企業(yè)文化的傳承與創(chuàng)新

1、最新資料，word文檔，可以自由編輯！!【本頁是封面，下載后可以刪除！】企業(yè)文化如何傳承與創(chuàng)新?茲志曾勇華文化具有延續(xù)性，一個(gè)企業(yè)的文化總是在不斷適應(yīng)環(huán)境，吐故納新，淘汰落后成分，吸收先進(jìn)因子， 遵循著文化的積累、傳播和變革規(guī)律，自發(fā)演進(jìn)與成長。企業(yè)文化建設(shè)是一種直覺的行為，它可以避免企 業(yè)文化自發(fā)演進(jìn)和成長中所走的彎路，加速傳承與創(chuàng)新的過程。企業(yè)文化必須傳承，沒有傳承，割斷歷史，等于放棄企業(yè)長期積累的精神文化資產(chǎn)；但是企業(yè)文化也 必須創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新，因循守舊，不能與時(shí)俱進(jìn)，等于葬送自己。因此，企業(yè)文化傳承與創(chuàng)新是相輔相成 的，不能顧此失彼。但企業(yè)處在不同的形勢(shì)下，處理傳承與創(chuàng)新的關(guān)系，不能半

2、斤八兩，同等施力。目前我國企業(yè)處在急 劇變化的市場(chǎng)和科技環(huán)境中，經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速成長，促使企業(yè)必須轉(zhuǎn)軌變型，以應(yīng)對(duì) 變化。因此，我國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，應(yīng)該“三分傳承七分創(chuàng)新”，創(chuàng)新多于傳承，創(chuàng)新是文化建設(shè) 的主流。講文化傳承，主要是傳承帶有我國民族文化個(gè)性、帶有我國工商企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的文化部分，如團(tuán)隊(duì)意 識(shí)、人本觀念、和諧精神以及愛國敬業(yè)、艱苦奮斗、力爭(zhēng)上游、拼搏奉獻(xiàn)等優(yōu)良傳統(tǒng)。講文化創(chuàng)新，主要 是指在市場(chǎng)理念和現(xiàn)代人文理念上謀求創(chuàng)新。是否實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，可以用如下四個(gè)標(biāo)志衡量：一是看企業(yè)有沒 有危機(jī)意識(shí)，二是看企業(yè)是否具備一定的冒險(xiǎn)精神，三是看企業(yè)能否寬容失敗行為，四是看企業(yè)有沒

3、有快 速反映、迅速行動(dòng)的執(zhí)行力。企業(yè)文化一一中國最有可能產(chǎn)生突破的管理學(xué)領(lǐng)域作者：郝繼濤石薇人人都懂的企業(yè)文化企業(yè)文化是一個(gè)任何人都有充分理由和見解、都可以說上幾句的領(lǐng)域。我們?cè)谂c企業(yè)進(jìn)行交流的時(shí)候， 經(jīng)常從“企業(yè)文化是什么”這個(gè)根源性問題上開始討論。這是很恐怖的一件事情。你能說從根上談什么叫做 人力資源管理么？一般不會(huì)有這種現(xiàn)象，但是對(duì)于企業(yè)文化就是這樣。然而，盡管很多人都知道企業(yè)文化至關(guān)重要，但企業(yè)文化對(duì)企業(yè)到底有多少價(jià)值，仍然莫衷一是。很 多人都知道華為基本法是經(jīng)典的企業(yè)文化案例，開了中國企業(yè)文化咨詢的先河。但時(shí)至今日，任正非 本人和彭劍鋒老師都說過，基本法實(shí)際的價(jià)值并沒有想象中的大，華

4、為內(nèi)部員工也證實(shí)，基本法并 沒有得到真正的執(zhí)行。但是大家公認(rèn)的一個(gè)事實(shí)是：華為基本法給華為帶來了幾個(gè)億的廣告價(jià)值一一企 業(yè)文化做成廣告了。在很多人看來，企業(yè)文化是一個(gè)非常好學(xué)，沒意思的領(lǐng)域，簡化為提煉幾個(gè)理念、口號(hào)，寫寫文章， 搞搞活動(dòng)。然而，除非對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)過程有深入的理解，你不會(huì)獲得企業(yè)文化的真諦。因此，從 產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、管理角度切入，得到對(duì)企業(yè)深刻的認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)生態(tài)更深入的把握，這樣的文化 才更有實(shí)際價(jià)值。因此，我們會(huì)看到，西方成熟的企業(yè)的文化之所以具有無窮的魅力，是因?yàn)榻?jīng)過上百年和數(shù)十年的發(fā) 展，巳經(jīng)深深融入管理，融入員工的骨髓，變得非常有味道。企業(yè)文化管理的中國夢(mèng)經(jīng)過

5、和君咨詢這些年對(duì)于文化領(lǐng)域的探索和思考，我們得出了這樣一個(gè)判斷：至少在目前中國的企業(yè) 管理功能中，企業(yè)文化管理是最有前途成為所謂“中國學(xué)派”的。大家都認(rèn)為企業(yè)文化起源于20世紀(jì)80年代的日本企業(yè)，經(jīng)過美國管理學(xué)家研究并總結(jié)提煉形成。事 實(shí)上，從實(shí)踐的角度來講，中國企業(yè)在更早的時(shí)候巳經(jīng)開始注重文化建設(shè)了，比如大慶精神就是一個(gè)很完 善的文化理論體系，有完整的表述和理論；還有地質(zhì)行業(yè)的三光榮精神：“以獻(xiàn)身地質(zhì)事業(yè)為榮，以艱苦奮 斗為榮，以找礦立功為榮”，以及“獻(xiàn)了青春獻(xiàn)終生，獻(xiàn)了終生獻(xiàn)子孫”等等。可見，中國企業(yè)在很早的時(shí)候 就開始有意識(shí)地進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，用文化力來進(jìn)行員工的管理了。到了 90年代中

6、后期，中國企業(yè)開始學(xué) 習(xí)企業(yè)文化理論，各種各樣的企業(yè)文化手冊(cè)如火如荼的出來了。最早的、奠基性的文化文本就是海爾企 業(yè)文化手冊(cè)、華為基本法和華僑城基本憲章。現(xiàn)在很多企業(yè)的咨詢目標(biāo)很單純，花幾萬塊錢，做一 個(gè)文化手冊(cè)就可以了，而不是做企業(yè)文化，這些企業(yè)把文化手冊(cè)當(dāng)成了一種不可或缺的廣告手段。對(duì)比中外企業(yè)網(wǎng)站上的文化表述，就可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象。例如，對(duì)照GE公司的中英文網(wǎng) 站：GE公司的中文網(wǎng)站上有很多條關(guān)于企業(yè)文化的論述，講到了 GE公司的遠(yuǎn)大理想、企業(yè)精神、社會(huì)責(zé) 任，他們對(duì)維護(hù)環(huán)境的追求等等。而與之對(duì)應(yīng)的是GE公司的英文網(wǎng)站，關(guān)于企業(yè)文化，只看到了一小段 論述，其中最核心的一句話就是：

7、“我們認(rèn)為我們的文化就在于創(chuàng)新”，其他方面的表述非常少。而其他中 國企業(yè)的網(wǎng)站上關(guān)于企業(yè)文化更是連篇累牘介紹的?；旧闲纬蛇@種規(guī)律：中國企業(yè)的企業(yè)文化論述多于 跨國公司的中文網(wǎng)站，又多于跨國公司的英文網(wǎng)站。一般跨國公司的企業(yè)文化都只有很少的幾條，邏輯上 也沒有劃分的很清晰，例如使命、愿景、價(jià)值觀等，很少有詳細(xì)的表述。歐美企業(yè)文化工作者的主要工作 就是進(jìn)行文化測(cè)量，然后從文化的角度幫助企業(yè)解決一些實(shí)際的問題，或者在企業(yè)的并購過程中開展文化 測(cè)量和整合工作，幫助進(jìn)行跨文化管理等。而我們中國企業(yè)在企業(yè)文化方面卻搞得風(fēng)生水起，做了大量理 論和文字上的工作，文化活動(dòng)和宣傳工作，表面文章非常熱鬧。為什么會(huì)

8、出現(xiàn)這樣的差異呢？這就可以用我們和君咨詢董事長王明夫先生的“中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展樣態(tài)理論” 來解釋，就是因?yàn)楝F(xiàn)在中國的企業(yè)不夠成熟，而歐美企業(yè)巳經(jīng)是很成熟的發(fā)展階段，員工都是職業(yè)化程度 很高的人，進(jìn)入企業(yè)之后不需要領(lǐng)導(dǎo)向每位員工交代需要做什么，更不需要像我們一些企業(yè)一樣，企業(yè)家 拼命“跟員工談戀愛”，苦口婆心地感化員工。在歐美企業(yè)，員工作為職業(yè)化發(fā)展的人，非常清楚自己的職 責(zé)、權(quán)利以及應(yīng)該遵守的職業(yè)操守是什么，怎么做對(duì)得起公司，怎么做是對(duì)不起職業(yè)的，員工的一生就是“以 此為生，精于此道”，不需要?jiǎng)e人去教導(dǎo)和感化。但是在中國又是另一種狀況：很多企業(yè)中“子承父業(yè)”、整 個(gè)家族服務(wù)企業(yè)的現(xiàn)象普遍存在，父親在

9、企業(yè)工作，孩子長大了也來這個(gè)企業(yè)工作，甚至家族的很多人都 在同一個(gè)企業(yè)，形成很強(qiáng)的裙帶網(wǎng)。企業(yè)就真的成了家，員工成了家人，根本沒有職業(yè)化的概念。大學(xué)生 畢業(yè)之后不經(jīng)過任何職業(yè)訓(xùn)練就進(jìn)入企業(yè)，缺乏基本的職業(yè)素養(yǎng)，沒有明確的職業(yè)理想，這些都需要在工 作中逐步建立，就需要企業(yè)文化去引導(dǎo)和規(guī)范。此外，中國經(jīng)濟(jì)高速增長的現(xiàn)狀導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部唯業(yè)績說話，相應(yīng)的分配方式、管理制度也具有高度 的自主性。中國企業(yè)文化管理的現(xiàn)狀是，“遠(yuǎn)看一個(gè)企業(yè)，近看無數(shù)個(gè)企業(yè)”，企業(yè)變成創(chuàng)業(yè)家的聯(lián)合體， 山頭林立，各自為政。這就需要用企業(yè)文化來塑造人、幫助人“入模子”，企業(yè)家需要用文化的手段讓“山大 王”們信服，需要盡量去消弭亞

10、文化的不利影響。中國目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所蘊(yùn)含的巨大的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)以及企業(yè)對(duì)于“能人”的高度依賴性，導(dǎo)致了中國企 業(yè)的員工沒有忠誠、沒有職業(yè)精神現(xiàn)象普遍存在，很多“能人”在企業(yè)做到一定程度，掌握了一定資源后就 拉著一伙人出去成立另外一個(gè)相同業(yè)務(wù)、相同盈利模式的公司與原來的企業(yè)唱對(duì)臺(tái)戲。例如伊利和蒙牛， 維維豆奶和大地豆奶，以及大量的以相同品牌命名的企業(yè)群落等。中國企業(yè)過分依賴人，依賴“能人”的現(xiàn) 狀，導(dǎo)致中國企業(yè)必須要通過文化留人，也就是說企業(yè)家必須從道義上戰(zhàn)勝“能人”。企業(yè)文化由此變成了 一個(gè)盤道的過程。另外，“非能人”的問題也非常獨(dú)特，也就是人對(duì)企業(yè)的高度依附性。國有企業(yè)和很多民營企業(yè)都是這 樣

11、，企業(yè)中很大一部分“非能人”需要依賴企業(yè)生存和發(fā)展，從這個(gè)意義上說，企業(yè)還需要給他們建一個(gè)家 園的文化。很多人說美國人沒有人情味兒，為什么？因?yàn)樗麄儧]有那么大的心理需求，人與人之間的邊界 非常清楚。人是以個(gè)人定義的，而中國文化中，人是從與他人的關(guān)系定義的，“仁者，人也”，只有二人關(guān) 系中，才能定義對(duì)方。因此，中國人在“組織情感”方面有著巨大的心理需求。因此，從這兩個(gè)角度來看，中國企業(yè)對(duì)企業(yè)文化形成了一種巨大而且迫切的需求。所以才會(huì)有文化手 冊(cè)和文化活動(dòng)等五花八門的文化建設(shè)形式。這樣看來，企業(yè)文化是很中國的。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全貌以及企業(yè)史的全貌有中國特色的文化管理反映的是企業(yè)文化的全貌！歐美的企業(yè)文化

12、理論發(fā)端于20世紀(jì)80年代，主要是基于70、80年代的經(jīng)濟(jì)背景。所以西方學(xué)者看到 的巳經(jīng)是成熟狀態(tài)下的文化，沒有從企業(yè)的發(fā)展史、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史的角度去理解企業(yè)文化的發(fā)展過程。最 初西方的企業(yè)家和理論家被日本企業(yè)的成功震撼了，研究發(fā)現(xiàn)了日本企業(yè)靠文化取勝。接著他們發(fā)現(xiàn)，其 實(shí)西方企業(yè)，IBM、GE、默克，也有非常成熟和獨(dú)特的文化。于是他們就以這些成熟的企業(yè)為樣本來開始 研究。所以西方企業(yè)文化理論發(fā)展的歷程，不可能把不成熟的、更早期的企業(yè)的狀況包括進(jìn)去，更早的狀 況則建立在假設(shè)和推論的基礎(chǔ)上。因?yàn)樗麄冄芯康臅r(shí)候，就好比研究人類進(jìn)化一樣，研究的時(shí)候巳經(jīng)是研 究人了，他沒有類人猿的活體標(biāo)本去研究。但是中

13、國就很幸運(yùn)。王明夫博士把中國現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代稱為“類摩根時(shí)代”，就是很像美國產(chǎn)業(yè)史上的摩 根時(shí)代（1880-1920年）。衛(wèi).摩根在收購卡耐基鋼鐵的時(shí)候，5億美元的并購額，沒有請(qǐng)律師和財(cái)務(wù)顧問， 甚至連合同都沒有準(zhǔn)備好，當(dāng)時(shí)那種狀況真的跟我們中國現(xiàn)在有點(diǎn)像。所以中國管理學(xué)家的幸運(yùn)之處就在 于，我們找到了“活體標(biāo)本”，而且有幸以成熟的理論工具去研究這些“活化石”，得出的結(jié)論與研究“化石” 與成熟的樣態(tài)自然不一樣。我們現(xiàn)在相當(dāng)于從整個(gè)產(chǎn)業(yè)史的起點(diǎn)在向發(fā)達(dá)國家目前的狀況行進(jìn)，我們還有 幸沿著這個(gè)過程發(fā)展，還有機(jī)會(huì)看到經(jīng)濟(jì)從發(fā)展走向發(fā)達(dá)、企業(yè)整個(gè)生命周期、以及企業(yè)文化發(fā)展的全貌?，F(xiàn)在我們?cè)倏?，為什么中國?/p>

14、企業(yè)花了大力氣搞企業(yè)文化建設(shè)卻沒有用，甚至我們眾所周知的那些企 業(yè)文化的模范企業(yè)，實(shí)際中的管理模式能夠讓你大跌眼鏡，即使在我們這篇散文式的文章中都不方便講。 最主要的一個(gè)原因就是時(shí)間尚短，不能急功近利，搞形式主義。文化融入管理還有很漫長的一段路要走。不能一次咨詢，一個(gè)活動(dòng)就立竿見影。企業(yè)文化散發(fā)出巨大魅力的時(shí)候，目前這種鮮活的企業(yè)生態(tài)也許巳 經(jīng)消失了。文化本身也是一個(gè)巨大的悖論。比如，你可能會(huì)為寶潔這樣優(yōu)秀企業(yè)的文化所折服，但你也會(huì) 為個(gè)人理想受到的窒息而離開寶潔?；谝陨嫌^點(diǎn)，我們認(rèn)為在中國經(jīng)濟(jì)的視野下研究企業(yè)文化，得到的是企業(yè)文化發(fā)展的全貌，我們可 以為企業(yè)文化進(jìn)行一個(gè)還原，找到企業(yè)文化更

15、豐富的種群，研究其變遷的路徑！因此相對(duì)于人力資源、營 銷、組織這些理論比較成熟的技術(shù)性學(xué)科來講，中國的企業(yè)文化研究最有可能產(chǎn)生突破，在世界管理學(xué)叢 林中占有一席之地！企業(yè)文化建設(shè)七步法和君咨詢彭琦企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，對(duì)企業(yè)十分重要，那么，企業(yè)文化是如何形成、又該如何建設(shè)呢， 讓我們從一個(gè)簡單的實(shí)驗(yàn)說起。一、猴子吃香蕉實(shí)驗(yàn)有一個(gè)小實(shí)驗(yàn)：科學(xué)家將五只猴子A、B、C、D、E，關(guān)在一個(gè)籠子里，籠子上面吊著一串香蕉，只要 碰到香蕉，就會(huì)觸動(dòng)機(jī)關(guān)，朝整個(gè)籠子里噴水。猴子剛被放進(jìn)籠子，立即就有只猴子去碰香蕉，結(jié)果觸動(dòng)機(jī)關(guān)，全部猴子都被灑了一身水，其他四只 猴子怒急，把這只猴子暴打一番，于是猴子們

16、都不動(dòng)了。過了一會(huì)，另外一只猴子又忍不住了，跳起來去 碰香蕉，結(jié)果又開始灑水，其他猴子又開始打這個(gè)猴子，第一次被打的猴子，更是打得特別使勁。輪流打 完一輪后，大家形成一個(gè)共識(shí)：香蕉不能碰，一碰大家都會(huì)被淋水，自己會(huì)被挨打。這時(shí)科學(xué)家將其中的A猴子拿出來，換了一只a猴子進(jìn)去，這只猴子剛想去碰香蕉，立刻被打了一頓， 猴子a不敢動(dòng)了。再輪流把B、C、D、E四只猴子換出來，分別換上四只新猴子，結(jié)果每個(gè)猴子都被打了 一頓，最后盡管所有的猴子都不知道碰香蕉會(huì)淋水，但每只猴子都知道：香蕉不能碰打，碰了就挨打。大 家都不敢去碰香蕉。這樣，“不能碰香蕉”的共識(shí)在猴子中間就形成了，猴子們對(duì)吊著的香蕉熟視無睹。二、

17、實(shí)驗(yàn)對(duì)文化建設(shè)的意義（一）實(shí)驗(yàn)總結(jié)從上面猴子從想吃香蕉到最后不敢吃香蕉，我們看到了 “猴子吃香蕉”文化的形成過程，我們可以把這 個(gè)文化的形成過程總結(jié)為以下七點(diǎn)。1、樹立理念：在該實(shí)驗(yàn)中，整體設(shè)計(jì)的要求是“不能碰香蕉”，如果違反這個(gè)要求，將會(huì)受到相應(yīng)的 獎(jiǎng)懲。2、建立主機(jī)制：這是設(shè)計(jì)給予的獎(jiǎng)懲機(jī)制，只要有猴子碰到香蕉，全體猴子都會(huì)受到被淋水的懲處， 即“碰香蕉被淋水”。3、建立副機(jī)制：這不是由最初的設(shè)計(jì)所規(guī)定的，而是自發(fā)形成的。其他四只猴子在被淋水之后，自 動(dòng)自發(fā)暴打去碰香蕉的猴子，導(dǎo)致碰香蕉的猴子除了被淋水之外，還受到暴打，這實(shí)質(zhì)也是一種獎(jiǎng)懲機(jī)制。在后來的階段，猴子們由于碰不到香蕉，不會(huì)淋水，

18、主機(jī)制不再發(fā)揮作用，因此被遺忘。但是碰香蕉 的企圖總會(huì)招致暴打，于是只剩下副機(jī)制在發(fā)揮作用。4、形成認(rèn)知：通過輪流去碰香蕉，輪流挨打，而且一個(gè)比一個(gè)打得狠，最后所有的猴子都明白：香 蕉不能碰，如果碰香蕉不僅會(huì)挨淋，還會(huì)挨打。甚至到后來，大家的認(rèn)知演變?yōu)?，碰香蕉?huì)挨打，但不知 道到底是為什么。5、共同認(rèn)可：所有的猴子不僅明白香蕉不能碰，而且都認(rèn)可，自己不能碰香蕉、其他猴子也不能碰 香蕉。6、達(dá)成認(rèn)同：一旦有猴子想去碰香蕉，任何一只猴子都會(huì)主動(dòng)伙同其他猴子去打碰香蕉的猴子。7、文化傳承：任何一只新猴子想去碰香蕉、都會(huì)挨打，不管新老猴子都不能碰香蕉，并且在更換所 有的老猴子后，新猴子都能自動(dòng)自發(fā)維持

19、、維護(hù)著“不能碰香蕉”的文化，文化得到傳承。跨國并購與企業(yè)文化整合田靖、和曉霞企業(yè)并購是企業(yè)兼并與收購的總稱，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張的外延式成長路徑。在過去的一百年中，全 球巳經(jīng)經(jīng)歷了五次大的并購浪潮。隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)全球化的日益高漲，近年來我國 企業(yè)的跨國并購行為也愈發(fā)活躍。然而，無論是在國際還是國內(nèi)，并購的整體結(jié)果并不樂觀。根據(jù)麥肯錫 咨詢公司2003年的一項(xiàng)調(diào)查表明：從全球范圍看，61%的并購以失敗告終，只有23%的并購是成功的，其 余還屬成敗難定。大量的失敗案例引發(fā)了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的深入研究。盡管對(duì)失敗全部原因的認(rèn)識(shí)并不一致，但可以肯 定的是，并購后的文化沖突是失敗的關(guān)鍵

20、誘因！那么，企業(yè)做出并購決策前需要考慮哪些因素？哪些舉措 有利于并購后文化的順利整合？我國企業(yè)跨國并購有何經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？這些都是企業(yè)家們需要思考和明確的重 大命題。通過對(duì)近二十年來國內(nèi)外并購領(lǐng)域經(jīng)典理論和典型案例的系統(tǒng)研究，本文嘗試從并購決策影響因素、 文化整合重要性和并購后如何進(jìn)行文化整合這三方面歸納出一些共識(shí)，并對(duì)我國企業(yè)跨國并購的典型案例 進(jìn)行簡要分析，當(dāng)然，在某種意義上，本文分析的關(guān)鍵因素和舉措多數(shù)時(shí)候同樣也適用于非跨國背景下的 并購。一、跨國并購決策的主要影響因素一個(gè)企業(yè)決定進(jìn)入外國市場(chǎng)時(shí)，一般要在目標(biāo)國家市場(chǎng)設(shè)立公司，這時(shí)首先要決定的是對(duì)這家分支公 司的持股比例：全資、控股還是參股？如

21、果決定全資或者控股，就要在并購和創(chuàng)建投資之間做出選擇。荷 蘭蒂爾堡大學(xué)組織與戰(zhàn)略管理系的Hennart和Park教授認(rèn)為，企業(yè)在做出跨國并購決策時(shí)必須同時(shí)考慮交 易成本、體制和文化等因素。（一）交易成本交易成本是指由外國市場(chǎng)和組織結(jié)構(gòu)變化引發(fā)效率變化所導(dǎo)致的成本。企業(yè)在決定并購前都會(huì)對(duì)此進(jìn) 行周密分析，以求并購達(dá)到雙贏效果。值得注意的是，這種交易成本分析并非是單純的財(cái)務(wù)分析，它也受 到“企業(yè)是否多元化”、“企業(yè)不確定性規(guī)避程度”、“企業(yè)經(jīng)營理念”等軟性因素的影響。（二）體制傳統(tǒng)的并購理論基于交易成本理論，只考慮對(duì)并購雙方現(xiàn)有經(jīng)營能力的開發(fā)。增加體制層面的因素后， 還會(huì)考慮到雙方能力在長期的提升

22、和發(fā)展。體制層面包括企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。有形資產(chǎn)一般以“相對(duì)投資規(guī)模”來衡量，即新的投資規(guī) 模相對(duì)現(xiàn)有公司的規(guī)模，相對(duì)投資規(guī)模越小，企業(yè)就越傾向創(chuàng)建投資。無形資產(chǎn)主要以技術(shù)強(qiáng)度和跨國運(yùn) 營經(jīng)驗(yàn)來衡量，其中技術(shù)強(qiáng)度指研發(fā)成本與銷售額的比例。研究表明，技術(shù)強(qiáng)度大的公司更偏好創(chuàng)建投資， 這不僅可降低散播企業(yè)特殊優(yōu)勢(shì)的可能，還有利于向新公司灌輸基于組織的技術(shù)。類似的，跨國運(yùn)營經(jīng)驗(yàn) 強(qiáng)的公司也更傾向于創(chuàng)建投資，而非跨國并購。（三）文化Dunning博士是國際直接投資與跨國企業(yè)文化領(lǐng)域的泰斗，現(xiàn)任美國新澤西州Rutgers大學(xué)國際企業(yè) 榮譽(yù)教授，他認(rèn)為在跨國并購中，對(duì)目標(biāo)國文化的研究至關(guān)重要。文化背

23、景包括特定的國家經(jīng)濟(jì)條件和跨 文化思維模式?？缥幕芯康臋?quán)威理論是霍夫斯泰德的國家文化模型?；羰险J(rèn)為：文化是一個(gè)環(huán)境中的人 們共同的心理程序，是由相關(guān)的教育和生活經(jīng)驗(yàn)所決定的。這種程序在不同的群體、區(qū)域或國家間存在差 異。下述四種文化指標(biāo)的差異對(duì)管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織機(jī)構(gòu)和激勵(lì)內(nèi)容，會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。1、權(quán)力距離（power distance）指在一個(gè)組織中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度?？缥幕瘻y(cè)量發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于中國，美國的權(quán)利距 離則比較小，企業(yè)中管理層與員工地位更為平等、關(guān)系更為融洽。2、不確定性規(guī)避（uncertainty avoidance index）指在某一社會(huì)中，人們對(duì)于未知情況

24、和不確定性感到威脅的程度，以及避免該威脅的方式。不確定性 規(guī)避程度低的社會(huì)，人們普遍具有安全感，傾向于放松生活、大膽冒險(xiǎn)，如美國；反之，不確定性規(guī)避程 度高的社會(huì)，人們普遍具有緊迫感，非常努力地工作，如日本。3、個(gè)人主義與集體主義(individualism versus collectivism)個(gè)人主義是指一種松散的社會(huì)組織，個(gè)人重視自身價(jià)值與需要，依靠個(gè)人努力來謀利，如美國；集體 主義則是指一種緊密的社會(huì)組織，人們往往期望得到“群體內(nèi)”的照顧，同時(shí)也對(duì)該群體保持絕對(duì)的忠誠， 比如中國和日本。4、男性度與女性度（masculine versus feminality ）該維度是指社會(huì)上居于

25、統(tǒng)治地位的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。男性氣概居于統(tǒng)治地位的男性社會(huì)崇尚自信武斷、進(jìn)取 好勝、坦然追求金錢，如美國；而女性社會(huì)則相反，如中國，更為注重和諧融洽和道德倫理，崇尚積極入 世的精神。二、跨國并購中文化整合的重要性導(dǎo)致并購失敗的原因是方方面面的，主要包括行業(yè)局限、并購計(jì)劃不當(dāng)、缺乏經(jīng)驗(yàn)、文化沖突等等。 其中文化整合是至關(guān)重要的。（一）什么是文化整合企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的主流觀念（理念或價(jià)值觀）以及主流行為方式。其中，“行為方式”可以分 為個(gè)人行為和企業(yè)行為。個(gè)人行為主要是個(gè)人做事的習(xí)慣，企業(yè)行為主要是企業(yè)制度?？鐕髽I(yè)的并購中， 涉及到不同國家、不同民族、不同企業(yè)原有文化的碰撞，初期的沖突是無法避免的。

26、這些文化沖突會(huì)體現(xiàn) 為物質(zhì)文化沖突、行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突。相應(yīng)于四個(gè)層次的文化沖突，文化整合 也包括了以下四個(gè)層次：1、物質(zhì)文化整合物質(zhì)文化包括員工服飾、企業(yè)標(biāo)志、工作環(huán)境等。物質(zhì)文化相當(dāng)直觀，但能幫助員工加深對(duì)企業(yè)文化 內(nèi)涵的理解，幫助員工形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)，并對(duì)并購后新企業(yè)有認(rèn)同感。2、行為文化整合行為文化能積極引導(dǎo)員工盡快熟悉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式和學(xué)習(xí)娛樂方式，營造和諧的人際交往關(guān)系， 有助于員工具有新企業(yè)的精神面貌和價(jià)值理念。是企業(yè)精神文化和制度文化的外在反應(yīng)。3、制度文化整合新企業(yè)的制度變動(dòng)涉及個(gè)人和團(tuán)體利益的調(diào)整，因此要以謹(jǐn)慎的態(tài)度推進(jìn)制度調(diào)整，并考慮到各方合 理的利益需求。4、精神文化整合精神文化包括企業(yè)精神、企業(yè)道德、領(lǐng)導(dǎo)觀念和思維方式等。是并購后企業(yè)文化整合的核心部分。（二）文化整合的重要性科爾尼咨詢公司的一項(xiàng)研究表明：在并購失敗的決定因素中，文化差異居于首位。