績效管理方法介紹ppt課件

1、績效管理方法引見人力資源部2021-07人力資源系列培訓(xùn)之.目錄了解績效管理的理念和過程提高績效管理的才干，特別是目的設(shè)定的才干績效輔導(dǎo)績效評價及結(jié)果運用.績效管理的理念及過程.績效管理與績效考核績效考核控制績效管理承諾著眼點重點放在過去的業(yè)績，關(guān)注等級和結(jié)果；人力資源管理的一個環(huán)節(jié)；重點放在如何規(guī)劃未來的業(yè)績，關(guān)注流程與對話；業(yè)務(wù)管理的環(huán)節(jié)；目標主要通過“胡蘿卜加大棒”政策來提高績效主要通過指導(dǎo)、反饋和鼓勵自我學(xué)習(xí)和發(fā)展來提高績效管理人員的角色對員工過去的工作表現(xiàn)作出評判指引方向和目標指導(dǎo)、幫助、溝通和反饋在允許的范圍內(nèi)積極授權(quán)員工的角色被動的/反作用的，防衛(wèi)性的行為；不強調(diào)參與在學(xué)習(xí)和發(fā)展

2、過程中表現(xiàn)積極主動的行為；強調(diào)員工積極參與；從控制型轉(zhuǎn)向得到員工的承諾，推進自我管理.績效管理的觀念績效管理是一個企業(yè)至關(guān)重要的運營工具一個將崗位和個人與組織的目的和戰(zhàn)略相聯(lián)接的流程一個培育，強化企業(yè)價值觀和中心競爭力的流程績效管理是一個整合各種管理方法的管理工具一個管理本人和他人以確保目的完成的一個流程一個提高素質(zhì)，才干，和績效的流程績效管理是一個永遠可以改良的旅程一個觀念轉(zhuǎn)變的旅程一個管理技藝提高的旅程.績效管理的定義績效管理是一個綜合運用目的設(shè)定、輔導(dǎo)、交流、反響與鼓勵等管理手段提高團隊和個人的績效，提高整個組織的績效的循環(huán)往復(fù)的過程?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略實施的重要組成部分，是運營管理工具，而

3、非人力資源系統(tǒng) 管理績效并對績效進展判別是管理人員的職責(zé) 是一個管理過程，而不僅僅是績效考核一個步驟.實施績效管理的意義對公司的意義公司戰(zhàn)略、目的落地的載體構(gòu)建和強化公司文化的工具公司價值分配的根底提升管理程度的有效手段提高各級管理者的管理程度暴露公司存在的問題對員工的意義明確公司對本身的期望清楚地了解如何提高實現(xiàn)目的所需的才干獲得績效輔導(dǎo)與反響的時機獲得合理報答和開展提高的時機.績效管理系統(tǒng)中的角色業(yè)務(wù)主管 績效管理流程的擁有者owner) 目的制定者：提供運營方向，建立評價規(guī)范和溝通目的 輔導(dǎo)者：輔導(dǎo)、提供資源，協(xié)助抑制困難察看記錄者：對下屬任務(wù)績效進展日常記錄評價者：績效評價、績效溝通；

4、改良建議、職業(yè)規(guī)劃及開展建議員工績效管理系統(tǒng)的自動參與者商討績效目的，尋求績效反響，擔任個人開展和職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源部門績效管理流程的支持者主持設(shè)計和調(diào)整人力資源管理體系，提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)，以及對績效結(jié)果的統(tǒng)計分析等.勝利績效管理的四個基石共識：就企業(yè)重點及目的達成共識期望：對于個人和團隊明確的期望才干：經(jīng)過繼續(xù)的反響與輔導(dǎo)培育/提高才干承諾：基于有意義的任務(wù)和合理報償?shù)某兄Z我們走向哪里？我的角色是什么？靠什么完成任務(wù)？我將得到什么？文化凝聚企業(yè)的資產(chǎn)績效規(guī)劃反響輔導(dǎo)績效評價獎勵和開展一個過程一套方法.績效管理才干與目的結(jié)合上級及下級之間定期討論和復(fù)審到達優(yōu)秀業(yè)績的技術(shù)、行為和態(tài)度重點在開發(fā)

5、長期有效的特質(zhì)或素質(zhì)重點在短期的績效結(jié)果上做什么目的怎樣做才干.提高績效管理的才干特別是目的設(shè)定的才干.績效目的的來源及種類任務(wù)業(yè)績來源于職位闡明書的職責(zé)衡量目的專項義務(wù)來源于公司或部門任務(wù)目的行為素質(zhì)來源于公司的素質(zhì)模型或價值觀.崗位是一種投資，投資必需有報答Hay集團典型職位評價(投入)(過程)(產(chǎn)生)知識技藝問題處理職位結(jié)果專業(yè)知識管理竅門人際技藝思想環(huán)境思想難度行動自在度職務(wù)對后果構(gòu)成的作用職務(wù)責(zé)任.從崗位職責(zé)中識別關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域(Key Result Areas)由某崗位產(chǎn)出的對達成某一組織目的起關(guān)鍵作用的任務(wù)方面關(guān)鍵績效目的Key Performance Indicato

6、rs)可以能量關(guān)鍵績效領(lǐng)域結(jié)果好壞的關(guān)鍵目的可以回答以下問題:該崗位的職責(zé)是什么?該崗位為什么存在? ( 任務(wù)目的表述)該崗位的關(guān)鍵績效期望是什么?該崗位需求做些什么以支持今年業(yè)務(wù)目的的實現(xiàn)?.案例練習(xí)請列舉：本崗位的KRA/KPI.衡量目的的類別和舉例數(shù)量利潤、產(chǎn)量、銷量、收入、利潤率、收入增長、市場滲透、新客戶數(shù)量、投資回報率、每股收益率質(zhì)量準確性、可靠性、服務(wù)規(guī)范、錯誤率成本單位成本、實際與預(yù)算比時間限期、到達市場的時間、單位產(chǎn)出、反應(yīng)時間人的反應(yīng)投訴、稱贊、反饋、員工流失率、客戶滿意.任務(wù)業(yè)績目的擬訂的原那么與運營結(jié)果的結(jié)合SMART原那么可控性原那么重要性原那么經(jīng)濟性原那么合理風(fēng)險原

7、那么.一與運營結(jié)果的結(jié)合公司目的的交流溝通自上而下層層分解目的的整合.目的的分解總經(jīng)理副總A副總B副總C經(jīng)理A經(jīng)理B經(jīng)理C經(jīng)理D經(jīng)理E員工員工員工員工員工員工員工12個月6個月3個月1個月就組織的戰(zhàn)略與目的與分管副總進展溝通根據(jù)總體目的，層層分配各自詳細目的就組織和分支機構(gòu)的目的與部門經(jīng)理進展溝通就組織的戰(zhàn)略與部門目的與員工進展溝通根據(jù)總體目的和部門目的分配制定各自具體目的和執(zhí)行方案時間目的的傳達與方案.二目的設(shè)定的SMART 原那么S Specific詳細而準確的M Measurable可衡量的A Attainable 可到達的R Relevant相關(guān)的TTime-based有時間限制的.案

8、例練習(xí)結(jié)合本崗位的KRA/KPI等目的制定本月任務(wù)的SMART目的.三重要性與可控資源對于公司整體勝利的影響力個人的控制權(quán)限及影響范圍“該目的的實現(xiàn)會為公司的整體勝利做出多大的奉獻？“我能控制或影響多少實現(xiàn)目的所必需的要素？.三重要性與本錢對于公司整體勝利的影響力衡量績效目的的本錢“該目的的實現(xiàn)會為公司的整體勝利做出多大的奉獻？“要破費多大的人力、物力、財力和時間來衡量績效目的？.四合理的風(fēng)險程度：選擇目的很具挑戰(zhàn)性但不可行具有同等的挑戰(zhàn)性和可行性非?？尚械痪哂刑魬?zhàn)性沒有挑戰(zhàn)也不可行挑戰(zhàn)性可行性任何有挑戰(zhàn)性的目的都有風(fēng)險風(fēng)險與收益是并存的目的越高 績效越高(在合理的范圍內(nèi))不真實踐的高目的回

9、絕目的，失去方向,在目的的實現(xiàn)過程中失去動力不真實踐的低目的失去方向，缺乏干勁具有適中困難的目的獲得最正確績效反映合理的風(fēng)險程度歷史數(shù)據(jù)是衡量目的合理性的重要根據(jù).權(quán)重設(shè)定的閱歷性原那么目的設(shè)定的數(shù)量普通來說是有限的，普通在5-10個之間單個KPI的權(quán)重可以隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而變化，權(quán)重是保證崗位任務(wù)重點與戰(zhàn)略和方向相一致的重要工具單個目的的權(quán)重普通不少于5%單個目的的權(quán)重普通也不高于40%.目的設(shè)定的輔導(dǎo)：選擇目的目的中優(yōu)先思索的事項能否與公司或部門的目的相聯(lián)絡(luò)？能否屬于任務(wù)職責(zé)主要任務(wù)范圍？能否對公司的整體勝利有很重要的影響？能否在我個人的控制權(quán)限或影響范圍內(nèi)？能否最重要的目的？目的整合以后能

10、否可以實現(xiàn)上級的年度目的？.績效管理的雙途徑公司目的部門目的個人目的績效目的公司文化價值觀中心素質(zhì)要求行為方式素質(zhì)目的公司愿景個人及公司目的的雙贏.什么是素質(zhì)技藝知識社會角色與價值觀自我籠統(tǒng)特質(zhì)動機素質(zhì)是那些可以達成高績效的技巧, 知識, 價值觀, 自我籠統(tǒng)及動機等的組合.素質(zhì)舉例成就導(dǎo)向ACH提示：是否考慮要滿足并超過既定目標？為達所期好處肯冒一定風(fēng)險？成就導(dǎo)向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標準。其標準可以是某個人自己過去的業(yè)績（力求改進之）；或一種客觀衡量標準（只論結(jié)果）；或比其他人做得更好（即競爭性）；或某人自己設(shè)定的挑戰(zhàn)性目標；或任何人從未做過的事（改革性）。因此一種獨特的成就也可定為ACH

11、。這個人：要把工作做好：努力把工作做好或做對。也許有對浪費或低效率的受搓感（即抱怨所浪費的時間、表示想做得更好），卻沒有帶來具體任何改進。自創(chuàng)杰出衡量標準：面對他人強加的杰出標準，采用自己具體衡量結(jié)果的方法。也許表現(xiàn)為專注于某些新的或更確切的方法以達到管理目標。（那種對結(jié)果或業(yè)績優(yōu)秀衡量標準有自然興趣者需具體分析）。業(yè)績有改善：對某系統(tǒng)或自己個人工作方法作出具體改變以改進業(yè)績（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其質(zhì)量、客戶滿意度、精神面貌、收益），而沒有預(yù)先設(shè)定任何具體目標。（業(yè)績的改進應(yīng)該是明顯的且可測量的。即使結(jié)果尚不知道或改進率低于所期望的，仍要計分。）為達到有難度的目標而努力：

12、“有難度”即僅有百分之50的機會達到目標、有百分之50的可能失敗。其努力肯定是超常的，卻又不時不實際或不可能的。或者，以最初某基線業(yè)績表現(xiàn)對照投入努力后的更高業(yè)績表現(xiàn)：即“在我接手時，工作效率為20%，現(xiàn)在提高到了85%?！?（如果目標不太難也不知達到與否，可作為2級計算分析作為于傳統(tǒng)標準相競爭的證據(jù)。如果計為4級，那么一個人同樣的行為或事件便不宜計為3。）有做成本-效益分析：在仔細計算過投入和產(chǎn)出的基礎(chǔ)上做決定、定先后或選定目標：對潛在利潤、投資盈利率或成本效益分析做詳細明確考慮。家對商業(yè)結(jié)果做分析。（計算分析時，這人應(yīng)：1）具體提到過成本和2）效益和3）基于成本效益考慮的決定。明知有風(fēng)險仍

13、一往無前：為提高效益調(diào)動最大資源和/或時間（明知不一定成功），（即改進業(yè)績，達到一個有大難度的目標，等）。如計算分析時為6級，應(yīng)注意計算低級的ACH作為證據(jù)以充分抓住訪談?wù)逜CH的深度及廣度。.行為類目的業(yè)績合同素質(zhì)1素質(zhì)2素質(zhì)3素質(zhì)4素質(zhì)5素質(zhì)6素質(zhì)7職位素質(zhì)3452324考核層級關(guān)鍵行為.績效級別等級韋爾奇活力曲線Vitality Curve ：韋爾奇要求各層經(jīng)理每年要將本人管理的員工進展嚴厲的評價和分類，從而產(chǎn)生20%的明星員工“A類， 70%的活力員工“B類以及10%的落后員工“C類。C類員工即面臨淘汰。C員工10B員工70A員工20.績效級別等級正態(tài)分布等級法：正態(tài)分布。將員工按照正

14、態(tài)分布型曲線進展區(qū)分，常見的是取頂尖10%、中間80%和落后10%。哈佛商學(xué)院對其學(xué)生的學(xué)術(shù)表現(xiàn)，就按照此種正態(tài)分布法評測。存在的問題就是居中趨勢，且由于中間的量太大，導(dǎo)致其中絕大部分的分類不清。因此為防止此弊端四等級發(fā)應(yīng)運而生： D員工5C員工45B員工40A員工10.績效輔導(dǎo).績效輔導(dǎo)輔導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的評價，雖然評價是重要的，但是更為關(guān)鍵的是堅持“接觸，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整任務(wù)的先后順序， 并提供必要的協(xié)助。績效輔導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報的下屬之間就績效事宜不斷進展的溝通輔導(dǎo)可以是正式的或非正式的根據(jù)目的方案跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反響和意見輔導(dǎo)，同時在必要的時候調(diào)

15、整目的。根據(jù)素質(zhì)開展方案跟蹤素質(zhì)開展情況。輔導(dǎo)是非常重要的，由于它培育出有才干的，可以不斷得到鼓勵來完成所期望業(yè)績的員工輔導(dǎo)應(yīng)該是延續(xù)的，有重點的，鼓勵性的，參與性的和有時間規(guī)劃的。.績效輔導(dǎo)的作用正式的績效輔導(dǎo)討論，可以為主管和員工提供以下的時機：重新回想雙方對既定的行動方案的注重。經(jīng)過貶責(zé)提高，加強達標的動力。修正績效目的和方案。確定到達預(yù)定目的所需的新行動或方案。.輔導(dǎo)、反響與績效通常一個新的員工開場時消費力快速增長，然后增長放慢。假設(shè)沒有對比反響鼓勵或加強輔導(dǎo)，其程度堅持不變或能夠下降偶爾的，不恰當?shù)?，或負面的反響，或缺乏加強輔導(dǎo)，將導(dǎo)致對其客觀能動性和消費力的打擊績效時間負面反響通常

16、一個新的員工開場時消費力快速增長，然后增長放慢。假設(shè)沒有對比反響鼓勵或加強輔導(dǎo)，其程度堅持不變或能夠下降繼續(xù)性的，建立性的，或基于原任務(wù)情況的正面的加強輔導(dǎo)，將大大提高其消費力績效時間正面反響.人員績效問題的緣由：重要性程度？來源：紐約：美國管理協(xié)會超越培訓(xùn)與開展：提高人員績效的最新途徑。.人員績效問題的處理方案：有效性程度？來源：紐約：美國管理協(xié)會超越培訓(xùn)與開展：提高人員績效的最新途徑。.績效輔導(dǎo)模型績效現(xiàn)狀績效目的產(chǎn)生壓力和緊張形狀承諾改良提供支持陳說目的行動方案提高績效的時機.步驟一：共同評價績效現(xiàn)狀績效目的產(chǎn)生壓力和緊張形狀結(jié)果任務(wù)義務(wù)與輕重緩急行為方式特點結(jié)果任務(wù)義務(wù)與輕重緩急行為方

17、式特點提供改良的動力.步驟二：改良契約承諾改良提供支持來自員工來自主管.步驟三：改良方案陳說目的行動方案雙方認可雙方認可SMART原那么確定里程碑確認資源列舉抑制困難的步驟.輔導(dǎo)流程分析能否實現(xiàn)目的才干問題動力問題強化/加強處理問題輔導(dǎo)開展/提高是是是否否否找出問題的緣由尋求處理方案確定方案方案行動提供支持.績效輔導(dǎo)記錄表序號業(yè)績突出領(lǐng)域具體表現(xiàn)如何保持123序號主要業(yè)績問題原因分析行動計劃123.績效評價.績效評價的目的給予員工關(guān)于他們?nèi)蝿?wù)情況清楚的信息。經(jīng)過檢查對員工的任務(wù)與其預(yù)設(shè)的目的的比較，確保訂立的規(guī)范能否被仔細執(zhí)行。一定員工的成果尋覓員工的績效問題，分析緣由，共同探求處理問題的方法

18、.績效評價不是什么？.績效評價的原那么符合預(yù)料慬重淮備適當?shù)臅r間安排參與性溝通將公司效率與個人相連.評級錯誤類型近期效應(yīng)：以最近的表現(xiàn)作為評價的規(guī)范.評級錯誤類型評價者個人的偏好：評價者傾向于給于類似本人的人評分較高.評級錯誤類型對比錯誤評價者傾向于經(jīng)過員工間的相互比較來評定，而非以預(yù)定的績效目的來對比員工的實踐績效。.評級錯誤類型“大鍋飯式的傾向錯誤即使有的員工的績效很好或很差，評價者仍傾向于給大家的評級很相近這是由于評價者缺乏自信或決議權(quán)，或是由于評價者以為極端的評級會對員工的自動性和績效帶來不利的影響。.評級錯誤類型光環(huán)效應(yīng)：放大某人的優(yōu)點或缺陷.小結(jié)：績效評價重心的轉(zhuǎn)變以往的關(guān)注點現(xiàn)在的關(guān)注點評判是非計劃未來評估表格管理流程挑毛病解決問題