和接受投標(biāo)的意圖政

23、府工程項目管理的基本目標(biāo)公平向所有競爭政府工程的投標(biāo)者提供相同的機會誠實減少采購中的腐敗機會經(jīng)濟和效率以盡可能最低的價格采購到理想質(zhì)量的服務(wù)2022/7/2029第29頁，共72頁。政府工程建設(shè)管理模式政府工程項目管理的國際慣例和特點2.發(fā)達國家和地區(qū)政府工程項目管理的特點將實施政府工程作為政府的一項重要職能成立專門機構(gòu)對政府工程實行相對集中的專業(yè)化管理分別由不同的政府專業(yè)機構(gòu)進行非常嚴格的管理嚴格按照規(guī)則辦事有專門的法律法規(guī)和專門的合同機構(gòu)之間權(quán)力、責(zé)任匹配，互相制約避免了權(quán)利尋租管理的透明度極高要接受多方面的監(jiān)督充分依靠專業(yè)人士和中介組織建筑師、工程師；工程咨詢公司2022/7/2030第

24、30頁，共72頁。政府工程建設(shè)管理模式我國政府工程項目管理的改革思路1.基本思路將政府工程項目劃分為經(jīng)營性政府工程和非經(jīng)營性政府工程經(jīng)營性政府工程堅持項目法人責(zé)任制非經(jīng)營性政府工程成立專門機構(gòu)實施專業(yè)化管理完善工程保證擔(dān)保和保險制度2.代建制及其存在的問題國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定“代建制”是通過招標(biāo)等方式選擇專業(yè)化的建設(shè)管理單位負責(zé)建設(shè)實施，實現(xiàn)“投資、建設(shè)、使用”相分離。主要問題代建人的法律地位代建職責(zé)（對政府承擔(dān)的責(zé)任、與監(jiān)理單位的職責(zé)重疊）代建費用2022/7/2031第31頁，共72頁。四、項目經(jīng)理 項目經(jīng)理是項目管理的主要責(zé)任人，其根本職責(zé)是確保項目的全部工作在項目預(yù)算范圍內(nèi)按時

25、、優(yōu)質(zhì)地完成從而使客戶/業(yè)主滿意。 項目經(jīng)理在整個項目管理中是核心人物，他在項目管理中承擔(dān)著多種角色：領(lǐng)導(dǎo)者/決策人計劃者/分析師協(xié)調(diào)人/促進者控制者/評價者組織者/合作者項目經(jīng)理32文庫專用第32頁，共72頁。項目經(jīng)理項目經(jīng)理的設(shè)置業(yè)主（項目法人）的項目經(jīng)理咨詢監(jiān)理單位的項目經(jīng)理設(shè)計單位的項目經(jīng)理施工單位的項目經(jīng)理項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)素質(zhì)創(chuàng)新能力核心能力決策能力必要能力的關(guān)鍵組織能力必要能力，包括：組織分析能力組織設(shè)計能力組織變革能力 指揮能力必要能力控制能力增效能力 協(xié)調(diào)能力增效能力2022/7/2033第33頁，共72頁。1. 項目經(jīng)理有效管理的三因素管理方式項目經(jīng)理的成功管理被管理者的成熟程

26、度管理者的素質(zhì)水平項目經(jīng)理的有效管理模式34文庫專用第34頁，共72頁。2. 項目經(jīng)理必備的素質(zhì)與技能項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力運用項目管理知識與技術(shù)的能力良好的人際交往能力快速的應(yīng)變能力優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力高效的時間管理能力非凡的溝通能力高效的激勵能力35文庫專用第35頁，共72頁。3. 項目經(jīng)理的職責(zé)項目經(jīng)理的職責(zé)控制組織計劃激勵建立辦公室制訂制度36文庫專用第36頁，共72頁。4. 選拔項目經(jīng)理的程序和方法確定項目特征人員的物色（職務(wù)分析）座談、民意測驗德才測評績效考核培訓(xùn)及任職鍛煉（能力檢驗）人員的綜合評價（擇優(yōu)聘用）（選拔程序）調(diào)查研究（選拔方法）職務(wù)說明職務(wù)要求“定性”發(fā)現(xiàn)“定量”考察業(yè)務(wù)培訓(xùn)

27、任職鍛煉綜合分析選拔排序無目標(biāo)（選拔對象）大范圍目標(biāo)發(fā)現(xiàn)若干選拔對象考察若干選拔對象檢驗選拔對象的勝任程度擇優(yōu)聘用一名項目經(jīng)理37文庫專用第37頁，共72頁。5. 項目經(jīng)理提高能力的方法項目經(jīng)理如何提升能力獲取經(jīng)驗尋求別人的反應(yīng)自我批評總結(jié)交流探討參加培訓(xùn)參加團體活動閱讀參加自愿活動38文庫專用第38頁，共72頁。6. 項目經(jīng)理與項目干系人項目經(jīng)理業(yè)主委托人承包商監(jiān)理單位設(shè)計單位施工單位分包單位供應(yīng)單位社區(qū)顧問買主39文庫專用第39頁，共72頁。補充：項目管理執(zhí)業(yè)資格制度執(zhí)業(yè)資格監(jiān)理工程師業(yè)主方項目管理建造師承包方項目管理（近期）造價工程師以工程造價為核心的項目管理咨詢工程師（投資）前期決策階

28、段的咨詢職業(yè)資格項目管理師職業(yè)技能投資項目管理師業(yè)主方項目管理國際資格PMP、IPMP2022/7/2040第40頁，共72頁。項目團隊現(xiàn)代項目管理十分強調(diào)項目團隊的組織建設(shè)和按照團隊作業(yè)的方式去開展項目工作。項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)調(diào)工作隊伍。項目團隊的目的性項目團隊的臨時性項目團隊的團隊性41文庫專用第41頁，共72頁。1、項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展項目團隊的建設(shè)和發(fā)展的一般要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、表現(xiàn)階段。形成階段，情緒特點：激動、希望、懷疑、猶豫；激勵方式；預(yù)期激勵、信息激勵、參與激勵。震蕩階段，情緒特點：緊張、挫折、不滿和對立；激勵方式：參與激

29、勵、責(zé)任激勵、信息激勵。規(guī)范階段，情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意；激勵方式：參與激勵、自我激勵、知識激勵。表現(xiàn)階段，情緒特點：開放、坦城、依賴、集體感、榮譽感；激勵方式：危機激勵、目標(biāo)激勵、知識激勵。42文庫專用第42頁，共72頁。 2、團隊凝聚力 團隊的凝聚力是指團隊對每個成員的吸引力和向心力，以及團隊成員之間人際關(guān)系的程度和力量。它是維持群體行為有效性的一種合力。團隊凝聚力是衡量一個團隊是否有戰(zhàn)斗力，是否成功的重要標(biāo)志。 43文庫專用第43頁，共72頁。 （1）高凝聚力的團隊具有以下特征：成員之間意見溝通快，信息交流頻繁有良好的團隊氣氛，團隊成員有強烈的歸屬感團隊成員之間互相關(guān)心，

30、互相尊重團隊成員有較強的事業(yè)心和責(zé)任感團隊為成員的成長與發(fā)展，自我價值的實現(xiàn)提供了良好的條件 44文庫專用第44頁，共72頁。 （2）影響提升團隊凝聚力的因素: 外部因素。如果團隊成員認為他們的團隊根本無力應(yīng)付外部的威脅和攻擊，那么，團隊作為成員安全之源的重要性就會下降，團隊凝聚力就很難提高。 內(nèi)部因素。主要有如下八個方面：領(lǐng)導(dǎo)方式；團隊規(guī)模；團隊目標(biāo)；獎勵方式；團隊成員對團隊的依賴性；人際關(guān)系；團隊以往達成目標(biāo)的狀況；個性特質(zhì)與技能。 45文庫專用第45頁，共72頁。 3、團隊士氣 士氣的本義是指軍隊作戰(zhàn)時的精神狀態(tài)，其含義延伸到企業(yè)和組織中表示團隊的工作精神和服務(wù)精神。概括的說，就是團隊精

31、神。即團隊成員愿意為實現(xiàn)團隊目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)和工作風(fēng)氣。 46文庫專用第46頁，共72頁。 高士氣團隊具有如下特征：團隊的團結(jié)來自團隊內(nèi)部的凝聚力團隊中的成員之間沒有離心傾向團隊本身具有解決內(nèi)部矛盾，處理內(nèi)部沖突和適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力團隊成員之間彼此理解，對團隊具有強烈認同感和歸屬感團隊成員都明確地掌握和理解團隊目標(biāo)，并對團隊目標(biāo)及領(lǐng)導(dǎo)者抱信任和支持的態(tài)度團隊成員承認團隊的存在價值，并且有維護團隊繼續(xù)存在與發(fā)展的愿望47文庫專用第47頁，共72頁。影響團隊士氣的原因有：對團隊目標(biāo)的認同利益分配的合理性團隊成員對工作產(chǎn)生滿足感優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)集團團隊內(nèi)部團結(jié)和諧良好的信息溝通48文庫專用

32、第48頁，共72頁。 4、團隊建設(shè)方法 （1）角色界定法 貝爾賓1981年提出了一組八個重要角色，在后來的修訂中，他把“主席”換成了“協(xié)調(diào)者”，把“公司工人”換成了“實施者”，但是這些角色本身的意義基本沒變。貝爾賓是通過一系列模擬練習(xí)得出上述角色的。貝爾賓證明說，成功的團隊是通過不同性格的人結(jié)合在一起的方式組成的，另外，成功的團隊中必須包括擔(dān)任不同角色的人。 49文庫專用第49頁，共72頁。50文庫專用第50頁，共72頁。 （2）建立統(tǒng)一的價值觀。許多人認為，團隊建設(shè)的核心是，在團隊成員之間就共同價值觀和某些原則達成共識，因此建設(shè)團隊的主要任務(wù)是建立上述共識。魏斯特（West,M.A.）提出了

33、形成共識的五個方面，并以此作為指導(dǎo)團隊建設(shè)的原則。 51文庫專用第51頁，共72頁。52文庫專用第52頁，共72頁。 （3）任務(wù)導(dǎo)向法。以任務(wù)為導(dǎo)向的建設(shè)途徑，強調(diào)團隊要完成的任務(wù)。按照這一途徑，團隊必須清楚地認識到某項任務(wù)的挑戰(zhàn)，然后在已有的團隊知識基礎(chǔ)上研究完成此項任務(wù)所需要的技能，并發(fā)展成具體的目標(biāo)和工作程序，以保證任務(wù)的完成。 53文庫專用第53頁，共72頁?？ㄌ厣妫╧atzenbach）及史密斯（Smith）建設(shè)高效團隊的八條基本原則(建設(shè)任務(wù)導(dǎo)向型團隊)。確定事情的輕重緩急,并確定指導(dǎo)方針按照技能和技能潛力,而不是個人性格選拔團隊成員對第一次集會和行動予以特別關(guān)注確立一些明確的

34、行為準則確定并且把握幾次緊急的、以那里為導(dǎo)向的任務(wù)和目標(biāo)定期用一些新的事實和信息對團隊成員加以考驗盡可能多的共度時光利用積極的反饋、承認和獎勵所帶來的力量54文庫專用第54頁，共72頁。 （4）人際關(guān)系法。該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與尊重，來推動團隊的工作，T-小組訓(xùn)練即是這類途徑的早期方法。這類途徑主要是在心理學(xué)的實驗依據(jù)基礎(chǔ)上通過開展良好的交流、溝通類型的實驗與培訓(xùn)加以實現(xiàn)。 55文庫專用第55頁，共72頁。5、項目團隊沖突管理（1）什么是沖突管理 沖突就是項目中各因素在整合過程中出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。沖突管理是項目管理者利用現(xiàn)有技術(shù)方法，對出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象進行處置或?qū)赡艹霈F(xiàn)的不

35、協(xié)調(diào)現(xiàn)象進行預(yù)防的過程。 56文庫專用第56頁，共72頁。 沖突管理需要回答的問題 第一、項目的目標(biāo)是什么，是否會與其他項目沖突？ 第二、為什么會產(chǎn)生沖突？ 第三、我們該如何處理沖突？ 第四、能否預(yù)先作某種類型的分析，以識別可能產(chǎn)生的沖突？ 57文庫專用第57頁，共72頁。 沖突既矛盾、處理得好，解決了矛盾，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新；處理不好，矛盾沒解決，引發(fā)更多沖突。在項目環(huán)境中，沖突是不可避免的；多數(shù)情況下，沖突總是因人而起；如果采取正確的方式，沖突通常在不影響計劃之前就化解；認識沖突的起因和來源，可以更好地識別預(yù)計沖突和解決沖突。58文庫專用第58頁，共72頁。 在項目管理中最常見的沖突來源：人力

36、資源、設(shè)備、基本建設(shè)費用、成本、技術(shù)見解和妥協(xié)、優(yōu)先權(quán)、管理程序、時間規(guī)劃、責(zé)任、個性沖突。 59文庫專用第59頁，共72頁。沖突解決方式 協(xié)商。這種解決問題的方法是，沖突的各方面對面地會晤，盡力解決爭端。妥協(xié)。妥協(xié)是做出讓步，尋求一種解決方案。緩和。這種方法是指努力排除沖突中的不良情緒，它的實現(xiàn)要通過強調(diào)意見一致的方面，淡化意見不同的方面。60文庫專用第60頁，共72頁。強制。這種方法是指一方竭力將自己的方案強加于另一方。規(guī)避。規(guī)避常常被當(dāng)作一種臨時解決問題的方法。問題及其引發(fā)的沖突還會接連不斷地產(chǎn)生。61文庫專用第61頁，共72頁。表16-3 主要的沖突源和減低其不利影響的建議項目生命周期

37、階段沖突源建議項目概念階段優(yōu)先級制訂清楚的規(guī)劃。與相關(guān)各方共同做出決策。流程制定詳細的管理運作程序，然后用于對項目進行指導(dǎo)。確保取得重要的管理者的認可。制定不成文的規(guī)章。進度在項目真正開始之前，制定進度計劃。對其他部門的優(yōu)先級和對項目可能產(chǎn)生影響的事情進行預(yù)測。項目規(guī)劃階段優(yōu)先級通過情況檢查會，為支持區(qū)提供關(guān)于預(yù)計的項目計劃和需求方面的有效的反饋信息。進度與職能小組協(xié)作，安排工作分解包（項目子單元）的時間。流程為關(guān)鍵的管理事項準備應(yīng)變措施。實施階段進度不斷對工作進行監(jiān)控。將情況通報給相關(guān)的各方。對問題進行預(yù)測，并考慮備選方案。識別出需要密切關(guān)注的“故障點”。技術(shù)對于技術(shù)問題，要盡早解決。與技術(shù)人員就進度和預(yù)算問題進行溝通。注重安排足夠的技術(shù)測試。及早促成對最終設(shè)計的統(tǒng)一認識。人力及早對人手問題進行預(yù)測和溝通。與職能部門和人事部門一同確定人手需求和優(yōu)先級。收尾階段進度在項目生命周期對進度進行嚴密的監(jiān)控