MTP中層管理者技能提升課件

1、中層管理者技能提升Management Training Program MTP 系列課程1珠三角、長(zhǎng)三角之十五年國(guó)企、外企和民企高級(jí)經(jīng)理人,曾任香港亞倫國(guó)際、南方報(bào)業(yè)集團(tuán)、鴻海集團(tuán)等上市公司中高管，國(guó)內(nèi)多家研究生院特聘講師，跨行業(yè)企業(yè)培訓(xùn)師 師承中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家、培訓(xùn)界泰斗、“黑鉆顧問(wèn)”、北大匯豐商學(xué)院PLC執(zhí)行主任楊思卓，專(zhuān)注于企業(yè)變革轉(zhuǎn)型研究，參與培育中國(guó)細(xì)分行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè) 北京大學(xué)匯豐商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力課程認(rèn)證講師 星巴克“中國(guó)青年領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”授權(quán)導(dǎo)師 北京大學(xué) “行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)培育工程”咨詢(xún)顧問(wèn) 國(guó)家注冊(cè)二級(jí)心理咨詢(xún)師 國(guó)家注冊(cè)高級(jí)員工援助師（EAP） 國(guó)家注冊(cè)危機(jī)干預(yù)導(dǎo)師 2014年榮獲中國(guó)

2、培訓(xùn)“全國(guó)百?gòu)?qiáng)講師” 清華大學(xué)EMBA講師 劉寶慶簡(jiǎn)介2認(rèn)識(shí)自我，駕馭自我3課程大綱 單元三. 高效團(tuán)隊(duì)管理創(chuàng)新 單元二. 業(yè)務(wù)流程管理創(chuàng)新 單元一. 自我管理創(chuàng)新4 轉(zhuǎn)換思維 模式塑造成功基石第一單元 自我管理創(chuàng)新5角色認(rèn)知還需角色轉(zhuǎn)換第1講融入角色 才干出色角色新知 動(dòng)力加持6管理者在企業(yè)內(nèi)的立場(chǎng)同事部門(mén)指導(dǎo)輔佐 下屬 上司7管理者的角色復(fù)合承上： 執(zhí)行上級(jí)指令 承擔(dān)單位職責(zé) 達(dá)成組織目標(biāo)啟下： 做好組織管理 運(yùn)用各種資源 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)能力平行： 協(xié)調(diào)工作關(guān)系 完善流程銜接 創(chuàng)造和諧環(huán)境8 1. 2. 3. .描述你心中所期待的上司（下屬）現(xiàn)場(chǎng)討論：角色思考9“民意代表” 領(lǐng)主思維 向上錯(cuò)位下

3、屬常犯的錯(cuò)誤 裁判上司對(duì)錯(cuò) 超出職權(quán)范圍10配合上司 成就上司讓上司知道（自覺(jué)匯報(bào)進(jìn)度）讓上司放心（有問(wèn)必答）讓上司輕松（理解上司言語(yǔ)）讓上司省心（不重復(fù)犯錯(cuò)）讓上司舒心（欣然接受任務(wù)）讓上司有效（團(tuán)隊(duì)協(xié)作）讓上司進(jìn)步（提出改善計(jì)劃）讓上司開(kāi)心（出色完成績(jī)效）對(duì)上八法11成功下屬的四個(gè)準(zhǔn)則準(zhǔn)則一你的職權(quán)基礎(chǔ)是來(lái)自于團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則二你是上司意志的代表服從上司的決定（不論對(duì)與錯(cuò)）準(zhǔn)則三準(zhǔn)則四職權(quán)范圍內(nèi)做事（不要錯(cuò)位）成就上司成就組織12上司常見(jiàn)角色誤區(qū)錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)（技術(shù)）員錯(cuò)位二：事必躬親錯(cuò)位三：老好人錯(cuò)位四：官僚主義錯(cuò)位五：個(gè)性化13上司的角色回歸角色一角色二角色四角色三培育下屬成就組織14處理平行關(guān)

4、系的誤區(qū)A. “拉黑”（不溝通、不合作） B、“打壓”（貪天功為己有） C、“踢球”（互相推諉責(zé)任）D、“挖坑”（栽贓、看笑話）15誰(shuí)是客戶(hù)?供應(yīng)商公司的部門(mén)同樣是我們的客戶(hù)！上游部門(mén)外部客戶(hù)下游部門(mén)外部客戶(hù)16討論：傳統(tǒng)管理者的角色17先行者成就者咨詢(xún)者整合者思色角維新18成就別人就是成就自己還是19獻(xiàn)力”還需“獻(xiàn)智”20走在前面，錯(cuò)在自己讓上司驚喜 讓下屬驚嘆21凝聚團(tuán)隊(duì) 創(chuàng)造績(jī)效自己 所在團(tuán)隊(duì)外部資源服務(wù)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略 平臺(tái)資源最大化整合利用22管理者的“新定義” 重視貢獻(xiàn)者必是為成果負(fù)責(zé)之人，不論職位高低，他仍是“高層管理者”。 如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識(shí)對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)

5、任，因而能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他（她）就是一位管理者。 并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，即使沒(méi)有所謂的職權(quán)，自己能用積極的態(tài)度，象管理者一樣地工作和思考，一天8小時(shí)工作時(shí)間內(nèi)將工作效率發(fā)揮到極致，能為組織做出突出的貢獻(xiàn)，那你便是成功的管理者。23 第二單元：業(yè)務(wù)流程管理創(chuàng)新 循環(huán)管理 改善推動(dòng)提升24PDCA 管理循環(huán)循環(huán)推動(dòng)改善提升 確定方針制定策略確定目標(biāo)分配工作交付任務(wù)狀況共有跟進(jìn)控制發(fā)現(xiàn)問(wèn)題PLAN:計(jì)劃DO:執(zhí)行CHECK:查核ACTION:改善行動(dòng)解決問(wèn)題建立基準(zhǔn)25好計(jì)劃是成功的開(kāi)始第2講計(jì)劃先行 成功在望計(jì)劃管理 互聯(lián)新空26目標(biāo)的SMART原則-明確性

6、-可測(cè)量的-可達(dá)成的-及時(shí)的-合于現(xiàn)實(shí)的SpecificTimelyMeasurableAttainableRealistic27計(jì)劃的定義目標(biāo)性：達(dá)成使命組織性：集思廣益未來(lái)性：預(yù)測(cè)變化 必要性：指標(biāo)突出 現(xiàn)實(shí)性：措施得力計(jì)劃：為達(dá)成所擔(dān)負(fù)的使命和任務(wù),凝聚相關(guān)人員的智慧,預(yù)估未來(lái)環(huán)境的變化,預(yù)先制訂必要的解決方案及程序.28在計(jì)劃上所花費(fèi)的力量在實(shí)施時(shí)所花費(fèi)的勞力計(jì)劃周密實(shí)施容易計(jì)劃毛糙實(shí)施費(fèi)力“好計(jì)劃”是創(chuàng)造力的天堂1、明確目的、目標(biāo)2、收集資料、掌握事實(shí) 3、針對(duì)事實(shí)思考4、制定計(jì)劃方案5、決定計(jì)劃方案29擬定計(jì)劃的思維與原則您要什么時(shí)候完成目標(biāo)？ What您要達(dá)成什么目標(biāo)？ When

7、Where 達(dá)成目標(biāo)要利用的各個(gè)場(chǎng)所地點(diǎn)。 Who 促成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有關(guān)人物。 Why 更明確為什么要這樣做。 Which 思考上保持彈性，有不同的選擇方案。How 選用什么方法進(jìn)行，如何去做。 How much要花多少預(yù)算、費(fèi)用、時(shí)間等。 30讓部屬參與擬定計(jì)劃制訂計(jì)劃不是管理者獨(dú)自的工作，要讓部屬參與。即培育好部屬的“計(jì)劃制定能力”?！白晕矣?jì)劃”是“自我支配原則” 依據(jù)于“對(duì)人性的尊重” 。部屬的參與的效果對(duì)計(jì)劃內(nèi)容對(duì)管理者對(duì)部署本人 角度更加周密 匯集集體智慧 計(jì)劃更加具體 消除浪費(fèi)欠缺 計(jì)劃更有創(chuàng)意 程序更有明確 信賴(lài)關(guān)系 達(dá)成共識(shí) 非強(qiáng)迫性 更易實(shí)施 提高關(guān)心程度 培養(yǎng)管理能力 有效利

8、用時(shí)間 換位思考 達(dá)到預(yù)期 自發(fā)投入 創(chuàng)意喜悅 達(dá)標(biāo)意識(shí) 熟知基準(zhǔn) 自主擔(dān)責(zé) 順利推動(dòng) 七種原因?qū)е掠?jì)劃偏差目標(biāo)方針不明確協(xié)調(diào)不足看聽(tīng)看說(shuō)想記做錯(cuò)誤預(yù)估技術(shù)不完備背景資料不足信息系統(tǒng)不完善33 現(xiàn)場(chǎng)分析34計(jì)劃與決策管理“新技術(shù)”計(jì)劃管理也要“觸網(wǎng)”預(yù)案，是指根據(jù)評(píng)估分析或經(jīng)驗(yàn)，對(duì)潛在的或可能發(fā)生的突發(fā)事件的類(lèi)別和影響程度而事先制定的應(yīng)急處置方案。 35小概率原理與管理實(shí)踐貝努里定理,當(dāng)試驗(yàn)在不變的條件下重復(fù)進(jìn)行多次時(shí),隨機(jī)事件A出現(xiàn)的頻率依概率收斂于事件A的概率。一個(gè)事件如果發(fā)生的概率很小的話，那么它在一次試驗(yàn)中是幾乎不可能發(fā)生的，但在多次重復(fù)試驗(yàn)中幾乎是必然發(fā)生的，數(shù)學(xué)上稱(chēng)之小概率原理。統(tǒng)

9、計(jì)學(xué)中，一般認(rèn)為等于或小于0.05或0.01的概率為小概率。36墨菲定律與管理實(shí)踐 墨菲是美國(guó)愛(ài)德華茲空軍基地的上尉工程師。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭減速超重試驗(yàn)中，因儀器失靈發(fā)生了事故。墨菲發(fā)現(xiàn)，測(cè)量?jī)x表被一個(gè)技術(shù)人員裝反了。墨菲定律（Murphys Law）：事情如果有變壞的可能，不管這種可 能性有多小，它總會(huì)發(fā)生。斯塔普的重新表述：凡事可能出岔子，就一定會(huì)出岔子。如果有兩種或兩種以上的選擇，而其中一種將導(dǎo)致災(zāi)難，則必定有人會(huì)作出這種選擇。）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)能夠由可能性變?yōu)橥话l(fā)性的事實(shí)。 馬航MH17航班墜毀畫(huà)面37預(yù)案管理如何落地生根？38 2012年秋天，全球廣告巨頭WPP

10、集團(tuán)首席執(zhí)行官蘇銘天爵士約訪谷歌首席執(zhí)行官拉里佩奇時(shí)，佩奇派出無(wú)人駕駛汽車(chē)去接他。這是一輛集大量高科技設(shè)備、自動(dòng)駕駛的雷克薩斯SUV汽車(chē)，車(chē)上配有雷達(dá)、傳感器和每秒可測(cè)量超過(guò)150萬(wàn)次的激光掃描儀。它自助行進(jìn)了20分鐘，駛過(guò)280號(hào)州際公里和繁忙的85號(hào)州公路。汽車(chē)通過(guò)自動(dòng)駕駛儀進(jìn)行自動(dòng)巡航，自行校正路線，在前方出現(xiàn)車(chē)輛和行人時(shí)減速，然后又加速駛出臨近車(chē)輛的盲區(qū)，最后來(lái)到距谷歌公司約32公里外的瑰麗酒店。 汽車(chē)甚至可以自動(dòng)駛向通過(guò)大數(shù)據(jù)導(dǎo)航的停車(chē)位。如果你還需要出行，只需借助手機(jī)等移動(dòng)終端就能指揮汽車(chē)達(dá)到預(yù)定地點(diǎn)。39計(jì)劃管理的革命：大數(shù)據(jù)決策 一個(gè)非線性的、去中心化的、自下而上的、發(fā)現(xiàn)群體智

11、慧的決策模式逐步成型。 以分布式、交互性為特征的大數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出明顯的“非競(jìng)爭(zhēng)性”資源的特征，更多的數(shù)據(jù)整合方式、更開(kāi)放的數(shù)據(jù)共享平臺(tái) 數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)的“按需分配、恒值供給、多次挖掘”將成為新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的不竭動(dòng)力40大數(shù)據(jù)改變一個(gè)時(shí)代大數(shù)據(jù)時(shí)代：生活、工作與思維的大變革 人們可以駕馭所有數(shù) 據(jù)，而不是僅僅抽取小樣本；人們可以挖掘更具混雜性的數(shù)據(jù)，而不用苛求數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性；人們只需知道“知其然”的相關(guān)關(guān)系，而不需深究“知其所以然”的因果關(guān)系 是一本顛覆黑天鵝的驚世之作。如果說(shuō)塔勒布認(rèn)為人類(lèi)行為是隨機(jī)的，都是小概率事件，是不可以預(yù)測(cè)的；那么全球復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)權(quán)威巴拉巴西則認(rèn)為，人類(lèi)行為93%是可以預(yù)測(cè)的，在大

12、數(shù)據(jù)時(shí)代我們可以預(yù)測(cè)未來(lái)。41 傳統(tǒng)的企業(yè)管理流程是出現(xiàn)問(wèn)題、邏輯分析、找出因果關(guān)系、提出解決方案，使問(wèn)題企業(yè)成為優(yōu)秀企業(yè)，這是逆向思維模式。大數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略咨詢(xún)流程是收集數(shù)據(jù)、量化分析、找出相互關(guān)系、提出優(yōu)化方案，使企業(yè)從優(yōu)秀到卓越，是正向思維模式。 基于大數(shù)據(jù)的決策支持 大數(shù)據(jù)技術(shù)帶來(lái)企業(yè)管理更為艱巨的挑戰(zhàn)從高管團(tuán)隊(duì)的角色轉(zhuǎn)變開(kāi)始。它直接影響企業(yè)怎樣決策，誰(shuí)來(lái)決策。北京大學(xué)信息管理中心對(duì)外合作部主任 魯小江42命令：分配工作有技巧第3講一令得道 雷厲風(fēng)行我做我愿 不令而行43命令的定義命令的兩個(gè)要素命令的兩種思路 任務(wù)交給誰(shuí) 如何傳達(dá) 啟發(fā)-執(zhí)行 命令-服從命令：管理者將計(jì)劃中所要完成的工作

13、，通過(guò)各種溝通的方式，交由部屬去執(zhí)行，以達(dá)成組織目標(biāo)的管理方式幾種常見(jiàn)的命令方式指令委托征詢(xún)暗示征求管理者決策空間部屬的決策空間強(qiáng)制性自發(fā)性具體采取何種方式取決于：管理者、部屬、場(chǎng)合環(huán)境條件45理想的命令方式一、要用自己的話二、脈絡(luò)一貫，完整周祥四、激發(fā)部屬的興趣與意愿 三、避免部屬誤解 靈活運(yùn)用啟發(fā)執(zhí)行原則命令支配原則46基于狀況共有的命令狀況共有: 部屬不需要主管以他律性的方式要求,而能依照狀況的需要,自行判斷應(yīng)做什么?如何去做?上司命令特定狀況部屬行動(dòng)自我命令/決定47現(xiàn)場(chǎng)探討：你最不接受的命令？ 3. 2. 4. 5. 6. 1. 48最不受歡迎的命令方式44.9%2.3%9.4%15

14、.9%15.4%12.3%對(duì)部下缺乏信任，自大的命令“這是上級(jí)命令”朝發(fā)夕改的命令執(zhí)行細(xì)節(jié)草率的命令欠缺信心與意愿的命令其它的命令49工作分配的三要素1、部屬所具備的條件2、工作所需要的條件知識(shí)技能態(tài)度能力資格知識(shí)條件技能條件態(tài)度條件 （所熟悉的事項(xiàng)為何？）（能擔(dān)任的工作為何） （抱持何種態(tài)度）確切安排量才適用（需擔(dān)任的工作為何）（需抱持何種態(tài)度）潛在的才能，未來(lái)的可塑性緊急性、重要性、擴(kuò)大性3、其他環(huán)境條件年齡、性別、年資、性格、氣質(zhì)家庭、興趣、情緒、意愿、自信期盼、生涯設(shè)計(jì)工作的種類(lèi)、品質(zhì)、數(shù)量、內(nèi)容、期限、基準(zhǔn)化的程度50工作分配之選對(duì)人使工作獲得成功選人的目的使本人取得成長(zhǎng)身體上時(shí)間上

15、精神上選對(duì)人的標(biāo)準(zhǔn)是：不浪費(fèi)、不勉強(qiáng)、最高產(chǎn)出51命令藝術(shù)新境界激 發(fā)容 錯(cuò)不令而行52不令而行“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。 孔子論語(yǔ)子路當(dāng)管理者自身端正，作出表率時(shí)，不用下命令，被管理者也就會(huì)跟著行動(dòng)起來(lái)；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那未，縱然三令五申，被管理者也不會(huì)服從的。53激 發(fā)容 錯(cuò)索尼公司鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見(jiàn)，由此，便有了隨身聽(tīng)的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個(gè)案例。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%90%。美國(guó)迪斯尼樂(lè)園剛剛開(kāi)放的時(shí)候，沒(méi)

16、有路，游客的走路習(xí)慣成了公司的設(shè)計(jì)方案非常重要的參考?；?dòng) + 參與54容 錯(cuò) 容錯(cuò)：在故障存在的情況下計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不失效，仍然能夠正常工作的特性。容錯(cuò)即是Fault Tolerance，確切地說(shuō)是容故障（Fault），而并非容錯(cuò)誤（Error）。 可控：在雙機(jī)容錯(cuò)系統(tǒng)中，一臺(tái)機(jī)器出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，另一臺(tái)機(jī)器可以取而代之，從而保證系統(tǒng)的正常運(yùn)行。 在管理實(shí)踐中，管理者允許下屬因?yàn)閯?chuàng)新而犯錯(cuò)并為下屬的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)，把錯(cuò)誤的后果控制在最小值。55沒(méi)有控制才是最好的控制第4講控制得法 全程無(wú)憂(yōu) 承諾管理 無(wú)為而制56 準(zhǔn)確、客觀地評(píng)價(jià)活動(dòng)成果，分析與目標(biāo)的差距，采取補(bǔ)救措施。 將活動(dòng)內(nèi)容、方法引導(dǎo)到理

17、想的預(yù)定方向。 填補(bǔ)理想狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)狀況之間的差距。控制是什么？57選擇哪一種控制？開(kāi)始PDCA事前控制事中控制事后控制目標(biāo)解決問(wèn)題改善問(wèn)題預(yù)測(cè)問(wèn)題58控制過(guò)度，還是控制不足？ 自由發(fā)展 不守規(guī)則 過(guò) 度不 足 緊張、被動(dòng)狀態(tài) 看上司臉色 不愿多干工作59怎樣選擇控制工具和標(biāo)準(zhǔn)？ 與目的一致（符合目的性） 不妨礙工作（有效性） 操作簡(jiǎn)單（簡(jiǎn)便性。實(shí)用性、容易性） 價(jià)格不高（經(jīng)濟(jì)性） 可以執(zhí)行（可行性、實(shí)用性、安全性） 精密度可靠（正確性）60現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：控制用的工具有哪些？資格要件表目標(biāo)說(shuō)明書(shū)人事考核表簽到簿溝通會(huì)議報(bào)告柏拉圖分層數(shù)據(jù)流程圖直方圖管制圖查核表應(yīng)收貨款明細(xì)帳銷(xiāo)售額績(jī)效表保養(yǎng)維修檢查表

18、庫(kù)存帳冊(cè)盤(pán)點(diǎn)表日計(jì)表善用工具 快速落地61 部屬的自我控制管理者部 屬信息他人命令自我支配信息自我控制被動(dòng)控制 狀 況62部屬自我控制的留意點(diǎn)與部屬產(chǎn)生共識(shí)，明確解決問(wèn)題程序要讓部屬參與并接納讓部屬能發(fā)揮創(chuàng)造力充分予測(cè)情況變化讓部屬能正確了解必要事項(xiàng)講究下達(dá)命令的方法擴(kuò)大授權(quán)評(píng)估基準(zhǔn)能一致培育問(wèn)題意識(shí)強(qiáng)的部屬63無(wú)為而治：控制的最高境界1. 尊重人性-不傷害任何人2. 非簡(jiǎn)單命令-啟發(fā)自覺(jué)性3. 激發(fā)內(nèi)在的動(dòng)力-自我支配64最有效的事前管理管理65承諾管理的心理機(jī)制控制的技術(shù)/ 承諾管理 無(wú)為而制責(zé)任或使命任務(wù)或負(fù)擔(dān)獲得或享受付出或輸出66協(xié)調(diào)高手,化阻力為驅(qū)力第5講協(xié)調(diào)整合 聚力創(chuàng)效 化解矛

19、盾 變害為利67協(xié)調(diào)的定義 為順利開(kāi)展自己管轄范圍內(nèi)的工作，針對(duì)某一特定問(wèn)題或一般情況與相關(guān)人員聯(lián)系，彼此交換意見(jiàn)，借以保持雙方的和諧與平衡。 合力 共責(zé) 成長(zhǎng) 融情68協(xié)調(diào)的角色認(rèn)知.上司對(duì)部屬提供資源提供支持 部門(mén)協(xié)調(diào)圍繞目標(biāo) 自我調(diào)整主動(dòng)爭(zhēng)取 上司支持自主解決 橫向溝通部屬對(duì)工作全面顧客 觀念互為服務(wù) 意識(shí)上游與下游 銜接橫向協(xié)調(diào)69協(xié)調(diào)的方法 1. 和部屬個(gè)別交談 2. 召開(kāi)辦公會(huì)議 3. 以文書(shū)通知 4. 利用FAX或電話 5. 利用Email 6. 利用Internet70協(xié)調(diào)的步驟第一階段第二階段第三階段掌握 事實(shí) 陳述事實(shí) 選定 對(duì)象 明確 目標(biāo)第四階段第五階段 發(fā)表 聽(tīng)取 共

20、同 負(fù)責(zé) 商討71 建立良好的協(xié)調(diào)環(huán)境 注意用詞、用語(yǔ) 注意傾聽(tīng) 狀況及目標(biāo)共有 不要強(qiáng)制妥協(xié)協(xié)調(diào)過(guò)程應(yīng)注意的事項(xiàng)72案例探討：怎樣開(kāi)好協(xié)調(diào)會(huì)議？1.導(dǎo)入2.引出 課題3.導(dǎo)向 結(jié)論4.總結(jié)73心理幫扶：預(yù)防勝于救火 聚焦常見(jiàn)心理問(wèn)題1.焦慮與壓力問(wèn)題 2.職業(yè)倦怠問(wèn)題3.情感、婚姻及親子 4.工作與生活平衡5.人際交往問(wèn)題 6.突發(fā)事件的心理沖擊 問(wèn)診1.封閉式詢(xún)問(wèn) 2.開(kāi)放式詢(xún)問(wèn) 聞診1.同事的反應(yīng) 2.傾聽(tīng)的技術(shù) 3.應(yīng)規(guī)避的錯(cuò)誤 望診1.情緒狀態(tài) 2.身體狀況 3.工作效率 4.交往模式 切診1.投射測(cè)試 2.個(gè)人心理狀態(tài)評(píng)估74心理幫扶：預(yù)防勝于救火關(guān)注有問(wèn)題的員工一反復(fù)或嚴(yán)重違紀(jì)員

21、工；二預(yù)離職需要挽留員工；三工作態(tài)度不好員工；四與上級(jí)沖突員工；五溝通障礙員工；六壓力過(guò)大員工；七行為異常員工.成為咨詢(xún)型管理者一構(gòu)建共贏的工作價(jià)值觀；二掌握員工心理問(wèn)題的疏 導(dǎo)藝術(shù)； 三平等/尊重/合作的關(guān)系四成為企業(yè)內(nèi)部員工的咨 詢(xún)顧問(wèn)；75 視頻：光榮與夢(mèng)想 -化解組織沖突的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 76解決矛盾沖突的九段修煉 第五段：軟化情感 第四段：判斷等級(jí) 第三段：區(qū)分性質(zhì) 第二段：透視原因 第一段：大膽介入 第九段：正向思維 第八段：危機(jī)干預(yù) 第七段：均衡利益 第六段：轉(zhuǎn)化立場(chǎng)77問(wèn)題意識(shí)與創(chuàng)造力第6講落實(shí)流程 解決問(wèn)題 全面改善 創(chuàng)新推動(dòng)78問(wèn)題:目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，是需要加以解決的對(duì)象事項(xiàng)問(wèn)題

22、是什么？問(wèn)題理想狀態(tài)現(xiàn)實(shí)狀態(tài)79問(wèn)題的本質(zhì)與表象80如何培養(yǎng)問(wèn)題意識(shí)對(duì)對(duì)自己 對(duì)部屬 狀況共有 容錯(cuò)的雅量 設(shè)計(jì)鼓勵(lì)措施 讓思考機(jī)會(huì) 提升部屬能力 提高敏感度 強(qiáng)化自我能力 常問(wèn)Why?How?If 關(guān)心周?chē)挛?不同角度思考 81問(wèn)題的思考邏輯問(wèn)題已發(fā)生(現(xiàn)狀導(dǎo)向)未發(fā)生(未來(lái)導(dǎo)向)事實(shí) 對(duì)策原因 創(chuàng)意激發(fā)方案82問(wèn)題分析與解決流程階段一flow path 階段五階段二階段三階段四階段一階段二階段四階段五 確認(rèn)并定義問(wèn)題 分析原因設(shè)定目標(biāo) 形成解決方案執(zhí)行衡量追蹤及控制階段三83怎樣描述問(wèn)題？ABC現(xiàn)狀目標(biāo)問(wèn)題的內(nèi)涵：C=A-B沒(méi)有目標(biāo)值就沒(méi)有問(wèn)題 描述問(wèn)題時(shí)應(yīng)具備 期待值 現(xiàn)狀 差距所帶來(lái)

23、的影響 84優(yōu)先性分析法問(wèn)題的解決 第三步第二步 第一步 工作分解 展開(kāi)創(chuàng)新 自問(wèn)檢討 實(shí)施完善 第四步86解決問(wèn)題的主要技法StrategyConclusion87公司組織戰(zhàn)略的改善 2、現(xiàn)狀調(diào)查 3、環(huán)境分析 4、方案制定 5、方案實(shí)施戰(zhàn)略診斷組織內(nèi)外環(huán)境品牌戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 6、方案評(píng)估 1、明確目標(biāo)基準(zhǔn)工作目的品質(zhì)數(shù)量時(shí)間方法成本其他=基準(zhǔn)的意義具體性妥當(dāng)性相互了解對(duì)部屬行為的指導(dǎo)方針及目標(biāo)部屬的行為，判斷之依據(jù)（上司）（部屬）89基準(zhǔn)的制定程序3、擬定基準(zhǔn)草案4、試行基準(zhǔn)草案5、修正后，成為基準(zhǔn)1、選擇要制定基準(zhǔn)的工作2、工作內(nèi)容的分析與檢討基準(zhǔn)制定五

24、步法90IE工程：組織改善的推進(jìn)器問(wèn)題意識(shí)與創(chuàng)造力 / 全面改善 創(chuàng)新推動(dòng)IE的基本職能工作研究與績(jī)效系統(tǒng)設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃與管理生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)量管理物流管理庫(kù)存管理績(jī)效評(píng)估工作研究經(jīng)濟(jì)分析組織設(shè)計(jì)作業(yè)測(cè)定工廠選址系統(tǒng)設(shè)計(jì)91 第三單元：組織運(yùn)作與團(tuán)隊(duì)建設(shè)人際溝通與跨部門(mén)溝通/ 跨部門(mén)溝通實(shí)務(wù) 點(diǎn)燃?jí)粝?攀登事業(yè)巔峰92合理授權(quán)：組織優(yōu)化的利器第7講優(yōu)化組織 效能優(yōu)先 合理授權(quán) 受控結(jié)合93組 織人 群1.偶然在相同時(shí)間聚集在相同地點(diǎn)；2.作為個(gè)人的聚合，沒(méi)有統(tǒng)一的整體； 3.人們的行為完全憑自由 意愿；4.不存在限制與合作關(guān)系1.即便時(shí)間、地點(diǎn)不相同也是組織起的；2.為了實(shí)現(xiàn)目的有意識(shí)地聚合在一起；

25、3.有領(lǐng)導(dǎo)者，有限制約束；4.進(jìn)行合作與協(xié)調(diào)。 組織：人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編織起來(lái)的社會(huì)機(jī)構(gòu)【法】古斯塔夫勒龐烏合之眾還是威武之師？94組織管理的原則提升組織績(jī)效激活組織活力持續(xù)組織發(fā)展指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一管理幅度適中職務(wù)的認(rèn)知授權(quán)的適用95為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)共同的目的分擔(dān)責(zé)任傳達(dá)信息溝通交流協(xié)同工作的意愿組織的目的96 金剛石 石墨兩種物質(zhì)都是由碳原子構(gòu)成的，但兩者的性質(zhì)卻有天壤之別。造成這種差異的根本原因是原子間結(jié)構(gòu)的不同。社會(huì)化大生產(chǎn)的企業(yè)組織也是如此，由于系統(tǒng)內(nèi)部分工和協(xié)作關(guān)系的不同，組織的效能會(huì)表現(xiàn)出巨大的差異。 結(jié)構(gòu)決定效能97怎樣處理雙頭管理？98案例分析：白小姐應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的？白小

26、姐工作意愿降低的原因?99弗倫奇：權(quán)力的五個(gè)來(lái)源法定權(quán)力通過(guò)職位和職務(wù)所擁有的權(quán)力即為法定性權(quán)力。獎(jiǎng)賞權(quán)力通過(guò)給予他人有價(jià)值的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的能力。專(zhuān)家權(quán)力來(lái)自于這個(gè)人具有某些技能或技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)。參照性權(quán)力吸引他人并建立起他人對(duì)自己的忠誠(chéng)度的能力。懲罰權(quán)力通過(guò)使用或威脅使用懲罰手段來(lái)影響他人的能力。評(píng)估是否越權(quán)避免接受超越合理權(quán)力的要求最高效的方法是發(fā)展自身參照性權(quán)力。獲取權(quán)力最快的方法是追求更高的職位，100組織管理為什么要授權(quán)？對(duì)部屬而言代表信賴(lài)可擴(kuò)大管理的幅度自主與 創(chuàng)造的發(fā)揮提供部屬好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)主管可以集中精力做更重要的事授權(quán)的好處ACD101授權(quán)的四要素授權(quán)受權(quán)權(quán)力責(zé)任需要意愿102自我支配原

27、則：人是希望根據(jù)自己的想法來(lái)決定行為的方向；授權(quán)與自我支配原則103為什么不能有效授權(quán)？為什么有些主管不能有效授權(quán)？管理制度主管風(fēng)格組織文化部屬工作特性互動(dòng)因素104案例研討：張經(jīng)理授權(quán)的“心結(jié)”105授權(quán)后的有效控制的流程有效控制四步命令追蹤有效回饋監(jiān)督進(jìn)度統(tǒng)馭全局106授權(quán)管理與責(zé)任分析授以工作上所需要的權(quán)限；授權(quán)不等于放權(quán)；管理者負(fù)有管理責(zé)任，要對(duì)授權(quán)后的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。授權(quán)的邊界管理 107經(jīng)理人授權(quán)能力評(píng)量測(cè)試1. 我只做非我莫屬的工作，其它工作則交屬下去做。 2. 我相信員工能有效地工作，因?yàn)槲业某浞菔跈?quán)。 3. 我確保自己有充分時(shí)間對(duì)下屬進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)。 4. 有可能，我會(huì)對(duì)員工提

28、供全面而真實(shí)的信息。 5. 我監(jiān)控被授權(quán)者的工作進(jìn)展，但不會(huì)干預(yù)他們。 6. 我確保被授權(quán)者了解他們的責(zé)任范圍。7. 如果有需要，我能迅速的更換被授權(quán)者。 8. 我授權(quán)合適的人去完成工作，而不論年齡或資歷。 9. 我確保被授權(quán)者能得到所需的資源與支持。10.我鼓勵(lì)被授權(quán)者主動(dòng)解決問(wèn)題。11.我確保自己經(jīng)常向被授權(quán)者提供積極時(shí)的回饋。 12.我根據(jù)有效的衡量指標(biāo)評(píng)價(jià)被授權(quán)者的表現(xiàn)。13.在撤回授權(quán)之前，我考慮好其它可能的替代方案。 14.我尋找機(jī)會(huì)感謝被授權(quán)者圓滿(mǎn)完成工作。15.如果被授權(quán)者將工作搞砸，我能勇于承擔(dān)責(zé)任。 16.我不指責(zé)在嘗試新事務(wù)時(shí)失敗的被授權(quán)者。 17.我常會(huì)抽出時(shí)間去了解并

29、協(xié)助被授權(quán)者面臨問(wèn)題。 18.如果我錯(cuò)了，我勇于認(rèn)錯(cuò)絕不尋找借口。 19.我常做工作分析，以決定可被授權(quán)出去工作。20.我能從失敗中記取教訓(xùn)，以做好以后的授權(quán)工作。 說(shuō)明前提陳述背景訂立標(biāo)準(zhǔn)移交工作報(bào)告進(jìn)度 提供訓(xùn)練討論細(xì)節(jié)108培育部屬：放大組織效能第8講因需培養(yǎng) 因材施教 賦能達(dá)情 賦智交心109情境領(lǐng)導(dǎo)模式推論：被領(lǐng)導(dǎo)者變了：領(lǐng)導(dǎo)模式隨之改變。110情景領(lǐng)導(dǎo)三種能力1.診斷愿意并有能力依階段來(lái)評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴關(guān)系/、約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識(shí)1

30、11診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何員工發(fā)展的四個(gè)層次 特點(diǎn)需要想不想做會(huì)不會(huì)做任務(wù)目標(biāo)動(dòng)機(jī)信心技能知識(shí)R1水平員工缺乏技能，也沒(méi)有意愿，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確指示為什么做，做什么及怎么做。S1命令式領(lǐng)導(dǎo)R2水平員工缺乏知識(shí)技能，但有工作意愿和學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者要給予必要的訓(xùn)練或指導(dǎo)。 S2教練式領(lǐng)導(dǎo)R3水平員工具備足夠的技能，但缺乏信心與意愿，領(lǐng)導(dǎo)者需要給予激勵(lì)。S3參與式領(lǐng)導(dǎo)R4水平員工有足夠的能力、意愿和信心。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)放手。S4授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)衡量員工發(fā)展層次兩把尺子112案例討論：彼得被提升以后 不久，老板收到許多投訴，生產(chǎn)經(jīng)理告訴彼得，由于產(chǎn)品不能及時(shí)測(cè)試，延誤了生產(chǎn)，所以，彼得不得不經(jīng)常加班到深夜。

31、彼得的發(fā)展階段是：彼得的工作績(jī)效是：彼得的發(fā)展階段是：彼得需要從他老板那里得到什么？彼得的工作績(jī)效是：你認(rèn)為老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在什么問(wèn)題？彼得的角色轉(zhuǎn)型需要注意哪些問(wèn)題？如果你是彼得的老板，你將如何做？ 彼得做測(cè)試工程師已經(jīng)10年了，公司中的一半產(chǎn)品都要經(jīng)過(guò)他的手發(fā)送給客戶(hù)。雖然有時(shí)需要加班，但他對(duì)自己是一名測(cè)試工程師而感到心滿(mǎn)意足。并且非常喜歡自己的工作。他的工作很少出錯(cuò)，老板對(duì)他也很滿(mǎn)意。 最近，生產(chǎn)擴(kuò)容了，更多地測(cè)試工程師招來(lái)了，但他們還不能獨(dú)立工作。彼得被提拔為測(cè)試組經(jīng)理，他從來(lái)沒(méi)有管過(guò)一個(gè)小組，依舊工作在生產(chǎn)線測(cè)試產(chǎn)品。他的老板決定跟他談一談。在會(huì)上，老板告訴他，生產(chǎn)擴(kuò)容了，公司需要更

32、多地測(cè)試工程師，告訴他要對(duì)新工程師進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們盡快獨(dú)立工作，彼得表示同意。113員工培育訓(xùn)練的基本架構(gòu)自我啟發(fā)工作中教導(dǎo)工作外訓(xùn)練員工培育：管理者須不斷促使部屬的才能充實(shí)、強(qiáng)化及成長(zhǎng)，培育部屬使之成為“人才”。114運(yùn)用冰山理論辯察部屬知識(shí)技能態(tài)度工作行為工作表現(xiàn)知識(shí)技能態(tài)度 知識(shí)我知道做 技能我能做 態(tài)度我愿意做 115部屬培育五步法1.說(shuō)明說(shuō)給他聽(tīng)鼓勵(lì)一下看他做得怎樣讓他做做看做給他看2.示范3.練習(xí)4.查核5. 鼓勵(lì)1.講解116培育的機(jī)會(huì)和方法演講會(huì)參觀職務(wù)權(quán)限任務(wù)責(zé)任自己?jiǎn)l(fā)OFF.JT人事管理制度實(shí)施OJT喚起啟發(fā)意愿自我啟發(fā)支援內(nèi)部培訓(xùn)外部培訓(xùn)學(xué)習(xí)會(huì)實(shí)施制度考核管理者日常指導(dǎo)

33、強(qiáng)化日常接觸、管理報(bào)告職場(chǎng)會(huì)議示范通信教育生涯設(shè)計(jì)資格取得推薦圖書(shū) 指名派遣希望參加必須參加 任意選擇公司內(nèi)開(kāi)業(yè)內(nèi)部發(fā)表會(huì)自己申報(bào)輪調(diào)目標(biāo)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)直接訓(xùn)練指導(dǎo)責(zé)任強(qiáng)化職務(wù)充實(shí)授權(quán)117你選擇哪一種教導(dǎo)方法？ 兩種教導(dǎo)方法的比較- 教授式） 教導(dǎo)法 教練技術(shù)-118 “教導(dǎo)法”的準(zhǔn)備工作制作訓(xùn)練計(jì)劃表對(duì)工作進(jìn)行分解準(zhǔn)備好一切所需材料整頓工作場(chǎng)所明確列出主要步驟 (做什么)明確指出關(guān)鍵部分（怎么做）最重要是安全準(zhǔn)備必要的設(shè)備、工具、材料等為作業(yè)人員準(zhǔn)備好便于掌握、并遵守的作業(yè)環(huán)境。教導(dǎo)誰(shuí)？教導(dǎo)哪些內(nèi)容？教導(dǎo)到何時(shí)？119 “教導(dǎo)法”的實(shí)施階段讓他試做。改正錯(cuò)誤。請(qǐng)他一邊試做，一邊說(shuō)出主

34、要步驟。讓他再做一遍，說(shuō)出要點(diǎn)。教到確實(shí)理解為止。四步教導(dǎo)法讓他做。教到確實(shí)理解為止。將主要步驟，一步步地講給他聽(tīng)， 做給他看，寫(xiě)給他看。強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵要點(diǎn)。清楚、完整、耐心地指導(dǎo)。不要超出他的理解能力使他平心靜氣。告訴他將作何種工作。了解他對(duì)這項(xiàng)工作的認(rèn)識(shí)程度。造成讓他樂(lè)于學(xué)習(xí)的氣氛。使他進(jìn)入正確的位置。培養(yǎng)部屬的管理流程明確培養(yǎng)目標(biāo)輔助指導(dǎo)成果的評(píng)估實(shí)施的評(píng)估訓(xùn)練的實(shí)施制訂計(jì)劃掌握培育要點(diǎn)數(shù)個(gè)閉環(huán)管理是保障效果的關(guān)鍵121培育下屬的路徑工作上必要的知識(shí) 1工作上必要的技能 2工作上必要的態(tài)度 3工作上必要的行為習(xí)慣 4為達(dá)成組織的目的.目標(biāo)1) 通過(guò)日常接觸3) 以通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議、小集團(tuán)活動(dòng) 2)

35、 示范122游戲：21天養(yǎng)成一個(gè)新習(xí)慣1、你真的相信嗎？2、什么原因造成了以上情況？ 3、如果你是經(jīng)理，你會(huì)采取什么行動(dòng)使這樣的結(jié)果發(fā)生？123測(cè)試你是否是教練型上司激勵(lì)，心性管理的藝術(shù)第12講因需培養(yǎng) 因材施教 賦能達(dá)情 賦智交心125管理激勵(lì)機(jī)理分析動(dòng)機(jī)需求行動(dòng)強(qiáng)化理論雙因素理論公平理論目標(biāo)與情境認(rèn)知管理人性假設(shè)126人人都需要激勵(lì)！127復(fù)合激勵(lì)模式TimeOccasion地位與權(quán)利激勵(lì) PlaceMediaPlanning信念與文化激勵(lì) g物質(zhì)與利益激勵(lì) 安逸的目標(biāo) 人際關(guān)系的目標(biāo) 追求肯定及地位的目標(biāo) 權(quán)力的目標(biāo) 自主、創(chuàng)新與成長(zhǎng)的目標(biāo)收入激勵(lì)崗位工資年終獎(jiǎng)金職務(wù)消費(fèi)福利補(bǔ)貼股權(quán)激勵(lì)

36、股 票期 權(quán)文化激勵(lì)是最高層次的激勵(lì)!128測(cè)試小游戲：你有感受力嗎？129了解你的團(tuán)隊(duì)吧！130如何理解部屬的行為激勵(lì)操縱讓某人依照他的意 愿去做事情結(jié)果=完成雙方期 待的目標(biāo)讓某人依照你的意 思去做事情結(jié)果=完成你期待 的目標(biāo)激勵(lì)的目的：激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使其具備發(fā)揮能力完 成工作的意愿。131 行為的產(chǎn)生機(jī)制 改善員工行為： 了解并掌握員工的需求 找到適當(dāng)?shù)拇碳し椒ㄅc手段 啟發(fā)員工良好的態(tài)度 行為產(chǎn)生原理： 行為是有原因的 行為是目標(biāo)導(dǎo)向的 行為是受動(dòng)機(jī)驅(qū)駛的 刺激 行為 刺激 需求 行為 刺激 需求 行為 態(tài)度 目標(biāo) 態(tài)度 132工資、伙食、住所、娶妻生子工作環(huán)境、工會(huì)勞保、醫(yī)療衛(wèi)生、勞

37、動(dòng)時(shí)間、退休保險(xiǎn)等友情、被同事或上司所認(rèn)可、班組活動(dòng)、歸屬感等受尊重、受期待、名位、自信、自豪感等發(fā)揮和表現(xiàn)個(gè)人的全部顯能和潛能員工需要與滿(mǎn)足分析勞動(dòng)條件.職場(chǎng)環(huán)境公司方針人事考核.晉升上司的關(guān)系價(jià)值.成就感贊揚(yáng)保健因素激勵(lì)因素133需求刺激障礙行動(dòng)需求不滿(mǎn)目標(biāo)行動(dòng)逃避突破其他替代目標(biāo)迂回需求不滿(mǎn)的心理軌跡134激勵(lì)實(shí)戰(zhàn)“三寶”及時(shí)激勵(lì)超預(yù)期激勵(lì)對(duì)手激勵(lì)135及時(shí)激勵(lì)超預(yù)期激勵(lì)對(duì)手激勵(lì)即時(shí)激勵(lì)：組織對(duì)員工的行為或階段性成果實(shí)時(shí)做出肯定或否定的回應(yīng)。及時(shí)激勵(lì)的作用： 1、塑造正向行為； 2、塑造企業(yè)文化。 怎樣做好即時(shí)激勵(lì)？ 兩大原則：1、傳達(dá)戰(zhàn)略意圖；2、擺明是非態(tài)度 五大操作要點(diǎn)： 1、高層

38、第一推動(dòng)； 2、立即、馬上 3、要有事實(shí)和數(shù)據(jù)； 4、形式大于內(nèi)容； 5、放大關(guān)鍵行為，形成集體記憶。136超預(yù)期激勵(lì)及時(shí)激勵(lì)超預(yù)期激勵(lì)比預(yù)期要“快”比預(yù)期要“好”比預(yù)期要“多”比預(yù)期要“新”137溝通到位，高效能+低成本第13講管理溝通技巧如何改變別人的態(tài)度跨部門(mén)溝通實(shí)務(wù)138現(xiàn)場(chǎng)演練：匯報(bào)的藝術(shù)概括問(wèn)題對(duì)策請(qǐng)求工作成果匯 報(bào)139溝通是信息憑借一定的符號(hào)載體，在個(gè)人或群體間從發(fā)送者到接收者進(jìn)行傳遞，并獲取理解 的過(guò)程。什么是良好的溝通？良好的溝通雙方達(dá)成協(xié)議良好的溝通準(zhǔn)確理解+合理的反饋。 140我們所做的每一件事都是溝通溝通的四大特點(diǎn)隨時(shí)性情緒性雙（多）向性互賴(lài)性既要收集信息，又要給予信息接收信息受傳遞信息的方式所影響 溝通的結(jié)果和質(zhì)量是由雙（多）方?jīng)Q定141 溝通