管理學教程,試題(共26頁)

1、 管理學知識點復(fù)習(fx)精要 一、管理(gunl)的含義本教材(jioci)將管理定義為：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。這個概念包含以下幾層意思：1.管理是一種有意識、有組織的群體活動。 2.管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程。 3.管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效。 4.管理的對象是組織資源和組織活動。 二、管理的性質(zhì)管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質(zhì)。1管理的二重性管理的二重性理論認為，管理一方面具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，又具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。2管理的科

2、學性管理的科學性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。3管理的藝術(shù)性管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的實踐性。它強調(diào)，管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。三、管理職能管理職能就是管理的職責和權(quán)限。教材認為，管理的職能應(yīng)包括下述幾個方面：1.計劃。計劃是事先對未來行為所作的安排，它是管理的首要職能。 2.組織。組織是管理的基礎(chǔ)性工作。其主要內(nèi)容是：設(shè)置組織部門；確定各部門的工作標準、職權(quán)、職責；制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等。3.領(lǐng)導。領(lǐng)導職能貫穿于整個管理活動中。組織的高層、中層和基層領(lǐng)

3、導都擔負著領(lǐng)導職能。4.控制。控制的實質(zhì)就是使實踐活動符合于計劃，計劃是控制的標準。 四、管理者的分類每個管理者都處于不同的管理崗位上，可以從不同的角度對他們進行分類。1按管理者所處的層次可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。作為一名管理者，不論處于組織的哪一層次，其履行的管理職能都包括計劃、組織、領(lǐng)導和控制等幾個方面，只是履行職能的重點和程度不同。另外，對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也不完全相同。2按管理者所處的活動領(lǐng)域可以分為：企業(yè)管理者、政府部門管理者和其他部門管理者。五、管理者角色加拿大學者亨利明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演著十種角色

4、，這十種角色可被歸入三大類，即人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色。請參見下表：六、管理者技能管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下三類技能。1技術(shù)技能，是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術(shù)和能力。技術(shù)技能對于各種層次管理者的重要性有所不同，對基層管理者尤為重要。2人際技能又稱人際關(guān)系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(jl)組織內(nèi)外工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。3概念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷(pndun)、抽象和概括的能力。很強的概念技能為管理者識別問

5、題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實施提供了便利。七、組織(zzh)外部環(huán)境組織外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。1.宏觀環(huán)境又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。八、環(huán)境的不確定性及對環(huán)境的管理1.環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。一般來說，組織規(guī)模越大，則

6、組織環(huán)境的復(fù)雜性越強。環(huán)境的變化性，是指各種環(huán)境因素隨時間的推移而變化和演進的程度。 依據(jù)環(huán)境的不確定性，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型：簡單穩(wěn)定的環(huán)境、復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡單動態(tài)的環(huán)境和復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境。 2.環(huán)境的管理第一步，列出對組織環(huán)境影響最大的因素的數(shù)目和相對強度。第二步，對第一步列出的因素的變化進行分析，確定它們是為組織創(chuàng)造了機遇還是帶來了威脅。第三步，擬定一個計劃，說明自己打算如何利用環(huán)境因素創(chuàng)造的機遇或者化解其帶來的威脅，并確定為達到這個目的所需要使用的資源。第二章 管理理論的形成與發(fā)展本章論述了管理理論的形成與發(fā)展過程。自科學管理產(chǎn)生以后，管理理論經(jīng)歷了古典管理、行為科學和現(xiàn)代管理

7、三個階段。20世紀80年代以來，又出現(xiàn)了許多新興的管理理論。比如，戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、學習型組織等。第一部分內(nèi)容提要一、古典管理理論階段1.科學管理理論科學管理理論的代表人物是美國的弗雷德里克泰羅。他的代表作有：計件工資制度、科學管理原理等。泰羅主張用科學管理方法代替經(jīng)驗方法，形成了一套管理制度，促進了當時工廠管理的普遍改革。科學管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。（1）泰羅科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理?？茖W管理理論對以后的管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響。泰羅被尊稱為科學管理之父。2.一般管理理論代表人物是法國

8、的亨利法約爾。法約爾在泰羅理論的基礎(chǔ)上，充實和明確了管理的概念。他認為，企業(yè)的經(jīng)營有六項不同的活動，管理只是其中的一項。法約爾第一次對管理的一般職能做了明確(mngqu)的劃分，第一次對管理要素進行了分析，使其形成了一個完整的管理過程，因此，他被稱為管理過程學派的創(chuàng)始人。他非常重視管理原則(yunz)的系統(tǒng)化，探求確立企業(yè)良好的工作秩序的管理原則，提煉出十四項原則。他的代表作是工業(yè)(gngy)管理和一般管理，被譽為“經(jīng)營管理理論之父”，與“科學管理之父”泰羅齊名。3.行政組織理論代表人物是德國社會學家、經(jīng)濟學家馬克斯韋伯。他對管理理論的貢獻主要是提出了理想的行政管理體系，代表作是社會組織與經(jīng)濟

9、組織理論。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，被稱為“組織理論之父”。二、行為科學理論階段1.梅奧及霍桑實驗喬治梅奧是美國哈佛大學教授，他對古典管理理論做了重要的補充和發(fā)展。 20世紀二三十年代，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了有關(guān)工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗。由于這項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，后人稱之為霍桑試驗?；羯Ｔ囼灧譃樗膫€階段：工廠照明試驗-繼電器裝配試驗-談話研究-觀察試驗。梅奧等人通過試驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。 2.人際關(guān)系學說在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)

10、立了人際關(guān)系學說。主要內(nèi)容是：（1）職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”。人際關(guān)系學說的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關(guān)系學說也為以后的行為科學的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。3.行為科學理論對于行為科學的定義有廣義和狹義兩種理解。廣義的行為科學是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法，研究在自然和社會環(huán)境中人的行為的科學。已經(jīng)公認的行為科學的學科有心理學、社會學、社會人類學等。狹義的行為科學是指有關(guān)對工作環(huán)境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。進入20世紀60年代，為了避免同廣義

11、的行為科學相混淆，出現(xiàn)了組織行為學這一名稱，專指管理學中的行為科學。目前組織行為學從它研究的對象和涉及的范圍來看，可分成三個層次，即個體行為、團體行為和組織行為。三、現(xiàn)代管理理論階段第二次世界大戰(zhàn)以后，科學技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說。這些理論和學派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。各學派的主要內(nèi)容如下：1.管理過程學派管理過程學派的創(chuàng)始人是亨利約法爾。該學派的主要特點是把管理學說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認為，無論什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的，即：計劃

12、、組織、人員配備、指揮和控制，這五種職能就構(gòu)成了一個完整的管理過程；管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，只是側(cè)重點不同。 2.經(jīng)驗(jngyn)學派經(jīng)驗學派的代表人物是德魯克和戴爾。該學派主張通過分析經(jīng)驗（即指案例）來研究管理學問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗，就可以抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理，以有助于學生(xu sheng)或從事實際工作的管理人員來學習和理解管理學理論，使他們更有效地從事管理工作。不少學者認為，經(jīng)驗學派實質(zhì)上是傳授管理學知識的一種方法(fngf)，稱為“案例教學”。 3.系統(tǒng)管理學派系統(tǒng)管理學派的主要代表人物是卡斯特和落森

13、茨威克。該學派認為，組織是一個由相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。它是由目標和價值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會心理、管理等五個分系統(tǒng)組成的。必須以整個組織系統(tǒng)為管理研究的出發(fā)點，綜合運用各個學派的知識，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。 4.決策理論學派決策理論學派的主要代表人物是赫伯特西蒙。該學派認為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中研究決策問題。 5.管理科學學派管理科學學派形成于第二次世界大戰(zhàn)初。該學派主張運用數(shù)學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案，實現(xiàn)企業(yè)

14、目標；經(jīng)營管理是管理科學在管理中的運用；信息情報系統(tǒng)就是由計算機控制的向管理者提供信息情報的系統(tǒng)。6.權(quán)變理論學派權(quán)變理論形成于20世紀70年代。該學派認為，由于組織內(nèi)部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對的有效，也不是絕對的無效，采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。四、管理理論新發(fā)展進入20世紀6070年代以來，西方管理學界又出現(xiàn)了許多新的管理理論，這些理論思潮代表了管理理論發(fā)展的新趨勢。1.企業(yè)文化企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其

15、物質(zhì)形態(tài)。它由三個不同的部分組成：精神文化、物質(zhì)文化和制度文化。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動力，行為的準則，成功的核心。從20世紀70年代末開始，企業(yè)文化成為勃興于美國、風靡于世界的一種新的企業(yè)管理思潮。2.學習型組織1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得圣吉教授出版了他的享譽世界之作：第五項修煉學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)，引起世界管理學界的轟動。從此，建立學習型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。 彼得圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，即：系統(tǒng)思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景和團隊學習。3.企業(yè)再造企業(yè)再造（又稱業(yè)務(wù)流程重組，簡稱BPR）是20世紀80年代末、9

16、0年代初發(fā)展起來的管理新理論。 企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給客戶。企業(yè)再造的基本內(nèi)容是，首先以企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)或服務(wù)作業(yè)的流程為審視對象，從多個角度，重新審視其功能、作用、效率、成本 、速度、可靠性、準確性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益為中心對作業(yè)流程和服務(wù)流程進行重新構(gòu)造，以達到業(yè)績上質(zhì)的飛躍和突破。 計劃(jhu)計劃(jhu)職能是一項最基本的管理職能，它在管理的各項職能中居于主導地位。本章主要論述了計劃工作的含義和類型、計劃工作的程序以及制定計劃的方法等。第一部分(b fen)內(nèi)容提要一、計劃工作的含義計劃工

17、作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。二、計劃工作的性質(zhì)1.目的性。每一個計劃都是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標。2.主導性。計劃工作處于其他管理職能的首位，并且它貫穿于管理工作的全過程，組織、人事、領(lǐng)導和控制等工作都是圍繞著計劃工作展開的。3.普遍性。計劃是組織內(nèi)每一位管理者都要做的事情。也就是說，無論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做計劃工作。4.效率性。制定計劃時，要以高效率為出發(fā)點，即以較低的代價來實現(xiàn)計劃目標。5.靈活性。計劃必須具有靈活性，也就是說，當出現(xiàn)預(yù)想不到的情況時，有能力改變原

18、來確定的方向且不必花費太大的代價。6.創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策。三、計劃的類型1根據(jù)計劃廣度的不同，可以將其分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃應(yīng)用于整個組織，為整個組織設(shè)立長遠發(fā)展目標和確定實現(xiàn)目標的方針、步驟、措施。作業(yè)計劃規(guī)定了實現(xiàn)總體目標的具體方法。2根據(jù)計劃所覆蓋的時間跨度不同，可以將其分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃通常是指戰(zhàn)略性計劃，主要規(guī)定組織在較長時期內(nèi)要達到的目標以及為實現(xiàn)目標應(yīng)采取的措施和步驟。短期計劃通常是指一年以內(nèi)的計劃，是根據(jù)中長期計劃和當前實際情況，對計劃年度的各項活動作出的具體安排。中期計劃介于長期計劃和

19、短期計劃之間。3根據(jù)組織管理職能的不同，可以將計劃分為市場營銷計劃、研發(fā)計劃、生產(chǎn)與運營計劃、財務(wù)計劃、人力資源計劃、供應(yīng)計劃等。4.根據(jù)計劃內(nèi)容的不同，可以將計劃分為專項計劃和綜合計劃兩種。專項計劃是指為完成某一特定任務(wù)而擬定的計劃。綜合計劃是指對組織活動所作的整體安排。5根據(jù)計劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式不同，可以將其分為宗旨、目標、策略、政策、程序、規(guī)劃、預(yù)算等幾種類型。宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質(zhì)的組織。 目標是組織在一定時期內(nèi)要達到的具體成果。策略是指為實現(xiàn)組織目標而采取的一系列措施、手段或技巧。政策是指在決策或處理重要問題時，用來指導(zhdo)和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。

20、 程序規(guī)定了如何處理那些重復(fù)(chngf)發(fā)生的問題的方法和步驟。規(guī)劃是指為實現(xiàn)既定目標、策略、政策等而制定(zhdng)的綜合性計劃。預(yù)算是用數(shù)字形式表示的計劃，如成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算、廣告預(yù)算等。四、計劃工作的方法1滾動計劃法這是一種定期修改未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的實際執(zhí)行情況和環(huán)境的變化，定期修訂計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來。由于這種方法在每次編制和修訂計劃時，都要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和環(huán)境條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷滾動、延伸，所以稱為滾動計劃法。2計劃評審技術(shù)也稱為PERT網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，是運籌法的一種。它把網(wǎng)絡(luò)理論應(yīng)用于

21、工程項目的計劃與控制之中，根據(jù)所要完成項目的各項活動的先后順序和所需時間，找出關(guān)鍵路線和關(guān)鍵活動，以達到合理安排可以動用的人力、財力和物力，謀求用最短的時間和最小代價來實現(xiàn)目標的一種計劃方法。計劃評審技術(shù)的關(guān)鍵是繪制PERT網(wǎng)絡(luò)。3線性規(guī)劃法這種方法就是研究在有限的資源條件下，對實現(xiàn)目標的多種可行方案進行選擇，以使目標達到最優(yōu)的方法。也就是說如何將有限的人力、物力和資金等資源合理地分配和使用，以便完成的計劃任務(wù)最多。 目標管理目標是組織開展經(jīng)營活動的出發(fā)點,是制訂計劃的基礎(chǔ)。目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，就是圍繞目標進行管理。第一部分內(nèi)容提要一、目標的含義目標是期望的成果。這些成果可能是個人的

22、、部門的、或整個組織的努力方向。著名管理學家彼得德魯克提出，組織目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。 現(xiàn)代管理中，人們通常不僅把組織看成是單純的經(jīng)濟組織，也將其看成社會組織。組織目標不應(yīng)是單純地追求組織的發(fā)展，還要將社會責任、尊重人等都作為其目標的組成部分。二、目標的性質(zhì)1組織目標具有多重性組織尋求生存和發(fā)展，既要為資產(chǎn)所有者謀求利潤，又要向消費者提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，并對社會承擔一定的責任，單一指標是無法勝任的，互相聯(lián)系、互相支持的目標群才能構(gòu)成組織的總目標。在目標類型方面，它分為主要目標、并行目標、次要目標。主要目標由組織性質(zhì)決定，它是貢獻給顧客的目標；并行目標可分為個人目標、社會目標，是為組

23、織的關(guān)系人服務(wù)的目標；次要目標是貢獻給組織本身的目標。在目標內(nèi)容方面，彼得德魯克認為，有八個領(lǐng)域必須訂出績效和成果的目標。它們是：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財務(wù)資源、可盈利性、經(jīng)理人員的業(yè)績和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會責任心。2目標(mbio)具有層次性 組織目標要通過各部門和各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(hu dng)去實現(xiàn)。因此，組織內(nèi)各部門應(yīng)圍繞總目標制定出本部門目標，并作為子目標支持總目標的實現(xiàn)。組織管理層次的差異決定了目標(mbio)體系的垂直高度，組織目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)。這種層次性體現(xiàn)為組織目標從綜合的組織總目標到具體化為各管理層的中層目標，直至具體到特定的個人目標。3

24、目標具有變動性組織目標的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、組織經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。三、確定目標的原則 1現(xiàn)實性原則目標的確定要建立在對組織內(nèi)外環(huán)境進行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。 2關(guān)鍵性原則作為社會經(jīng)濟組織，要以合理的成本為社會提供商品和服務(wù)。實現(xiàn)這一宗旨的組織發(fā)展目標很多，組織必須保證其將有關(guān)大局的、決定經(jīng)營成果的內(nèi)容作為組織目標的主體。3定量化原則目標要實現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。 4協(xié)調(diào)性原則各層次目標之間，同一層次目標之間要協(xié)調(diào)，保證分目標實現(xiàn)的同時，總體目標必然實現(xiàn)。 5權(quán)變原則目標并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外

25、部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)組織的宗旨。比較而言，組織的長期目標應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標要保持一定的靈活性。 四、目標管理的實施過程目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法。目標管理的實施一般分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。1.目標建立。從內(nèi)容上看，組織目標應(yīng)該首先明確組織的使命和宗旨，并結(jié)合組織內(nèi)外環(huán)境確定一定期限內(nèi)的具體工作目標?，F(xiàn)代管理學提倡參與制目標設(shè)定法，組織員工參與組織目標的建立。常

26、見的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。2.目標分解，是把組織的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使組織內(nèi)所有員工都樂于接受組織的目標，明確自己在完成這一目標中應(yīng)承擔的責任。參與制的目標分解方法強調(diào)上級與下級商定目標。3目標(mbio)控制組織內(nèi)任何個人或部門的目標完成出現(xiàn)問題，都將影響組織目標的實現(xiàn)。因此，管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況(qngkung)，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境的變化對目標進行一定的修正。4. 目標(mbio)評定目標管理注重結(jié)果，因此對部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領(lǐng)導評審。通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)

27、目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。五、目標設(shè)立過程中注意事項1.目標要略高于組織當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心；目標太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。先進性與可行性要實現(xiàn)統(tǒng)一，在對職工的能力進行充分認定的基礎(chǔ)上確定目標的水平。2.目標要保證質(zhì)與量的有機結(jié)合，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性。 3.目標期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標分解為一定的短期目標有利于目標的監(jiān)督考核，也有利于保證組織長期穩(wěn)定發(fā)展。 4.目標數(shù)量要適中。一般地，要把目標限制在五個以內(nèi)。

28、目標少而精有利于在行動中保證重點目標的實現(xiàn)。 六、目標管理的優(yōu)點 1.有效地提高管理效率 目標管理對目標的強調(diào)保證了組織的所有管理活動圍繞著完成組織的經(jīng)營宗旨。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權(quán)責明確，增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學性與有效性。2.有助于組織組織機構(gòu)的改革目標管理的機構(gòu)設(shè)置是圍繞著所期望的目標成果建立的。目標的歸口管理要求組織結(jié)構(gòu)權(quán)責明確，并根據(jù)責任劃定組織結(jié)構(gòu)。目標管理的自我控制原則要求結(jié)構(gòu)的設(shè)定以分權(quán)為基礎(chǔ)。 3.有效地激勵職工完成組織目標 目標設(shè)立期間職工的廣泛參與，明確了職工在集體中的地位與作用。職工不只是聽從命令的被動的生

29、產(chǎn)者，而是有相當自主權(quán)、在一定范圍內(nèi)主要依靠自我控制進行工作的、勇于承擔責任的積極的生產(chǎn)者?！澳芰χ辽稀钡娜耸驴己伺c評價體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評價。 4.實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動 自我控制與上級控制相結(jié)合的目標控制體系，保證了在目標執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)并矯正各種偏差，保證勞動的有效性。七、目標管理的局限1目標制定較為困難 目標(mbio)管理的有效實施要以目標的準確設(shè)定為前提。保持目標的科學性與嚴肅性要求經(jīng)理人員的內(nèi)在素質(zhì)較高。2目標制定與分解中的職工(zhgng)參與費時、費力 目標(mbio)管理的思想基礎(chǔ)是職工具有全局觀念，長遠觀念。這種思想的形成需要組織長期對職工

30、進行教育。3目標成果的考核與獎懲難以完全一致 由于目標設(shè)定中對不同部門的目標完成的難度很難做出精確判斷，在評價、考核、制定獎懲方案時，上級領(lǐng)導會根據(jù)實際情況調(diào)節(jié)方案，或為了回避矛盾不將目標成果與獎懲相結(jié)合，等等。 4組織職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施 由于目標管理的哲學假設(shè)是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔責任，實現(xiàn)自我管理，體驗工作成就感，而且認為工作中的成就感比金錢更重要。實踐中并不完全如此。戰(zhàn)略管理“戰(zhàn)略”原是一個軍事術(shù)語，意思是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。20世紀60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領(lǐng)域。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩個

31、部分。第一部分內(nèi)容提要一、戰(zhàn)略的含義及其特征戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略具有以下方面的特征：1.全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象，確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)，追求整體績效最大化。2.長遠性。戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。3.綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，是一種概括性和指導性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)。4.客觀性。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進行客觀分析的基礎(chǔ)上，通過一系列科學的決策而提出來的。5.競爭性。制定戰(zhàn)略的一個重

32、要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢，贏得市場和顧客。6.風險性。組織戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一項有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。戰(zhàn)略遠景(yunjng)。戰(zhàn)略遠景是指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應(yīng)擔當?shù)慕巧拓熑巍?目標與目的。目標是指具體的中期(zhngq)和短期的可量化的目標。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。資源。包括有形(yuxng)資源和無形資源。 業(yè)務(wù)。指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。組織。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證

33、戰(zhàn)略方案的有效實施。三、戰(zhàn)略體系構(gòu)成一個組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略1.公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。二是確定每一種業(yè)務(wù)在組織中的地位。2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略。3.職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的指導下，針對企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ椆ぷ魉贫ǖ闹\劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略。四、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析按照美國管理學家邁克爾波特的理論，產(chǎn)

34、業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析主要包括五個方面的內(nèi)容：1.現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度影響現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激烈程度的一個最主要因素就是，競爭者的數(shù)量和相對實力大小。比如，當產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的數(shù)量相對較少而且大家的實力相當，市場競爭格局會相對平穩(wěn)。2.潛在進入者的威脅這種威脅主要在于，新加入該行業(yè)的企業(yè)，不僅會帶來生產(chǎn)能力的增加，而且它們還會帶來對經(jīng)營資源、市場份額的要求，勢必會加劇市場競爭，降低行業(yè)的平均盈利能力。3. 購買者的討價還價能力購買者的討價還價能力往往會擠掉供方的一部分利潤。具體的途徑就是迫使供方降價，要求更高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)。4.供應(yīng)商的討價還價能力如果供應(yīng)商的討價還價能力強，也可以擠掉購買者的

35、一些利益。 5.替代品的威脅替代產(chǎn)品的出現(xiàn)會對本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)產(chǎn)生沖擊。因為，替代品往往在某些方面具有超過原有產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。替代品威脅的大小主要取決于替代品價格、性能等因素。五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下(yxi)特征：1.繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)(fw)來滿足原有顧客的需要。2.保持(boch)現(xiàn)有的市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)模或者略有增長，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場地位。3.滿足于過去的經(jīng)濟效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標及其他目標。4.在戰(zhàn)略期內(nèi)

36、，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。六、發(fā)展型戰(zhàn)略的主要形式發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：1密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場占有率。2一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個可能的方向上，擴展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式。3多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。關(guān)聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。無關(guān)聯(lián)多元化，也稱為復(fù)

37、合多元化，是指組織進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。七、收縮型戰(zhàn)略的基本形式收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式：1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：是指減少在某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。2.調(diào)整性戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良的財務(wù)狀況，使組織渡過危機而采取的收縮經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。3放棄戰(zhàn)略：就是出售企業(yè)的一個主要業(yè)務(wù)部門，這個業(yè)務(wù)部門可能是一個子公司，或一個事業(yè)部，或一條生產(chǎn)線。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務(wù)，或進入更有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。八、競爭戰(zhàn)略的類型競爭戰(zhàn)略，就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，

38、它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是采用降低成本的方法實施其戰(zhàn)略。2.差異化戰(zhàn)略，也稱為標歧立異戰(zhàn)略。如果一個組織在產(chǎn)業(yè)中尋求與眾不同，它實施的就是差異化戰(zhàn)略。3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本(chngbn)領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 決策(juc)管理學家赫伯特西蒙說：管理就是(jish)決策。由此可見決策職能的重要程度。決策是組織管理工作的核心，并且滲透于管理的所有職能中。第一部分內(nèi)容提要一、

39、決策的含義決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準確理解決策需要把握以下問題：1決策要有明確的目標。2決策要有可供挑選的可行方案。3決策要作分析評價。4決策具有科學性。5決策要遵循滿意原則。二、決策的類型1.按照決策的重要程度，可以將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策和業(yè)務(wù)性決策。2.按照決策的條件不同，可以將其分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。3.按照決策的重復(fù)性不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。4.按決策者的性質(zhì)不同，可以分為群體決策和個人決策。三、現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點1.決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大

40、2.決策時間要求越來越短3.決策所包含的信息量越來越大4.決策主體由個人轉(zhuǎn)向群體四、定性決策方法定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進行決策的方法。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風暴法等。1德爾菲法德爾菲法是一種定性決策方法，一種改進的專家意見法。其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，它包括兩個基本點，即函詢和反饋。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請他們提出意見或看法。經(jīng)過多輪反復(fù)，直到意見趨于集中為止。2頭腦風暴法頭腦風暴法也叫思維共振法、暢談會法。這種方法的基本思路是：邀請有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言，通過專家

41、之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。頭腦風暴法的目的在于營造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。五、定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學模型優(yōu)選決策方案的方法。根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性不同，一般分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法三類。1.確定型決策方法這種決策方法的特點是，只要滿足數(shù)學模型的前提條件，就可以得出特定的結(jié)果。用于確定型決策的方法，是盈虧平衡點法。2.風險型決策方法風險型決策方法又稱概率型、統(tǒng)計型決策方法，或稱隨機型決策方法。解決這類問題常用決策樹法。3.不確定型決策方法這種方法是指決策人對

42、未來事件的結(jié)果不能確定，但可以通過對各種因素的分析，估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。這種決策方法主要有保守法（小中取大法）、冒險法（大中取大法）、后悔值法、折衷法、等概率法等。組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計現(xiàn)代組織是一個有多種元素(yun s)構(gòu)成的復(fù)合體，如果沒有一套分工明確、權(quán)責清晰的組織結(jié)構(gòu)，組織的各種資源就得不到合理配置，組織目標就難以高效實現(xiàn)。因此，建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)就成為管理工作的一項重要內(nèi)容。第一(dy)部分內(nèi)容提要一、組織及組織結(jié)構(gòu)的含義管理學中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)

43、絡(luò)。動態(tài)方面，指的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標的工作過程。 正確認識組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三方面的要素：1組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系；2組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；3組織結(jié)構(gòu)包含了確保跨部門溝通、協(xié)作的制度設(shè)計。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：1.有效性原則（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要為組織目標的實現(xiàn)服務(wù)。（2）力求以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到較好的管理效果。（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的工作過程要有效率。2.分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作是相輔

44、相成的，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協(xié)作。3權(quán)責利對等原則責任、權(quán)力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。在委以責任的同時，必須委以必需的權(quán)力，還必須有利益來激勵。有責無權(quán)，有權(quán)無責，或者權(quán)責不對等、不匹配等，都會使組織結(jié)構(gòu)不能有效運行，組織目標也難以實現(xiàn)。4.分級管理原則每個職務(wù)都要有人負責，每個人都知道他的直接領(lǐng)導是誰，下級是誰。正常情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令；每一個上級領(lǐng)導不得越權(quán)指揮但可以越級檢查，下級也不要越級請示但可以越級反映情況和提出建議。5.協(xié)調(diào)原則一是組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)；二是組織任務(wù)分配的協(xié)調(diào)。6.彈性結(jié)構(gòu)原則具有彈

45、性，是指一個組織的部門機構(gòu)、人員的職責和職位都應(yīng)適應(yīng)環(huán)境的變化而作相應(yīng)的變動。它要求部門機構(gòu)和職位都具有彈性。三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。1.戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關(guān)于組織長遠目標、發(fā)展方向、資源配置的設(shè)想與籌劃。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。 2.環(huán)境。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的，組織結(jié)構(gòu)必須響應(yīng)環(huán)境變化，才能和環(huán)境的動態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用機械組織結(jié)構(gòu)。在快速變化的環(huán)境中，組織就需要設(shè)計有機的組織結(jié)構(gòu)。3.技術(shù)。技術(shù)是指組

46、織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的知識、工具、技能和活動。技術(shù)不僅影響組織活動的效果和效率，而且(r qi)影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定。通常，組織所采用的技術(shù)方法與水平不同，組織結(jié)構(gòu)的形式也會不同，或集權(quán)式，或分權(quán)式等。 4.規(guī)模。組織的規(guī)模不同，與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式亦有很大的差別。一般來說，規(guī)模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數(shù)量越多、職能和技能(jnng)的專業(yè)化程度越高、組織正規(guī)化程度越高、組織分權(quán)程度越高、高層領(lǐng)導的比例越小、專業(yè)技術(shù)支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多。當然，規(guī)模不是決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等因素一同決定著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。四、直線職能(zhnng)制結(jié)構(gòu)

47、直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為“U-型組織”或“單一職能型結(jié)構(gòu)”、“單元結(jié)構(gòu)”。1.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特點:以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結(jié)合。這種結(jié)構(gòu)下，下級機構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導人逐級負責，高度集權(quán)。這是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。2.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。3.直線職能

48、制組織結(jié)構(gòu)的缺陷：（1）它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)。（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。（3）這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬。（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。4.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍直線職能制結(jié)構(gòu)適于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)，大中型企業(yè)組織較普遍采用。五、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。1.事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特征

49、事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部。從產(chǎn)品的設(shè)計、原料采購，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算、獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。 2.事業(yè)部制的優(yōu)點（1）總公司領(lǐng)導可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。（2）事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。（4）事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮(kol)問題，有

50、利于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。3.事業(yè)部制的缺點(qudin)（1）總部與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊(chngdi)，構(gòu)成管理人員浪費。（2）事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作.（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。 4.事業(yè)部制的適用范圍事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織，當總部的無形資產(chǎn)有巨大吸引力、管理能力很強，同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業(yè)部制。六、矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。

51、1.矩陣制結(jié)構(gòu)的特點 矩陣制組織的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的。 2.矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 （1）將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要。（2）針對特定的任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。3.矩陣制結(jié)構(gòu)的缺點 （1）項目負責人的責任大于權(quán)力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感。（2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要

52、回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。（3）員工需要有良好的人際關(guān)系技能并接受高強度的訓練。（4）耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。4.矩陣制結(jié)構(gòu)的適用范圍（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線的組織適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。 （2）當環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關(guān)系時，適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)1.網(wǎng)絡(luò)型組織的結(jié)構(gòu)特征和表現(xiàn)形式網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，建立與發(fā)展起來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。該網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的核心是一個小規(guī)模的銷售公司，他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項活動，并協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他重要職能的外部機構(gòu)之間的關(guān)系。 網(wǎng)絡(luò)型組織

53、結(jié)構(gòu)是一個精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。 2.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）降低管理成本，提高管理效率。（2）實現(xiàn)了更大范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合。（3）簡化了機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了充分授權(quán)式的管理。3網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的缺點網(wǎng)絡(luò)型組織(zzh)結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持。 4.網(wǎng)絡(luò)性組織(zzh)結(jié)構(gòu)的適用范圍采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織需要相當(xingdng)大的靈活性以對環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，它適合于需要低廉勞動力的組織，比如玩具和服裝制造業(yè)等。八、組織變革1組織變革的類型組織變革一般分為適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進

54、性變革三種。適應(yīng)性變革是漸進的變革，較容易為員工接受。激進性變革是大規(guī)模的高壓力的變革，變革的代價很大，一旦成功，對組織的前途具有決定性的影響。創(chuàng)新性變革界于兩者之間，變革的范圍和程度也較大，可能會對組織產(chǎn)生比較大的沖擊。2組織變革過程弗里蒙特卡斯特提出了組織變革過程的六個步驟：審視狀態(tài)辨明差距設(shè)計方法實行變革反饋效果庫爾特盧因提出了組織變革的三個步驟：解凍變革再凍結(jié) 人員配備組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為企業(yè)系統(tǒng)的運行提供了基本的框架，而要使企業(yè)組織系統(tǒng)運作起來還要依靠人的力量。因為，人是組織目標得以實現(xiàn)的直接推動力。人員配備的主要任務(wù)就是為組織結(jié)構(gòu)中的所有職位，特別是管理職位，配備合適的人員，以最大限度地

55、發(fā)揮每個崗位、每個人的能量。第一部分 內(nèi)容提要一、人員配備的含義及人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標的活動。對于人員配備的影響因素，需要從組織和個人兩個不同角度去考察。1.從組織需要的角度考察組織需要這樣的人：有知識和有能力的人；對組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動儲備后備力量。2.從組織成員需要的角度去考察從組織成員需要的角度去考察應(yīng)注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關(guān)注每個人的成長和職業(yè)生涯

56、的發(fā)展需要。 二、人員配備的原則1.因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作的需要配備人員。 2.量才使用的原則。根據(jù)人的能力和特點來安排工作。3.人事動態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進行不斷地調(diào)整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。4.程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學合理的標準和程序。 三、確定管理人員需量的影響因素 1組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。2管理人員的流動率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。3組織發(fā)展的需要?？紤]預(yù)測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴充的要求。四、管理人員的選聘來源管理人員主要來自(li z)兩個方面：內(nèi)部提升和外部招聘。1.內(nèi)部(nib)提升內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能

57、力增強(zngqing)并得到充分地證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務(wù)。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。 內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。 2.外部招聘外部招聘，是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。外部招聘的優(yōu)點是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織帶來新的

58、管理方法和經(jīng)驗。 外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。 五、管理人員的選聘標準1管理的欲望。這是管理者從事管理工作的基本前提。管理意味著對權(quán)力的運用，而對權(quán)力不感興趣的人，就不會很好地運用權(quán)力，從而影響組織目標的實現(xiàn)。2正直的品質(zhì)。正直是每個組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)，對管理人員更是如此。 3創(chuàng)新精神。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機，才能不斷發(fā)展。 4決策能力。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應(yīng)具備的一種重要能力。5溝通能力。管理人員既要善于理解別人，也需要別人理解自己。溝通的效果決定了管理者與員工相互

59、理解的程度。作為管理者必須具有進行有效溝通的技能。6組織協(xié)調(diào)能力。管理者的職責之一就是實現(xiàn)組織內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合，所以管理者應(yīng)有較強的組織協(xié)調(diào)能力。7相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術(shù)水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。8健康的身體素質(zhì)。六、管理人員考評的內(nèi)容管理人員的考評主要涉及兩個方面內(nèi)容：貢獻考評和能力考評。1.貢獻考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)組織目標的貢獻程度。即評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。 2.能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他

60、們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，能否擔任更重要的工作。七、管理人員培訓的內(nèi)容1.業(yè)務(wù)培訓。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本流程，是進行有效管理的前提之一。 2.管理理論培訓。任何層次的管理者都應(yīng)該掌握一定的管理理論。3.管理能力培訓。管理能力包括決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導活動能力等。管理者的管理能力可以通過科學的培訓而得到提高。4.交際能力及心理素質(zhì)培訓(pixn)。管理者與人打交道必須有較強的交際能力。同時，管理者還要具備良好的心理素質(zhì)。 領(lǐng)導(ln do)領(lǐng)導是由領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者、領(lǐng)導行為、組織目標、行為結(jié)果等共同構(gòu)成