中港二航局業(yè)務與管理流程設計報告課件

1、中港二航局業(yè)務與管理流程設計報告 （公用工程施工行業(yè)）重要說明本報告旨在對項目組提交的中港二航局關鍵業(yè)務與管理流程手冊完成的過程和設計思路進行說明，具體內(nèi)容需查閱流程手冊；項目組本階段的工作旨在在目前管理基礎上對中港二航局的關鍵業(yè)務與管理流程進行進一步的梳理和優(yōu)化，不針對任何部門和個人；本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論導讀A.流程梳理的意義和方法B.流程體系說明C.流程優(yōu)化設計D.流程手冊展示E.流程實施建議F.下一階段工作安排基于核心競爭力的戰(zhàn)略學派認為企業(yè)核心競爭力的實現(xiàn)過程來源于企業(yè)價值鏈的有效運作和整合實現(xiàn)客戶所需價值的產(chǎn)品/服務（核心競爭力的物化表現(xiàn)）核心競爭力的構(gòu)成以價值鏈為

2、主線的流程運作和整合力量取自內(nèi)部管理來自市場戰(zhàn)略進入多樣化市場的潛能對最終產(chǎn)品和服務中客戶重視的價值重點關注競爭對手難以模仿的能力企業(yè)的核心競爭力有三個基本特征，這三個特征組成了企業(yè)核心競爭能力：核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能；核心競爭力應當對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值重點關注，并引導組織在這些關鍵環(huán)節(jié)作出更大的貢獻；核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。企業(yè)價值鏈的有效運作在前期戰(zhàn)略規(guī)劃中，項目組明確提出了一方面保持現(xiàn)有品牌和營銷優(yōu)勢，另一方面重點培養(yǎng)全局資源整合能力和項目管理能力等核心競爭力來支撐未來二航局的“大土木”戰(zhàn)略內(nèi)外部資源整合能力營銷能力項目管理能力投資管理能力信息與數(shù)據(jù)管

3、理科研能力 資本運作能力企業(yè)管理能力工程施工企業(yè)集團核心競爭力品牌和營銷能力內(nèi)外部資源整合能力項目管理能力 外部合作伙伴的選擇 內(nèi)部資源的有效共享 內(nèi)外部資源的動態(tài)管理 組織管理體系建設 日常運作管理 人力資源 財務管理 知識管理能力 內(nèi)部自主開發(fā)能力 應用外部技術能力 外部市場分析 營銷網(wǎng)絡擴張 客戶發(fā)展和關系管理 客戶滿意度管理 增值服務提供行業(yè)信息集中管理項目信息集中管理內(nèi)部管理信息技術數(shù)據(jù)集中管理 投資談判 股權(quán)設計 企業(yè)風險控制 投資組合安排 項目篩選與評估 融資能力 股市運作 產(chǎn)權(quán)交易 風險控制能力 合同 成本 進度 安全 質(zhì)量立足于大土木工程，提升項目管理和資源整合能力，以資本運

4、作為手段，成為具有全方位服務能力的國際化大型建筑企業(yè)。戰(zhàn)略陳述而在項目管理型的企業(yè)中，項目管理能力和資源整合能力主要是通過管理制度和流程體系來保障和固化的。同時，在未來局推進組織變革的過程中還需要逐步建立并完善組織能力以增強企業(yè)核心競爭力愿景戰(zhàn)略人員文化組織業(yè)務流程組織能力組織能力包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、人才、文化價值觀、管理制度等，是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略不能缺少的重要因素；組織能力和企業(yè)核心能力不同，企業(yè)核心能力是一個企業(yè)和競爭對手區(qū)隔的特質(zhì)，而組織能力指那些支持系統(tǒng)，用以實現(xiàn)企業(yè)核心能力；企劃、財務、人力資源等職能部門在建立和執(zhí)行企業(yè)策略的組織能力上扮演重要角色。高效的流程體系是企業(yè)運營中不可或缺

5、的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分戰(zhàn) 略 信 息 技 術 業(yè) 績 評 估 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行政治技術經(jīng)濟社會流程是一系列能為客戶創(chuàng)造價值的工作任務；靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)和動態(tài)的流程體系密切聯(lián)系和相互配合，形成了企業(yè)完整的運營體系。內(nèi)部調(diào)查顯示：通過流程和職能的梳理優(yōu)化來匹配戰(zhàn)略，提高執(zhí)行能力成為二航人的共識；說明局具有很好的適應變化的基礎過半數(shù)的員工認為二航局早就該考慮企業(yè)信息化建設，以更好支持二航局的“大土木工程”的戰(zhàn)略超過95的員工認為應該考慮在選擇信息化之前對流程、職能等進行梳理以收集整理企業(yè)對信息化的需求資料來源：二航局員工調(diào)查問卷流程梳理的概念和本質(zhì)在于企業(yè)整

6、體的成本管理、質(zhì)量控制、和客戶服務的能力提升，消除非增值活動流程梳理的概念對企業(yè)的業(yè)務與管理流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和效率等方面業(yè)績的重大改善。流程梳理的本質(zhì)是一種管理改進的思想和方法。通過對組織運作中各個流程的重新設計，以企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標為導向、以企業(yè)價值為核心，增加生產(chǎn)經(jīng)營管理中能增值活動，盡量消減其它非增值活動。這種方法適用于單個的流程，也適用于整個組織。通過對現(xiàn)有部分流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升整體流程效率消除非增值活動流程任務自動化原本分散的數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析與總結(jié)增加環(huán)節(jié)用以規(guī)避風險的關鍵點用以強化控制的關鍵點有利于提升客

7、戶滿意度的流程環(huán)節(jié)重排環(huán)節(jié)可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整簡化活動任務整合解決嚴重的職能分散工作可以整合起來由一人承擔幾個工作緊密合作的職能專家與分包商進行整合與供應商進行整合重復的活動跨部門的協(xié)調(diào)過于復雜的表格過于專業(yè)分工的 程序復雜的溝通形式過分復雜的技術 系統(tǒng)可以以更低廉的 方 式進行分包的 非 核心工作人力資源浪費活動時間等待不必要的過程反復的活動設備能力超容中國理念 西方標準的管理方式：必須以流程為基礎 打碎以職能為基礎的體系必須以目標為導向，放棄以控制為導向的體系必須以責任為核心，放棄以權(quán)力為核心的習慣什么企業(yè)需要流程梳理？實際上優(yōu)秀和處在高速發(fā)展階

8、段的企業(yè)更需要進行流程的梳理和優(yōu)化走投無路背水一戰(zhàn)產(chǎn)品成本、次品率高出競爭對手幾倍顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，甚至到了忍無可忍的地步公司處于舉步維艱的困難境地目前運營良好，財政暫時看好公司尚未遇到真正的麻煩，但是在可預見的未來有潛在的風險，可能給公司帶來嚴重問題，甚至威脅成功的基業(yè)這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”富足殷實前景走勢強勁公司正處于巔峰時期，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題這些公司不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小二航局 現(xiàn)狀2003年，福特汽車推廣流

9、程管理系統(tǒng)1998年，海爾建立以市場價值鏈為紐帶的業(yè)務流程梳理主要發(fā)現(xiàn)：一方面在行業(yè)價值鏈中部：以施工為主的企業(yè)價值鏈是以項目運作管理流程為核心；以項目運作和管理主流程為企業(yè)整體價值創(chuàng)造過程的工作，不可能一人或者一個部門獨立完成另一方面，在二航局存在著局、分子公司、項目部三級架構(gòu)；全局管理平臺和基礎數(shù)據(jù)庫的搭建需要局、各分公司、各項目部三級架構(gòu)的共同配合才能實現(xiàn)。尤其對于二航局這類項目管理型的企業(yè)來講，流程就是工作完成的過程；所有的管理和業(yè)務活動都離不開流程的支撐全球行業(yè)價值鏈維護經(jīng)營管理施工采購設備設計項目開發(fā)融資戰(zhàn)略規(guī)劃歸口管理組織過程監(jiān)督組織效果評價組織制訂戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務管理市場營銷技術支

10、持合同管理以及分包控制項目過程監(jiān)督/支持/控制物資采購設備支持售后服務工程款回收施工安全控制決策項目運作財務管理人力資源管理審計監(jiān)督品牌管理行政管理信息化管理職能管理企業(yè)價值鏈結(jié)合局現(xiàn)階段發(fā)展，項目組提出本次流程梳理的意義在于:推動戰(zhàn)略的有效執(zhí)行、企業(yè)價值鏈的完善和局一體化體系的補充、管理模式和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、信息化建設和知識管理通過流程體系的梳理與優(yōu)化，進一步規(guī)范管理、提高效率以流程梳理為導向的組織結(jié)構(gòu)梳理，為組織結(jié)構(gòu)設計和職責優(yōu)化提供基礎以流程為導向的組織結(jié)構(gòu)設計，突出局總部、分支機構(gòu)、各部門的使命和主要職能，打破部門界限，明確部門職責，確定工作崗位。為信息化建設奠定良好的基礎；流程管理最

11、終實現(xiàn)企業(yè)知識管理便于了解各部門、各分支機構(gòu)的信息化需求，從而最終通過信息化的建設，實現(xiàn)業(yè)務流、資金、信息流的三流合一；流程管道中流淌的是二航局全局寶貴的項目管理經(jīng)驗，是企業(yè)無形資產(chǎn)的重要組成部分。以價值鏈為導向，構(gòu)建流程體系；對局一體化體系的支撐和補充對過去不完整的流程進行修正，對不合理的流程進行調(diào)整，對缺失的流程進行補充，最終建立由業(yè)務與管理流程組成的全面的流程體系。支撐戰(zhàn)略及經(jīng)營目標的實現(xiàn)；收集分析關鍵數(shù)據(jù)，實現(xiàn)最高決策支持通過對關鍵業(yè)務與管理流程、項目運作流程的梳理與優(yōu)化，完善內(nèi)部運營模式，強化風險控制和管理；同時便于建立目標和業(yè)績管理體系；在流程執(zhí)行過程中，收集關鍵數(shù)據(jù)，分析提煉供決

12、策支持。一、對戰(zhàn)略支持：流程管理并不是企業(yè)管理的全部內(nèi)容，但是優(yōu)異的流程管理能夠有力推動企業(yè)取得戰(zhàn)略執(zhí)行的成功，達成使命企業(yè)的使命是為客戶創(chuàng)造價值1而給客戶創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程2企業(yè)戰(zhàn)略成功來自于優(yōu)異的流程運營3優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理4從流程的視角來理解管理的邏輯流程管理的主導思想流程實際就是組織運作的過程；當流程運轉(zhuǎn)起來就構(gòu)成了企業(yè)的組織能力；流程管理的思想在于不讓組織“壁壘”把你擋住，幫你把割裂的組織和世界流程化；傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是分層的，流程管理的思路則趨向于把行政機構(gòu)的剛性打破。本次咨詢流程體系說明本次流程梳理做到了點面結(jié)合面是建立流程體系（各流程模塊間和模塊內(nèi)的邏輯關系）

13、，而點就是關鍵流程和關鍵環(huán)節(jié)的提升；未來流程管理是從面點面的循環(huán)：就是“流程管理全面體系建設流程管理亮點優(yōu)化提升流程管理全面體系再建設”的過程。二、與一體化的關系：從長期來看，局現(xiàn)有的一體化管理和流程管理可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成的持續(xù)發(fā)展；未來二航局流程手冊將成為體系中程序文件的重要支撐部分一體化管理流程管理從長期來看，一體化管理與流程管理可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)發(fā)展。一方面，一體化管理對質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全健康體系的及時維護與更新提出了嚴格要求，以反映企業(yè)一體化活動運作的變化，復審時將考察這些變化是否符合一體化管理認證的要求。所以，一體化管理文件是動態(tài)的，它反映了企業(yè)一體化活動的持續(xù)發(fā)展；另一

14、方面，從對現(xiàn)狀流程進行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題點，找到改進后的目標流程，流程管理為企業(yè)的持續(xù)改進給出了方向和手段，它同時關注如何通過崗位職責的合理設置、績效考核指標的切實應用、管理制度的不斷規(guī)范來保證目標流程的真正實現(xiàn)。因此，兩者構(gòu)成了企業(yè)“臺階式發(fā)展”的圖景：通過流程在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動一體化管理體系在更有效率的層次進行“規(guī)范”；通過一體化管理體系在水平方面的“規(guī)范”，促使目標流程落到實處，為再一次的“優(yōu)化”鞏固基礎。流程管理的根本思路在于，通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進行清除（Eliminate）、簡化(Simplify)、整合(Intergrate)、自動化(Automate)，即ESIA

15、來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。一體化管理的文件結(jié)構(gòu)包括：管理手冊、程序文件、作業(yè)指導書和記錄表格等。其中，程序文件突出體現(xiàn)了流程處理的思想，對某項工作的流轉(zhuǎn)關系做了相當詳盡的規(guī)定。如果形象比喻的話：那么一體化和流程管理的關系就是企業(yè)管理提升的水平面和垂直面，兩者相輔相成相互作用一體化體系的管理規(guī)范作用流程管理的逐步落實作用一體化管理體系與流程管理相互穿插，持續(xù)進行；實現(xiàn)企業(yè)管理階梯式提升目前企業(yè)內(nèi)部關于一體化管理與流程梳理優(yōu)化的擔心主要是以下幾個方面：流程手冊與一體化程序文件的關系是什么？流程管理會不會與一體化體系發(fā)生沖突？流程的建立與改進會導致質(zhì)量管理文件反復修改通不過復審嗎？

16、二航局目前的三位一體主要是指的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全健康管理體系；以ISO9000來說，它強調(diào)的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做?！睂嶋H上提倡的是管理規(guī)范和固化的思想；建立程序或者優(yōu)化程序后，都需要把流程落實下去進行規(guī)范的運作，因此我們可以形象的把一體化體系看成是企業(yè)管理臺階的水平面。那么以一體化管理體系為代表的管理規(guī)范在企業(yè)內(nèi)推進、實施一段時間以后，需要進一步細化或者完善以適應內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要；這個時候需要再系統(tǒng)的梳理流程，看看有哪些盲區(qū)或者管理的真空地帶需要建立流程？還有哪些流程需要繼續(xù)持續(xù)改進？從這個意義上，流程的建立和改進過程可以看成是企業(yè)管理臺階的垂直面。局現(xiàn)有的一體化體系本身就

17、是一個完善的以客戶滿意度為中心的項目運作管理體系內(nèi)部審核過程的監(jiān)視和測量數(shù)據(jù)分析改進體系及過程的測量，分析和改進管理體系策劃管理方針，目標的建立資源配置管理評審內(nèi)部溝通最高管理者過程機械設備管理監(jiān)測設備管理人力資源管理文件管理記錄管理支持性過程項目施工準備項目目標物資采購及分包控制質(zhì)量進度安全控制環(huán)境控制項目施工管理項目竣工驗收項目保修期管理承包合同控制施工項目實現(xiàn)過程環(huán)境因素風險識別控制要求顧客及相關方滿意顧客及相關方局一體化體系中表示的管理體系過程圖一體化體系主要包括三大部分而流程管理體系無論是在結(jié)構(gòu)上還是在體現(xiàn)的管理思想上和體系都是一致的文件和記錄控制程序風險評價程序管理評審程序檢驗、糾

18、正、預防措施控制程序環(huán)境與職業(yè)安全健康運行相關程序項目運作支撐程序人力資源程序項目運作過程相關管理程序管理手冊程序文件作業(yè)指導書局一體化管理體系的組成在一體化程序文件中，共包含6部分共37個程序本次流程體系對比說明局一體化體系體現(xiàn)的管理思想利用“過程持續(xù)改進的方法”逐步建立、監(jiān)督、測量、改進管理體系同時，注重對每項工作的輸入輸出和影響因素的識別。這種閉環(huán)管理、預防為主與持續(xù)改進的管理思想和流程管理的思想是一致的；所以流程體系是在管理手冊原則的基礎上，對程序文件的補充和細化支撐：共分為三層架構(gòu)（局、公司、項目）、四大模塊共覆蓋全局216個關鍵業(yè)務和管理流程；流程體系實現(xiàn)的是面和點的充分結(jié)合：面是

19、建立整體的流程體系（表現(xiàn)出了各流程模塊間和模塊內(nèi)的邏輯關系），而點就是關鍵流程和關鍵環(huán)節(jié)的提升。三、對管理模式和組織結(jié)構(gòu)的影響：通過對流程體系的梳理和優(yōu)化，為企業(yè)管理模式和組織結(jié)構(gòu)明晰、細化和演進提供依據(jù)管理風格與決策機制戰(zhàn)略中心、管理中心、資源中心職能域1職能域N公司關鍵職能職責權(quán)限分配與協(xié)同原則管理事項與授權(quán)原則立足于大土木工程，提升項目管理和資源整合能力，以資本運作為手段，成為具有全方位服務能力的國際化大型建筑企業(yè)各職能部門定位二航局發(fā)展戰(zhàn)略局總部定位通過對流程的梳理和優(yōu)化，合并相近職能、新設和強化對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵職能明晰總分（母子）以及職能部門之間的權(quán)限界定，固化相應業(yè)務處理實際上

20、，目前企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)由過去的功能驅(qū)動業(yè)務向流程驅(qū)動業(yè)務階段發(fā)展功能驅(qū)動業(yè)務財務與會計生產(chǎn)市場階段 1流程驅(qū)動業(yè)務財務與會計生產(chǎn)市場開發(fā)產(chǎn)品流程產(chǎn)生需求滿足需求管理企業(yè)階段 3認識流程但是功能支配 程序A 程序B 程序C 程序D階段 2市場財務與會計生產(chǎn)在以項目管理為中心的企業(yè)里，內(nèi)外部環(huán)境尤其要求由過去傳統(tǒng)職能型為主的組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化、流程化業(yè)務組織改變傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)流程化組織客戶雜亂無序，內(nèi)耗大，效率低運轉(zhuǎn)有序，效率高所以，流程體系順利推行和完善的遠期目標是應逐步打破現(xiàn)有的部門界限，打破企業(yè)中現(xiàn)有的“墻壁” 客戶 客戶 研究 生產(chǎn) 服務 傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制職能部門總經(jīng)理職能導向

21、，流程分割不同于職能部門追求局部優(yōu)化按職能進行專業(yè)化各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來衡量部門間合作上的效率損失，缺乏全面的客戶服務業(yè)務流程設計強調(diào)流程導向面向服務對象的流程導向追求全局優(yōu)化按流程進行分工跨職能的團隊合作水平溝通以最終績效進行衡量團隊合作給服務對象提供優(yōu)良的服務，將公司內(nèi)非增值活動壓縮到最小客戶服務生產(chǎn)研發(fā)運營機制員工要求溝通方式績效衡量圖示四、信息化與知識管理：工程項目型企業(yè)的知識管理具有如下特點2341項目運作的知識與經(jīng)驗總結(jié)是成功的關鍵因素之一項目流動異地分散運作橫向規(guī)模擴張和內(nèi)部資源共享的需要項目運作高度依賴隱性知識和經(jīng)驗資本密集型行業(yè)需要有效整合各種內(nèi)外部資源一方面

22、，過去相似項目中的許多知識和經(jīng)驗可以很好的總結(jié)以便于今后項目的重復利用；另一方面，工程項目一般都需要巨大的資金，目前項目出現(xiàn)投資額度逐漸升高的趨勢：因此每個項目運作中看似非常不重要的負面經(jīng)驗，哪怕只影響了1的費用，對企業(yè)利潤的影響可能就達到幾百萬甚至上千萬。橫向規(guī)模擴張，需要大量模塊化可復制的知識和經(jīng)驗；同時解決分子公司之間、項目部之間經(jīng)驗無法共享問題；項目運作相關的大量知識和經(jīng)驗留在員工的大腦之中；因此通過流程管道創(chuàng)造員工交流渠道來挖掘員工的隱性知識是工作的重點；盡量降低骨干員工流失的損失。資本密集型行業(yè)需要有效整合各種內(nèi)外部資源：需要選擇、管理外部的合作伙伴，并實現(xiàn)外部知識內(nèi)部化、內(nèi)部知識

23、外延化。而流程管道里流淌的是二航局價值觀、項目管理經(jīng)驗和知識等寶貴的無形資產(chǎn)；未來流程管理的最高階段就是在信息化系統(tǒng)支撐下實現(xiàn)企業(yè)知識管理二航局未來發(fā)展戰(zhàn)略一體化體系、流程體系和組織結(jié)構(gòu)母子/總分模式培育全局核心競爭力，以資本運作為手段實現(xiàn)“大土木”戰(zhàn)略各分子公司的定位、權(quán)責界定以及流程體系設計母子公司管控體系設計組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整組織運作方式的改變業(yè)績與目標管理方法人力資源管理體系設計信息化規(guī)劃設計匹配局發(fā)展戰(zhàn)略的信息化支撐系統(tǒng)流程管道流程管道流程管道流程管道流程管道流程管道本次二航局流程體系整合采用的是梳理優(yōu)化和重新設計兩種方式的結(jié)合設計方式示例原因梳理優(yōu)化經(jīng)營授權(quán)流程編制投標報價流程生產(chǎn)計劃

24、編制流程局重點項目管理流程外部招聘流程員工勞動關系管理流程工資發(fā)放流程成本測算流程目前已經(jīng)有一套成文或約定俗成的操作程序經(jīng)過長期實踐具有一定合理性需要重新優(yōu)化以提高組織效率，加強控制力，更加適應組織運行重新設計戰(zhàn)略目標年度回顧流程年度經(jīng)營計劃制訂流程年度經(jīng)營計劃執(zhí)行流程資金計劃管理流程預算編制審批流程預算執(zhí)行修改流程原有職能缺失導致流程缺失流程在運行過程中顯示嚴重不合理依照流程設計原則，重新設計，以滿足二航局發(fā)展的需要流程梳理和優(yōu)化的主要方法是價值鏈分析法，而將參照法和職責細分法作為補充決策流程職能管理流程業(yè)務運作流程 價值鏈分析法之外還有兩種補充方法：參照法：參照一些比較規(guī)范、知名公司的流程

25、，通過對不同公司的流程比較，能夠更全面地列出企業(yè)流程；職責細分法：依據(jù)企業(yè)中各部門的職責進行細分，對關鍵職能進行分析，然后找出與此一一對應的流程；依據(jù)企業(yè)中創(chuàng)造價值的關鍵業(yè)務活動，來確認企業(yè)流程 價值鏈分析法：企業(yè)所有活動都可體現(xiàn)在決策/管理/業(yè)務三個層次上在決策層的每一項活動都要確保企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展；在管理層的每一項活動都是為業(yè)務活動提供支撐服務；在業(yè)務層的每一項活動都要體現(xiàn)增值性； 營銷投標采購項目管理驗收交付客戶服務黨群工作戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營計劃邊際利潤邊際利潤財務會計管理人力資源管理行政辦公、信息化管理技術研發(fā)在工作過程中，項目組堅持了重要性和緊迫性相結(jié)合、控制與效率相結(jié)合、設計和優(yōu)

26、化相結(jié)合的原則流程梳理的原則1234重要性與緊迫性相結(jié)合價值增值原則控制與效率相結(jié)合設計與優(yōu)化相結(jié)合重點關注對公司關鍵業(yè)務有重大影響的流程；重點關注影響公司生存與發(fā)展，迫切需要解決的流程；示例：公司戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程、資金計劃管理流程流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動示例：預算編制審批流程、項目經(jīng)營大額資金支付審批流程流程設計兼顧控制與效率，在保證對關鍵業(yè)務有效控制的前提下，盡可能提高運作效率示例：編制投標報價流程在對公司現(xiàn)有流程優(yōu)化和梳理的基礎上，對目前缺失的流程進行全新設計示例：年度經(jīng)營計劃制訂流程；人力資源中長期規(guī)劃流程在整個過程中，項目組采用了互

27、動培訓、深入調(diào)研、研討與修改反饋的閉環(huán)工作流程流程培訓確定流程目錄完成草稿與流程擁有者研討 完成設計/進行修改提交流程手冊是否接受是否由北大縱橫項目組根據(jù)對企業(yè)實際狀況的訪談對二航局流程體系進行分析確定此次流程梳理的原則和方法列出本次項目需研究的流程目錄確認是否有遺漏的流程確認設計的流程包含了所有的主要步驟確認所設計的流程適用于二航局的實際情況確認還需要進一步了解的信息結(jié)合流程擁有者的反饋和新發(fā)現(xiàn)的問題，對草稿進行修改，提出新設計的流程和今后可以改進的方向由流程擁有者確認所設計的流程由北大縱橫項目組和流程擁有者進行互動交流，根據(jù)最佳業(yè)務實踐設計出一個初步的流程內(nèi)容，供后面流程的討論參考由北大縱

28、橫項目組向各部門負責人及骨干員工介紹業(yè)務與管理流程分析思路及流程圖編制方法本階段與局總部各部門及分公司、項目部進行了充分溝通；這種溝通的過程實際上是咨詢價值傳遞的過程，保障對未來方案的理解和宣貫執(zhí)行對局總部、項目部的部門負責人和骨干員工各進行一次流程培訓流程目錄確認階段，與局總部15個部門進行多次討論流程確認階段，與局總部15個部門進行多次討論（每部門至少三次），并經(jīng)各部門主任確認集中一天與項目部各部門負責人進行強互動交流，所編制流程均由部門負責人及項目領導確認多次溝通發(fā)現(xiàn)各部門對流程工作都是非常重視的，有些部門已制作了部分流程通過討論，各部門相關人員對部門所屬流程有了新的認識，對有些流程進行

29、了優(yōu)化通過培訓，使各部門骨干更深層次的學習流程知識，并且能夠做到自己分析流程和編制流程多次充分的溝通將為今后的流程運行奠定良好的基礎導讀A.流程梳理的意義和方法B.流程體系說明C.流程優(yōu)化設計D.流程手冊展示E.流程實施建議F.下一階段工作安排本次北大縱橫項目組和全局相關負責同志一道梳理出了三層結(jié)構(gòu)、四個模塊的流程體系共216個流程，組成支撐全局戰(zhàn)略的運營流程體系業(yè)務管理模塊決策模塊項目運作模塊職能管理模塊支撐戰(zhàn)略的運營流程體系本次流程體系說明本次流程體系共分為三層混合架構(gòu)（局、分/子公司、項目部）、四大模塊共覆蓋全局216個關鍵業(yè)務和管理流程；本次流程體系實現(xiàn)的是面和點的充分結(jié)合：面是建立整

30、體的流程體系，而點就是關鍵流程和關鍵環(huán)節(jié)的提升；如何實現(xiàn)三級混合架構(gòu)？實際上項目組在設計流程體系時已經(jīng)考慮到混合架構(gòu)問題：決策模塊主要是以局為主導，分子公司配合執(zhí)行的流程；業(yè)務管理模塊根據(jù)局重點和分子公司管理兩種模式，提出局業(yè)務管理和分子公司兩種業(yè)務管理模塊；職能管理模塊也是一樣，提出了局和分子公司職能管理模塊；項目運作模塊適用于不同項目部的管理。說明：根據(jù)三級架構(gòu)和分級管理的思想，業(yè)務管理模塊和職能管理模塊分為局屬和分子公司所屬兩大部分。并針對關鍵流程和環(huán)節(jié)進行了詳細的流程說明流程分解示意圖流程說明表格中包含的流程步驟、內(nèi)容描述、重要輸入和輸出等部分實際完成的是重要表單和數(shù)據(jù)說明、重要權(quán)限界

31、定的任務。流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單1.確定下達總體年度經(jīng)營計劃目標戰(zhàn)略目標年度回顧結(jié)果總體年度經(jīng)營計劃目標2.經(jīng)分管領導審批總體年度經(jīng)營計劃目標各自的年度經(jīng)營工作計劃3.職能部門確定各自的年度經(jīng)營工作計劃總體年度經(jīng)營計劃目標各自的年度經(jīng)營工作計劃第1層第2層企業(yè)內(nèi)流程部門內(nèi)流程第0層11.11.21.3流程說明表格（如下）最終實現(xiàn)的是兩種項目運作模式下資金流、信息流、物流的雙向互動資金流、信息流、物資流資金流、信息流、物資流資金流、信息流、物資流局總部分子公司局重點項目部分子公司分層分級業(yè)務管理分子公司分層分級職能管理項目運作管理決策業(yè)務管理職能管理局分子公司項目部資

32、金流信息流物資流資金流信息流物資流項目運作管理分子公司業(yè)務管理分子公司職能管理項目運作模式一項目運作模式二其中決策、業(yè)務與職能管理流程模塊總體示意圖如下：二航局愿景與戰(zhàn)略目標分/子公司發(fā)展戰(zhàn)略分/子年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略滾動規(guī)劃全面預算管理業(yè)績管理人力資源管理財務會計管理行政辦公管理黨政工團管理審計管理計劃年度營銷計劃編制生產(chǎn)計劃編制實施投標管理技術管理項目管理合同管理物資管理設備管理檢查安全管理進度管理質(zhì)量管理環(huán)境管理成本管理變更控制評估經(jīng)濟責任合同考核項目報優(yōu)管理施工隊、供應商、監(jiān)理等相關單位評估決策管理模塊業(yè)務管理模塊職能管理模塊局總部決策管理模塊及職能管理模塊列表如下：企業(yè)管理財

33、務會計管理人力資源管理黨政工團管理1236內(nèi)部監(jiān)督管理行政辦公管理45戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程年度經(jīng)營計劃制訂流程年度經(jīng)營計劃執(zhí)行流程戰(zhàn)略目標年度回顧流程部門績效管理流程企業(yè)改制管理流程信息化建設規(guī)劃流程應用軟件開發(fā)流程信息設備采購流程一體化管理工作年度目標制定流程一體化管理體系審核流程綜合統(tǒng)計流程檔案管理流程檔案信息系統(tǒng)管理流程企業(yè)外部關系管理流程重大突發(fā)事件處理流程投資管理流程資金計劃管理流程預算編制和審批流程預算執(zhí)行和調(diào)整流程保函管理流程項目經(jīng)營大額資金支付審批流程切塊資金結(jié)算流程債權(quán)確認流程債權(quán)清收流程貸款管理流程投資活動管理流程對外投資處置管理流程費用報銷流程稅收清算管理流程財務檔案管理流程

34、人力資源規(guī)劃制定流程年度人力資源規(guī)劃流程外部招聘流程員工勞動關系管理流程培訓管理流程員工開發(fā)流程（高級工以上技能鑒定）一般員工年度績效管理流程一般員工績效管理流程（季度）局管一般項目項目經(jīng)理任命流程內(nèi)部人員調(diào)配流程局直管項目項目經(jīng)理考核流程工資發(fā)放流程員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃流程員工申訴流程日常財務收支審計流程工程項目預算審計流程工程項目決算審計流程專項審計流程經(jīng)濟責任（離任）審計流程年終決算報表審計流程外部審計流程年度干部考核流程文明創(chuàng)建流程對外宣傳流程思想教育流程局報宣傳報道出版流程企業(yè)形象宣傳管理流程效能監(jiān)察流程職工代表產(chǎn)生流程職工代表團聯(lián)席會議流程職工代表提案處理流程海星獎評比流程行政印鑒的使

35、用流程小車調(diào)度流程發(fā)文流程收文流程綜合性會議流程信訪工作流程分子公司職能管理模塊列表如下：企業(yè)管理財務會計管理12內(nèi)部監(jiān)督管理行政辦公管理34分子公司資金計劃管理流程分子公司預算編制和審批流程分子公司預算執(zhí)行和調(diào)整流程分子公司債權(quán)確認流程分子公司債權(quán)清收流程分子公司費用報銷流程分子公司財務檔案管理流程分子公司日常財務收支審計流程分子公司工程項目預算審計流程分子公司工程項目決算審計流程分子公司專項審計流程分子公司經(jīng)濟責任（離任）審計流程分子公司年終決算報表審計流程分子公司行政印鑒的使用流程分子公司小車調(diào)度流程分子公司發(fā)文流程分子公司收文流程分子公司綜合性會議流程分子公司信訪工作流程分子公司一體化

36、管理體系審核流程局總部業(yè)務管理流程模塊列表（一）營銷管理技術管理工程管理123合同管理4年度營銷計劃編制流程市場信息評價流程市場和競爭對手信息收集流程市場/競爭分析流程經(jīng)營授權(quán)流程投標流程編制投標文件流程編制投標報價流程編制投標技術方案流程施工組織設計審批流程標注規(guī)范管理流程科技開發(fā)管理流程知識產(chǎn)權(quán)保護流程局重點項目管理流程局重點項目施工技術管理流程局重點項目質(zhì)量控制流程局重點項目的施工現(xiàn)場管理流程一般項目施工技術管理流程 一般項目質(zhì)量控制流程分包項目管理流程環(huán)境管理流程大型船機設備調(diào)遣流程工程申報省、部優(yōu)流程工程申報局優(yōu)流程生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計流程客戶滿意度調(diào)查流程成本測算流程項目經(jīng)濟責任合同簽訂

37、流程分包管理流程合格分包商甄選流程合同評審流程定額測定流程項目經(jīng)濟責任合同考核、兌現(xiàn)流程經(jīng)濟糾紛案件處理流程重大事項法律意見書及合同合法性評審流程局總部業(yè)務管理流程模塊列表（二）設備管理5年度安全教育流程三級安全教育流程危害因素辨識和風險評價管理流程安全檢查工作流程安全隱患整改工作流程應急救援及響應管理流程安全事故調(diào)查處理流程安全管理7設備購置、建造招（議）標流程設備臺帳登記流程船機設備星級管理流程設備計劃修理管理流程設備臨時修理管理流程設備毀損修理管理流程設備報廢流程物資管理6物資分類流程物資價格動態(tài)管理流程供應商選擇與評價流程采購招標管理流程分子公司業(yè)務管理流程模塊列表（一）營銷管理技術管

38、理工程管理123合同管理4分子公司市場和競爭對手信息收集流程分子公司市場/競爭分析流程分子公司投標流程分子公司編制投標文件流程分子公司編制投標報價流程分子公司編制投標技術方案流程分子公司施工組織設計審批流程分子公司項目管理流程分子公司項目施工技術管理流程分子公司項目質(zhì)量控制流程分子公司項目的施工現(xiàn)場管理流程分子公司分包項目管理流程分子公司環(huán)境管理流程分子公司工程申報局優(yōu)流程分子公司生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計流程分子公司客戶滿意度調(diào)查流程分子公司成本測算流程分子公司項目經(jīng)濟責任合同簽訂流程分子公司分包管理流程分子公司合同評審流程分子公司項目經(jīng)濟責任合同考核、兌現(xiàn)流程分子公司業(yè)務管理流程模塊列表（二）設備管理

39、5分子公司危害因素辨識和風險評價管理流程分子公司安全檢查工作流程分子公司安全隱患整改工作流程分子公司應急救援及響應管理流程分子公司安全事故調(diào)查處理流程安全管理7分子公司設備購置、建造招（議）標流程分子公司設備臺帳登記流程分子公司設備計劃修理管理流程分子公司設備臨時修理管理流程分子公司設備毀損修理管理流程分子公司設備報廢流程物資管理6分子公司物資價格動態(tài)管理流程分子公司供應商選擇與評價流程分子公司物資采購招標管理流程項目運作流程模塊列表（一）工程管理合同管理設備管理安全管理1236物資管理財務管理45開工報告編制流程施工組織設計編制流程施工實施細則編制流程技術交底流程施工總結(jié)編制流程成本計劃管理

40、流程項目總成本計劃制訂流程季度月度生產(chǎn)計劃和預算編制流程分包商過程管理與最終評價流程分包過程結(jié)算流程計量支付流程索賠變更流程設備使用計劃流程外部設備租賃流程設備維修保養(yǎng)流程配件采購流程項目部安全檢查工作流程項目部危害因素辨識和風險評價管理流程項目部安全隱患整改工作流程 項目部應急救援及響應管理流程項目部日常核算流程項目部資金收入結(jié)算流程項目部成本核算流程供應商選擇與評價流程物料需求與采購計劃流程物資采購流程周轉(zhuǎn)材料租賃流程材料調(diào)撥流程入庫材料驗收與管理流程物資領用流程主材月度核算流程項目運作流程模塊列表（二）質(zhì)檢管理試驗管理測量管理789一體化管理辦公室管理1011施工過程質(zhì)量檢測流程項目中間

41、驗收資料編制流程竣工驗收資料編制流程試驗檢測流程 測量技術管理流程 項目部一體化工作開展流程月度一體化內(nèi)審流程臨時用工招聘流程導讀A.流程梳理的意義和方法B.流程體系說明C.流程優(yōu)化設計D.流程手冊展示E.流程實施建議F.下一階段工作安排按照價值鏈分析法和職責細分法，以總分定位為出發(fā)點有針對性地完成了局總部、分公司、項目部的調(diào)研和互動六分公司二分公司項目部局總部項目部定位：進一步理清母子、總分定位權(quán)責：進一步界定母子總分權(quán)限項目部：項目運作中心項目管理與運作：流程體系梳理和優(yōu)化1234局總部：戰(zhàn)略、管理與資源中心各分、子公司：項目運作管理與利潤中心解決局總部的管理與資源中心在項目管理職能上如何

42、實現(xiàn)的問題執(zhí)行與成本中心各項目部：在確定母子總分定位之后要理清業(yè)務運作的思路分層運作，分級管理而理清母子與總分定位之后，最終要解決的仍然是管理和運作權(quán)責界定的問題如何準確把握集權(quán)和分權(quán)的平衡點集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾集團型企業(yè)的問題對于項目型組織來講，必須采取集中與協(xié)調(diào)，集中管理與分散實施的管理思想；對于項目運作中的關鍵模塊（對于項目效果影響很大的管理模塊）合同管理、物資管理、分包管理等，必須堅持總部提出規(guī)范和標準、總部與公司和項目部分級管理、各公司和項目部分散操作的原則。流程方案設計思路集權(quán)的優(yōu)勢在于利于實現(xiàn)規(guī)模效益：尤其在以總部為主體進行固定資產(chǎn)投資、對外投資等方面便于集中優(yōu)勢；而缺點是

43、缺乏靈活性，可能影響各分子公司、項目部的積極性。集權(quán)：實現(xiàn)規(guī)模效益分權(quán)：實現(xiàn)靈活運作分權(quán)的優(yōu)勢在于將人、設備、資金等資源和運作自主權(quán)分散開來，能夠滿足更大范圍的服務；而缺點是帶來冗員、制度執(zhí)行和監(jiān)控不到位、本位主義、官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。？在局總部、各分子公司、各項目部之間逐步建立分級管理、集中協(xié)調(diào)與分散實施相結(jié)合的運作模式（以物資管理為例），為今后向項目管理型企業(yè)發(fā)展打下堅實基礎分級管理控制A類的、重要的資源：以物資材料為例，大型項目所需的主材管理：各類鋼材、水泥等集中協(xié)調(diào)、分散實施分散實施工作職責建立局分級管理判定標準；建立資源庫實現(xiàn)全局共享完善公司管理分級標準；根據(jù)業(yè)務領域和特點

44、組織和管理各項目運作完成項目施工所需的操作采購；重要物資采購要在局和公司指導下進行根據(jù)項目所在區(qū)域和施工工程需要，根據(jù)物資分級管理制度負責材料的具體采購操作管理+適合的領域或范圍建筑行業(yè)的分散流動性；材料屬于大宗的，集中采購有協(xié)同效應；其它分子公司的主要材料需求可以委托物資公司采購，根據(jù)成本比較。關鍵資源由局統(tǒng)一實現(xiàn)戰(zhàn)略性管理，實現(xiàn)全局的戰(zhàn)略意圖供應商交叉、分散的問題可以得到解決局數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)分公司間資源共享A類和B類物資在局和公司提供的數(shù)據(jù)庫內(nèi)選擇并組織內(nèi)部招標或直接采購C類物資和輔材的分散實施采購可以減少流程，提高工程效率理由局總部各分子公司各項目部定位戰(zhàn)略、標準與資源中心運作管理與利潤中心

45、項目執(zhí)行與成本中心運作思路根據(jù)業(yè)務領域和重點市場區(qū)域管理公司重要資源：各類區(qū)域性物資各類周轉(zhuǎn)材料等案例分享：惠普公司的戰(zhàn)略采購體系對于我局物資管理的借鑒意義流程重組與信息技術的結(jié)合直接帶來成本大幅降低目前的作法過去的做法關鍵支撐，實現(xiàn)途徑主要特征：完全分權(quán)，自主采購；主要出發(fā)點：惠普下屬50多個制造單位在采購上完全自主，因為他們最清楚自己需要什么；優(yōu)勢：較強的靈活性，對于變化的市場需求有較快的反應速度；劣勢：對于公司總部來講，損失了規(guī)模效益，特別是直接帶來采購成本的大幅增加。主要特征：適度分權(quán)，模擬集中采購；主要出發(fā)點：如何既保留自主采購的靈活性，同時發(fā)揮集團采購的規(guī)模效應？前提：需要完成采購

46、物資和供應商的分級管理；新流程相對固化后通過信息系統(tǒng)來規(guī)范；風險：如果各部門不理解不應用新流程，流程重組和信息化投資都可能失敗。改變后的運作效果：公司發(fā)貨及時率提高150，交貨期縮短50，采購成本降低15。實現(xiàn)途徑：流程重組與信息技術的有效結(jié)合；首先，惠普公司重建采購流程總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門必須使用標準采購系統(tǒng)訂自己的貨；其次，總部根據(jù)系統(tǒng)掌握全公司的需求狀況并與供應商簽訂總合同，結(jié)成聯(lián)盟；在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)總部數(shù)據(jù)庫信息向聯(lián)盟各供應商發(fā)出各自訂單。同時項目組進一步深入理解和分析了二航局目前戰(zhàn)略與操作控制混合型模式下的項目管理與運作結(jié)構(gòu)L型總體組織架構(gòu)和運

47、作模式項目管理平臺項目運作平臺各 分子公司各 項目部管理、資源平臺科技開發(fā)項目經(jīng)營 生產(chǎn)要素配置項目施工運作竣工總結(jié)售后服務在混合型模式下目前二航局的項目管理存在兩種模式“三角型”和“豐收型”目前在局管大型項目上，局組織各分子公司逐步規(guī)范運作規(guī)程之后，今后局總部應逐步脫離項目直接運作管理而向資源中心、標準體系中心、信息中心過渡，將主要在項目前期和中期提供品牌、技術、信息、資源配置的協(xié)調(diào)和支持，并根據(jù)管理體系的要求定期獲取項目運作中關鍵環(huán)節(jié)的信息；而未來各分子公司應在母子、總分戰(zhàn)略管理體系下逐步配合局建立并完善項目管理平臺，落實全局項目管理的體系和標準，成為分散實施項目的運作管理主體。資金流、信

48、息流、物資流資金流、信息流、物資流資金流、信息流、物資流局總部分子公司局重點項目部分子公司分級分層的業(yè)務管理和職能管理項目運作管理局決策業(yè)務管理職能管理局分子公司項目部資金流信息流物資流資金流信息流物資流分子公司業(yè)務管理分子公司職能管理項目運作模式一項目運作模式二局決策業(yè)務管理、職能管理項目運作管理結(jié)合北大縱橫對項目管理型企業(yè)的咨詢實踐，梳理出二航局混合型三級架構(gòu)下融合決策、職能管理、業(yè)務管理與項目運作四大模塊的流程體系戰(zhàn)略規(guī)劃歸口管理組織過程監(jiān)督組織效果評價組織制訂戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務管理市場營銷技術支持合同管理以及分包控制項目過程監(jiān)督/支持/控制物資采購設備支持售后服務工程款回收施工安全控制決策項

49、目運作財務管理人力資源管理審計監(jiān)督品牌管理行政管理信息化管理職能管理項目組根據(jù)目前二航局項目管理的階段，提出了未來母子、總分以及項目運作管理流程體系的發(fā)展方向建議歸類核心定位目前所屬流程模塊對目前體系的說明未來流程體系發(fā)展建議局總部戰(zhàn)略中心管理中心資源中心決策模塊業(yè)務管理模塊職能管理模塊決策模塊主要是戰(zhàn)略管理的內(nèi)容業(yè)務管理模塊包含了直接項目運作管理和局項目知識庫、數(shù)據(jù)庫等基礎工作流程職能管理模塊包含了職能管理和母子總分管理的流程。理順全局業(yè)務流程之后，未來局將過渡成為管理體系、標準和信息中心；那么在業(yè)務模塊和職能管理模塊中直接項目運作的流程量將會減少；更多的精力將放在向項目管理型企業(yè)發(fā)展的工作

50、流程上。各分子公司利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行中心 業(yè)務管理模塊職能管理模塊業(yè)務管理主要是體現(xiàn)分子公司對項目部的直接管理；職能管理也是體現(xiàn)分子公司在局總部戰(zhàn)略規(guī)劃下完成內(nèi)部經(jīng)營管理的過程。分子公司將成為項目管理和運作規(guī)范的中心，那么未來分子公司業(yè)務管理和職能管理模塊都在局戰(zhàn)略體系內(nèi)圍繞分子公司和項目部運作的關鍵環(huán)節(jié)來不斷充實和細化。局重點大型項目部品牌中心成本中心完善項目運作模塊項目運作模塊主要表現(xiàn)的是大型項目部內(nèi)部組織分散實施項目時的運作流程體系；在體系中與局和分子公司的業(yè)務管理存在大量的接口和信息傳遞。局重點項目部作為全局項目運作的品牌中心，一方面要完善現(xiàn)有流程體系；一方面繼續(xù)發(fā)揮品牌輻射效應。分子公

51、司項目部 成本中心逐步建立并推港項目運作模塊項目運作模塊主要表現(xiàn)的是各項目部內(nèi)部運作的流程體系；在體系中與分子公司的業(yè)務管理流程存在大量的接口和信息傳遞。分子公司項目部要與分子公司對口業(yè)務管理部門一道，共同建立項目管控運作體系;規(guī)避資質(zhì)和其它企業(yè)風險。決策和職能模塊：結(jié)合在診斷報告中對局目前決策和職能管理等方面提出的問題，項目組重點進行了流程梳理和優(yōu)化職能管理模塊財務管理人力資源管理戰(zhàn)略管理品牌與文化管理戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程年度經(jīng)營計劃制訂流程年度經(jīng)營計劃執(zhí)行流程戰(zhàn)略目標年度回顧流程資金計劃管理流程預算編制和審批流程預算執(zhí)行和調(diào)整流程資金結(jié)算流程人力資源規(guī)劃制定流程年度人力資源規(guī)劃流程員工開發(fā)流程

52、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃流程品牌管理流程企業(yè)文化管理流程公關關系管理流程同時在流程梳理過程中：一方面整理了目前部門職責分散和缺失的問題；另一方面也進一步明確了各部門的定位和使命成為內(nèi)部人力資源管理專家和顧問為局長期發(fā)展提供高素質(zhì)的員工隊伍支持，為員工的發(fā)展提供服務為局內(nèi)部決策者提供準確的財務分析和評估全面負責局在會計核算，投資管理，稅務管理和資金管理、資產(chǎn)管理方面的各項財務工作企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和年度方針目標的組織編制者成為局高層領導戰(zhàn)略決策時的外部環(huán)境信息提供者成為局高層領導日常經(jīng)營計劃和控制的得力助手制訂人力資源規(guī)劃薪酬/績效考核管理招聘與培訓開發(fā)人事行政管理員工職業(yè)發(fā)展設計會計核算財務管理投資管

53、理稅收籌劃資金管理固定資產(chǎn)管理制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行；反饋調(diào)整目標管理信息管理流程管理資質(zhì)管理企業(yè)策劃處人事勞動處財務處黨群部門部門使命部門使命部門使命部門使命主要職責主要職責主要職責主要職責成為企業(yè)文化的宣貫者和有力推動者成為企業(yè)品牌的歸口管理者企業(yè)管理的內(nèi)部監(jiān)督者企業(yè)文化建設企業(yè)文化宣貫對內(nèi)外宣傳品牌管理公共關系管理危機管理內(nèi)部監(jiān)督根據(jù)企業(yè)策劃處未來的定位和主要職責，梳理出部門所屬流程的邏輯結(jié)構(gòu)示意：相關部門開始結(jié)束戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程年度經(jīng)營計劃制定流程年度經(jīng)營計劃執(zhí)行流程部門績效管理流程信息化建設規(guī)劃制訂流程應用軟件開發(fā)流程信息設備采購流程參與戰(zhàn)略目標年度回顧流程企業(yè)改制管理流程一體化管

54、理工作年度目標制訂流程一體化管理體系審核流程綜合統(tǒng)計流程檔案管理流程參與參與企劃處根據(jù)財務處未來的定位和主要職責，梳理出部門所屬流程的邏輯結(jié)構(gòu)示意：相關部門財務處開始結(jié)束預算編制審批流程預算執(zhí)行修改流程保函管理流程項目經(jīng)營大額資金支付審批流程切塊資金結(jié)算流程債權(quán)確認流程債權(quán)清收流程貸款管理流程投資管理流程對外投資處置流程稅收清算流程資金計劃管理費用報銷流程財務檔案管理流程局所屬部門分公司項目部編制年度經(jīng)營計劃，資金收支，成本預估投標單位部門組織進行投標過程中針對于各局管項目，項目部收到業(yè)主結(jié)算的工程預付款，工程款時局所屬單位分公司項目部進行工程款核算從項目部開始上報分公司，再由分公司上報局申請

55、貸款局決定進行項目投資時局財務處進行稅務管理局內(nèi)相關部門年終財務檔案歸檔保存組建項目部工程中標施工管理竣工驗收工程結(jié)算項目部解體確定項目經(jīng)理及班子簽訂承包協(xié)議局、公司高層市場管理部門合同交底編制承包協(xié)議合同管理部門編制施工預算統(tǒng)計報量技術管理部門編制施工組織設計審批施組、檢查指導施工計劃財務管理部門監(jiān)理、業(yè)主財務管理成本管理辦理結(jié)算回收工程款資料移交人員配備計劃人力資源市場配備管理人員勞務市場勞動力需求計劃按需輸送勞務物資供應市場物資需求計劃按需供應物資、自我采購設備租賃市場設備需求計劃租賃機械設備資金市場應付帳款審計委員會（部門）結(jié)算支付效益審計結(jié)算支付管理人員勞務人員剩余物資退場機械設備退

56、場債權(quán)債務清單移交工程管理部門制定質(zhì)量安全目標、督查資金回收按需撥款合同管理部門合同糾紛處理，內(nèi)部仲裁安全文明生產(chǎn)目標、監(jiān)督業(yè)務管理模塊：無論是局重點大型項目還是分子公司項目部均體現(xiàn)出業(yè)務管理與項目運作流程之間的關系根據(jù)未來全局營銷體系建設和管理，項目組梳理出了全局營銷管理工作所屬流程的邏輯結(jié)構(gòu)示意：相關部門局營銷處開始結(jié)束年度營銷計劃市場和競爭對手信息收集流程市場競爭分析流程市場信息評價流程投標流程經(jīng)營授權(quán)流程編制投標文件流程編制投標報價流程中標交底標后分析總結(jié)參與參與參與同理，項目組整理出全局技術管理工作所屬流程的邏輯結(jié)構(gòu)示意：分子公司，項目部局總工辦開始結(jié)束編制投標技術方案流程標準規(guī)范管

57、理流程科技開發(fā)管理流程項目部日常生產(chǎn)施工編制相關方案是否中標標后總結(jié)施工組織設計審批流程YN編制施工組織設計實施審查監(jiān)督，管理輔助，配合相應包含全局項目過程管理工作所屬流程的邏輯結(jié)構(gòu)示意：相關部門局工程管理處開始結(jié)束生產(chǎn)計劃編制流程局重點項目管理流程局重點項目技術管理流程局重點項目質(zhì)量控制流程局重點項目環(huán)境管理流程局重點項目分包管理流程統(tǒng)計流程總結(jié)工作申報優(yōu)質(zhì)工程流程日常生產(chǎn)施工編制計劃監(jiān)督，檢查，督促整改總結(jié)經(jīng)驗，反饋整改信息全局設備管理工作所屬流程的邏輯結(jié)構(gòu)示意：相關部門局設備管理處開始結(jié)束設備購置，建造招（議）標流程局屬單位分公司項目部進行工程設備需求統(tǒng)計，局管采購的設備設備臺賬登記流程

58、設備計劃修理流程船機設備星級管理流程設備臨時修理流程設備毀損修理流程設備報廢流程設備購建后與財務部門配合，進行設備臺賬登記項目部分公司局聯(lián)合進行設備星級管理項目部分公司局等大型工程設備使用單位使用設備設備報廢時與財務處進行設備臺賬核銷基于局物資管理集中管理與分散實施的思路，項目組梳理并設計了二航局物資管理流程體系邏輯結(jié)構(gòu)示意：各物資管理和實施部門物資管理流程計劃開始結(jié)束物料需求與采購計劃物資分類流程價格動態(tài)管理流程供應商選擇與評價流程采購招標流程物資采購流程周轉(zhuǎn)材料租賃流程材料調(diào)撥流程入庫材料驗收與管理流程物資領用流程主材月度核算計劃采購租賃流程入庫驗收與日常管理出庫統(tǒng)計核算項目部物資部所屬部

59、門物資管理部門物資管理部門項目部物資部物資管理部門物資管理部門項目部物資部項目部物資部項目部物資部項目部物資部項目部物資部項目部物資部項目運作模塊：項目組根據(jù)二航局典型項目部目前的組織結(jié)構(gòu)和運作模式，梳理出項目運作模塊中的流程體系；說明如下1計劃管理流程2物資材料管理流程34合同管理流程5設備管理流程6施工質(zhì)量與安全管理流程財務管理流程首先提出了項目管理中計劃流程模塊的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)項目大項工作分解工程進度計劃制定項目目標成本分項工程工作分解與進度計劃資源分配目標成本工作包計劃分解與進度計劃匯總并審核計劃進行資源平衡制定采購設備費用分包等計劃總工指導下審核并發(fā)布工程計劃制定施工預算成本控制計劃總

60、工辦合同部項目經(jīng)理部各部門各分部以及施工隊資源分配目標成本項目目標成本施工圖預算施工預算其次提出了成本管理為核心的項目管理和流程體系的邏輯結(jié)構(gòu)，引入了掙得值項目管理方法計劃管理模塊材料管理設備管理勞務管理費用管理施工進度管理成本管理掙得值分析結(jié)算管理現(xiàn)金管理財務核算管理考核管理在掙得值項目原理中，項目總體施工計劃是可以層層分解，直到細分到最小的施工管理單位中A 施工隊工作計劃3.14.11.21.1旬X分項工作1234A1.11.2.3.14.1對于X分項工作，可以分解為4個工作包（1、2、3、4）；每個工作包又可以分解為若干子工作包，如工作包1分解為（1.1、1.2）在某個旬作業(yè)期間，施工隊