管理學(xué)基礎(chǔ)試卷A有答案

1、管理學(xué)邢3版.真題一、單項(xiàng)選擇題（每題1分 共20分） TOC o 1-5 h z 1、下列幾項(xiàng)活動(dòng)中，哪一項(xiàng)不屬于管理活動(dòng)（）A、部隊(duì)中的班長(zhǎng)與戰(zhàn)士談心B、企業(yè)的審計(jì)主管對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行檢查C、公司董事長(zhǎng)參與制定企業(yè)的十五發(fā)展規(guī)劃D、我院管理分院院長(zhǎng)從事教學(xué)科研工作2、有些人從某一管理職位退下來(lái)后，常抱怨人走茶涼;這反映了他們過(guò)去在單位中擁有的 權(quán)力主要來(lái)源于（）A、專長(zhǎng)權(quán)B、個(gè)人影響權(quán)C、法定職權(quán)D、信息權(quán)3、某公司的部門(mén)經(jīng)理人總是空降兵（外部招聘），如是很多有能力的員工紛紛辭職離開(kāi)公司另謀高就，這說(shuō)明外部招聘中高管理人員的缺點(diǎn)是（）A、人員來(lái)源廣，選擇范圍大，有利于招到一流人才B、新雇員能

2、帶來(lái)新思路和新方法C、可以平緩內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的矛盾D、內(nèi)部員工的士氣受到打擊4、公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理都要求下屬人員按他的要求工作，結(jié)果下屬不知如何是好，問(wèn)題出在（）A.總經(jīng)理與副總經(jīng)理不信任下級(jí)。B.總經(jīng)理與副總經(jīng)理不知道這種做法的壞處。C.總經(jīng)理與副總經(jīng)理違背統(tǒng)一指揮的原則。D.總經(jīng)理與副總經(jīng)理有矛盾。5、管理者在視察中發(fā)現(xiàn)一員工操作機(jī)器不當(dāng)，立即指明正確的操作方法并告訴該員工在以后的工作中要按正確的方式操作。這是一種（）。A.反饋控制B.現(xiàn)場(chǎng)控制C.前饋控制D.指揮命令6、如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是：（）A.立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締。B.深入

3、調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要搞小團(tuán)體。C.只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽(tīng)之任之。D.正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)。7、人際、概念和技術(shù)技能是合格的管理者必備的三項(xiàng)基本技能，但在三者組合比例上，不同層次的管理者就各不相同。試根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)，標(biāo)明左欄中相應(yīng)的管理層次是什么?（）求 管理層人際技能概念技能技術(shù)技能(1)37.中3330(2)3547.高18(3)351847.低A （1）低層，（2）中層，（3）高層.B. （1）高層（2）中層，（3）低層C （1）中層（2）高層，（3）低層D. （1）低層，（2）高

4、層，（3）中層8、為滿足高層管理人員自我實(shí)現(xiàn)需要，推出下面哪種管理措施較為有效。（A、改善住房條件B、職工持股計(jì)劃C、工作機(jī)會(huì)保障D、合理化活動(dòng)9、科學(xué)管理之父泰羅主要研究（B ）,法約爾主要研究（A ）,梅奧霍桑主要研究（D ）,西蒙主要研究（C ）。從下列選項(xiàng)中填入正確順序： 第1一共7頁(yè)A、管理的一般原則，管理的 五職能 B、工作動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化及勞動(dòng)定額C、管理就是決策 D、社會(huì)人及非正式組織10、鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵，但軍人組織還是很有執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，是這是什么力量的作用， 所以在我們組織建設(shè)中一定要鑄造軍人一樣的組織，組織才能基業(yè)長(zhǎng)青。A、領(lǐng)導(dǎo)的影響力B、軍人的職業(yè)化C、組織文化D、先

5、進(jìn)武器11、事業(yè)部制的主要不足在于（）。A.不利于調(diào)動(dòng)下層的積極性。B.不利于靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。C.難以克服事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)。D.不利于企業(yè)發(fā)展壯大。12、王經(jīng)理在協(xié)調(diào)其屬下成員間的沖突時(shí)行使了管理的（）職能。A.計(jì)劃B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制13、劉教授到一個(gè)國(guó)有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到 15分鐘，辦公室的門(mén)就開(kāi)了一條縫 ，有人在外面 叫張總出去一下。于是張總就說(shuō)： 對(duì)不起，我先出去一下?！?1價(jià)鐘后回來(lái)繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門(mén)又開(kāi)了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)，張總共出去了

6、 10次之多，使企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐 煩。這說(shuō)明：（）A.張總不重視管理咨詢B.張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C.張總可能過(guò)于集權(quán)D.張總重視民主管理14、前景公司是一家設(shè)計(jì)工程公司。日前，公司總經(jīng)理安排他的助理去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng) 目。這個(gè)項(xiàng)目對(duì)于公司發(fā)展有重大影響。但是由于助理年輕、經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致考慮欠周到 最終合同被別的公司中途截走。對(duì)于這件事 ，公司董事會(huì)開(kāi)會(huì)討論如何處理這個(gè)問(wèn)題。在 會(huì)議上大家看法不一。你認(rèn)為哪個(gè)更為合理 ？（）A.助理既然承擔(dān)了這項(xiàng)任務(wù)，就應(yīng)該對(duì)失敗承擔(dān)完全的責(zé)任B .總經(jīng)理已將此項(xiàng)任務(wù)委托給助理，因此對(duì)失敗不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任C.總經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)全

7、部的責(zé)任七級(jí)管理；D .總經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任B.進(jìn)行資金管理，加速資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn) .合理安排財(cái)務(wù)收支 TOC o 1-5 h z 15、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是（）A.提高企業(yè)價(jià)值，使企業(yè)財(cái)富最大化C進(jìn)行投資決策，獲取最大投資收益D16、在一次管理知識(shí)和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性的問(wèn)題展開(kāi)討論時(shí)，學(xué)員 們眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。這里歸納四種不同的主張，假如四種主張都能切切實(shí)實(shí)做好， 你認(rèn)為哪一種應(yīng)成為首選的主張：（）A.成立員工之家，開(kāi)展文體活動(dòng)等，以增強(qiáng)凝聚力。B.從關(guān)心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而努力做好本職工作。C.改善員工工作環(huán)境。D .批

8、評(píng)后進(jìn)員工，促使其增強(qiáng)工作責(zé)任心。17、某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍人數(shù)也從5人增加到近90人第2頁(yè)共7頁(yè)最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（）A.營(yíng)銷(xiāo)人員太多，產(chǎn)生了魚(yú)龍混雜的情況。B .總經(jīng)理投入管理的時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生了看法。C .總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍實(shí)行有效的管理。D.營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通。18、李杰是華升公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理，獲得國(guó)內(nèi)知名大學(xué) MBA學(xué)位，工作能力強(qiáng)、工作經(jīng)驗(yàn) 豐富，有良

9、好的職業(yè)道德，薪酬待遇高。如果你是李杰的主管，你認(rèn)為以下哪一種方法 可以更有效的促進(jìn)他的工作績(jī)效？（）A、對(duì)他的工作業(yè)績(jī)采用新的考核方法和獎(jiǎng)勵(lì)制度B、對(duì)他的成績(jī)給予公開(kāi)的表?yè)P(yáng)C、提高他地位的象征（寬敞的辦公室，新的頭銜，專門(mén)的助理）D、減少對(duì)他的控制和監(jiān)督，使他有更多的決策和行動(dòng)自由。19、美國(guó)管理學(xué)家彼得 德魯克說(shuō)過(guò)，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的 運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過(guò)來(lái)，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌 握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說(shuō)明（）。A、有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力B、是否掌握管理理論對(duì)管

10、理工作者的有效性來(lái)說(shuō)無(wú)足輕重C、關(guān)鍵是掌握管理理論，這是成為有效管理者的前提D、有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不是僅注重管理理論20、統(tǒng)計(jì)分析表明， 關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視：（ ）A.突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外。B.靈活、及時(shí)和適度。C.客觀、精確和具體。D.協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作。二、簡(jiǎn)答題（共30分）1.任簡(jiǎn)述2種常用激勵(lì)理論的基本內(nèi)容，并分別例舉在管理實(shí)踐中的運(yùn)用。（10分）答：激勵(lì)主要是指人類(lèi)的一種心理狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為的目標(biāo)的表現(xiàn)。（1）需求層次理論：由美國(guó)的心理學(xué)家 馬斯洛提出，人類(lèi)的需求包括： 生理的需求、安全

11、的需求、社交的 需求、尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求五大層次。需求層次理論指出：一、已經(jīng)滿足的需求不再起到激勵(lì)作用。二、只有某一層次的需求得到滿足，下一層次的需求才能被激活。應(yīng)用：企業(yè)中的每個(gè)員工都有不同的需求，首先要通過(guò)調(diào)研來(lái)了解員工的不同的需求，然和設(shè)置合理的不同激勵(lì)物激勵(lì)員工，但需求層次理論也具有一定的局限性：它沒(méi)有注意到工作和工作環(huán)境的關(guān)系。（2）雙因素理論：是由美國(guó)的心理學(xué)家 赫茲伯格提出。雙因素理論認(rèn)為影響員工滿意的因素分為保健因素 和激勵(lì)因素。保健因素主要包括員工的上下級(jí)以及同事間的關(guān)系、工作條件、薪水等。激勵(lì)因素主要包括工作的成就感、晉升、受到重視、個(gè)人發(fā)展的可能性等。應(yīng)用：一、現(xiàn)

12、代企業(yè)管理者不能忽視保健因素，因?yàn)楸＝∫蛩啬軌蛳龁T工的不滿，能把員工從不滿意的 狀態(tài)轉(zhuǎn)到?jīng)]有滿意的狀態(tài)，如果忽視保健因素，必將造成員工的不滿，由此影響工作效率。二、管理者必 須重視激勵(lì)因素，因?yàn)榧?lì)因素可以使員工從沒(méi)有滿意的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)闈M意狀態(tài)，能夠提高員工滿意度，增第3一共7頁(yè)強(qiáng)員工工作積極性和士氣，提高工作效率。三、兩者均不能單單使用，因?yàn)閮烧呦嗷ヂ?lián)系、密不可分，管 理者要學(xué)會(huì)合理運(yùn)用兩要素。2、有人認(rèn)為，有了目標(biāo)管理的方法，管理就變得輕松和容易了許多，管理者只要事項(xiàng)先制定 好工作目標(biāo)，到時(shí)候?qū)T工的工作結(jié)果進(jìn)行目標(biāo)考核就行了，請(qǐng)結(jié)合目標(biāo)管理思想，對(duì)這一 觀點(diǎn)加以分析（10分）答（1）目標(biāo)

13、管理需要管理者和員工共同參與目標(biāo)的制訂；（3分）（2）目標(biāo)管理不能忽視管理過(guò)程中的員工績(jī)效反饋，加強(qiáng)對(duì)員工過(guò)程進(jìn)度的控制和指導(dǎo)，讓員工時(shí)時(shí)知道自己的實(shí)際完成情況；（2分）（3）以員工的工作績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲；（3分）（4）目標(biāo)管理并非適合任何場(chǎng)合，更適合目標(biāo)容易制訂的工作以及穩(wěn)定的環(huán)境；（2分）3、如何提高管理決策的科學(xué)性？ （ 10分）三、計(jì)算與繪圖（5分）1、某企業(yè)2010年度有甲、乙二種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷(xiāo)、一般和暢 銷(xiāo)三種市場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：x.7：場(chǎng)狀態(tài)損益暢銷(xiāo)滯銷(xiāo)0. 50. 30. 2甲方案1007020乙力殺1605

14、010用決策樹(shù)法選擇最佳方案。（請(qǐng)畫(huà)出圖示和計(jì)算過(guò)程，5分）四、論述題（20分）1、領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。那么你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？ 10分答：領(lǐng)導(dǎo)的 實(shí)質(zhì)是因領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人 品質(zhì)及修養(yǎng) 及領(lǐng)導(dǎo)行為影起下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的 追隨和服從。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù) 主要包括：1、做好自己的本職工作。領(lǐng)導(dǎo)人有條不紊地辦事風(fēng)格是一項(xiàng)藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)的主要工作就是指揮、帶領(lǐng)、溝通、激勵(lì)下屬以及協(xié)調(diào)各種關(guān)系。2、善于同下屬交流，傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)。領(lǐng)導(dǎo)人在指揮協(xié)調(diào)下屬的時(shí)候，不許把自己的想法和決策傳達(dá)至下屬，才能影響下屬的行為，同時(shí)為了有效領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也要了解下屬的反饋信息。3、爭(zhēng)取眾人的信任與合作。

15、 領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)下屬不能單單用法定權(quán)力，而應(yīng)該進(jìn)一步爭(zhēng)取下屬的信任與合作， 以便工作更順利地展開(kāi)和決策更完整地下達(dá)并執(zhí)行。4、做自己時(shí)間的主人。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)合格的時(shí)間管理者。領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)珍惜并有效利用和分配 自己的時(shí)間，以此來(lái)安排自己的工作日程。2、請(qǐng)結(jié)你所學(xué)管理學(xué)知識(shí)，從組織職能的角度論述奧康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。10分般東大會(huì)奧康工業(yè)園而江臾康鞋業(yè)股蛤有限公司重慶紅火鳥(niǎo)鞋業(yè)有限公司奧康品牌事業(yè)部康龍品牌事業(yè)部美麗佳人品牌串業(yè)部典康建出口公司上海迪蛆鞋業(yè)有隔公司重慶奧康宜業(yè)有限公司湖北奧康置業(yè)有限公司成都康華生物制品有限公司廣州投貫發(fā)展公司國(guó)際鞋業(yè)冊(cè)發(fā)中心1、這是偏向種形式的組織結(jié)構(gòu)？1分

16、答：事業(yè)部制2、簡(jiǎn)述此種形式的組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？ （5分）在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中它又是如何規(guī)避其缺點(diǎn)的？（4分）答：優(yōu)點(diǎn)：1、對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的 積極性、主動(dòng)性，特別是能更好地適應(yīng)市場(chǎng)。2、有利于最高層管理者 擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。 3、有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：1、事業(yè)部制還存在著 分權(quán)所帶來(lái)的一些不足，如 本位主義、指揮不靈、企業(yè)整體性差、職能機(jī)構(gòu) 重 復(fù)設(shè)置、管理人員增多。2、事業(yè)部制要求管理者必須具備 很高的管理素質(zhì)，否則會(huì)造成事業(yè)部管理的困難。 規(guī)避措施：1、有效建立與健全 企業(yè)管理系統(tǒng)， 企業(yè)的管理制度和流程規(guī)

17、范化。2、進(jìn)行有效的 分權(quán)和集權(quán)，在公司統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營(yíng)的前提下，加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部的監(jiān)督和控制。3、選拔培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人員擔(dān)當(dāng)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)。4、有效運(yùn)用 目標(biāo)管理方法 加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部的考核。 5、加強(qiáng)事業(yè)部的 溝通協(xié)調(diào)。五、案例分析 25分案例1拓源公司是一家成立于198金的計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司，由于其性能卓越而又款式新穎的 產(chǎn)品、富有想象力的銷(xiāo)售方法和給公司客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國(guó)內(nèi)該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列企業(yè)。銷(xiāo)售額逐年上升，利潤(rùn)率也比較高。1996年該公司股票上市。上市之后股票價(jià)格就節(jié) 節(jié)上升。為此該公司已經(jīng)獲得了投資者的青睞。 然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織 結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適

18、應(yīng)該公司的需要。多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已把其 產(chǎn)品 系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床計(jì)算機(jī)控制 設(shè)備等。隨著時(shí)間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下 不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦 公室以下的人員和機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的廣泛的業(yè)第5頁(yè)共7頁(yè)務(wù)，而且還加重了銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間的 壁壘，使它們難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。止匕外, 有許多決策似乎除了總裁辦公室之外， 其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。因此，1997年，總 裁將公司

19、分為15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)分公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé) 任。然而在實(shí)行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了 大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針 和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。在此 情況下，總裁意識(shí)到自己在 分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)， 并要求他們就下述一些重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)。包括：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣、銷(xiāo)售和價(jià)格策略以及人事政策改變等。當(dāng)分公司經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時(shí)，非常生氣，并且公開(kāi)抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集 權(quán)?？偛脤?duì)于自己

20、處于這種情況感到憂慮。請(qǐng)根據(jù)案例1提供的情況，回答以下問(wèn)題：（單項(xiàng)選擇，每小題1分，共5分）.拓源公司1997年進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從（）A,直線型調(diào)整為事業(yè)部制B,職能型調(diào)整為事業(yè)部制C.職能型調(diào)整為地區(qū)制組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制調(diào)整為矩陣結(jié)構(gòu).對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為如何評(píng)價(jià)最合理？（）A.他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控。B.他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求對(duì)于組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整， 否則就會(huì)阻礙發(fā)展。C.他的分權(quán)和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁。D.他后來(lái)的再次控制是對(duì)的，在預(yù)計(jì)到要發(fā)生重大危機(jī)的前夕，及時(shí)地制止了。.如果你是該公

21、司的總裁，在這種情況下，你認(rèn)為下面哪個(gè)做法更可取？（）A.由于引起了分公司經(jīng)理的不滿，看來(lái)重新控制公司的做法有失妥當(dāng)， 應(yīng)該把收上來(lái)的權(quán) 利再放下去。B.不管怎樣，為了維護(hù)作為總裁的威嚴(yán)，必須堅(jiān)持已做出的決定，在這時(shí)千萬(wàn)不能向他們 妥協(xié)。C.決定已做出不應(yīng)該馬上更改，否則只會(huì)在企業(yè)造成更大的混亂。這種情況下，最關(guān)鍵 的是馬上與各分公司經(jīng)理進(jìn)行溝通。D.現(xiàn)在最關(guān)鍵的是樹(shù)立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的 情況，應(yīng)該預(yù)先制定好嚴(yán)格的規(guī)章制度，防止他們不服從總裁。.在設(shè)立15個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為他犯的 最大的錯(cuò)誤是什么？（）A.他根本就不該設(shè)立獨(dú)立的分公司，而是應(yīng)該考慮

22、矩陣結(jié)構(gòu)等其他組織結(jié)構(gòu)。B.他在設(shè)立分公司前沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的權(quán)責(zé)劃分的問(wèn)題。C.他在設(shè)立分公司之前沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通。D.他在作這么大的決策時(shí)居然沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢。5.你認(rèn)為此案例最能說(shuō)明什么管理原則？（）A.例外管理原則析 B.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 C.統(tǒng)一指揮原則D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則案例2三株口服液一夜之間倒閉（20分）：1994年8月，以吳炳新為首的濟(jì)南大陸拓銷(xiāo)公司和 其子吳偉思的南京克立公司合并，成立了濟(jì)南三株實(shí)業(yè)有限公司，三株口服液同時(shí)宣告研制成第6頁(yè)共7頁(yè)1994年三株第一年的銷(xiāo)售額即達(dá)到1.25億元。1995年，三株利用其四級(jí)營(yíng)銷(xiāo)挺進(jìn)農(nóng)村市場(chǎng)。同年，三株在人

23、民日?qǐng)?bào)上刊出了第一個(gè) 五年計(jì)劃”，吳炳新提出的目標(biāo)是：1995年達(dá)到16至20億元，1996年達(dá)到100億元，1997 年達(dá)到300億元，1998年達(dá)到600億元，1999年?duì)幦?00億元。1995年5月，三株口服液因在珠江經(jīng)濟(jì)信息報(bào)上刊登的廣告超越了藥品廣告審批表 中審批的內(nèi)容，而被廣東省衛(wèi)生廳吊銷(xiāo)了三株口服液的藥品廣告批準(zhǔn)文號(hào)， 暫停在廣東省的廣 告宣傳。1996年，三株公司的銷(xiāo)售額達(dá)到了 80億元，而農(nóng)村市場(chǎng)的銷(xiāo)售額占到了總銷(xiāo)售額的 60%。 在最鼎盛的時(shí)期，三株在全國(guó)的所有的大城市、省會(huì)和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，各級(jí)行銷(xiāo)人員總數(shù)超過(guò)了 15萬(wàn)，與此相應(yīng)的是，公司內(nèi)部部 門(mén)林立，層次繁多。1997年上半年開(kāi)始，三株公司開(kāi)始向醫(yī)療、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子及 化裝品等行業(yè)發(fā)展，一口氣吞下 20多家制藥廠，投資資金超過(guò) 5億。199