薪酬管理講義 (2)ppt課件

1、 主講人： 鄭旭軍商業(yè)銀行薪酬管理1.目 錄薪酬管理概述1 現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬管理特點(diǎn)2 薪酬制度設(shè)計(jì)3 薪酬戰(zhàn)略及寬帶薪酬4 福利制度設(shè)計(jì)52.1.薪酬管理概述獵狗的故事 一條獵狗將兔子趕出了窩，不斷追逐他，追了很久仍沒有抓到。牧羊人看到此種情景，訕笑地對(duì)獵狗說：“他們兩個(gè)之間小的反而跑得快很多?！矮C狗回答說：他不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而他卻為了性命而跑呀。問題 兔子跑步的目的是救本人的性命，而獵狗的目的只是為了一餐飯，同樣的跑步，他們的積極性當(dāng)然會(huì)不一樣。是不是可以說，跑步只是實(shí)現(xiàn)目的的過程，而即使有一樣的過程，其目的不一樣，動(dòng)力不一樣，也會(huì)得到不同的結(jié)果，那么

2、，人力資源的任務(wù)重點(diǎn)之一能否就是設(shè)置合理的目的。目的3.1.薪酬管理概述 獵人想，獵狗說的對(duì)的。我要想得到更多的獵物，就的想個(gè)好方法。于是，獵人買來幾條獵狗，凡是可以在打獵中抓到兔子的，就可以得到幾根骨頭。抓不到兔子的就沒有飯吃。這一著果然奏效，獵狗們紛紛努力去追兔子，由于誰(shuí)也不情愿看見他人吃骨頭，本人沒有的吃。獎(jiǎng)勵(lì) 過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了，大兔子非常難抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的獎(jiǎng)賞和抓到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗中擅長(zhǎng)察看的發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去抓小兔子，漸漸的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗們說，最近他們抓的兔子越來越小了，為什么？獵狗說，反正不會(huì)有太大區(qū)別，為什么要去抓

3、大的呢？公平4.1.薪酬管理概述 獵人經(jīng)過思索后，決議不將分得骨頭的數(shù)量與能否抓到兔子掛鉤。而采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗抓到兔子的總分量。按照分量來評(píng)價(jià)獵狗，決議一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們抓到兔子的數(shù)量和分量都添加了，獵人很開心。短期效果 但是，過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們抓的兔子的數(shù)量又下降了。而且越有閱歷的獵狗，抓的兔子的數(shù)量下降的越厲害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉賢給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們抓不到兔子的時(shí)候，他還會(huì)給我們骨頭吃嗎？長(zhǎng)期問題 獵人決議，論功行賞，分析與匯總了一切獵狗抓到的兔子的數(shù)量與分量，規(guī)定假設(shè)抓到的兔子超越了一定的數(shù)

4、量后，即使抓不到兔子，每頓飯都可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力到達(dá)獵人規(guī)定的數(shù)量。長(zhǎng)期鼓勵(lì)5.1.薪酬管理概述 終于，一些獵狗到達(dá)了獵人規(guī)定的數(shù)量。這其中，有一只聰明的獵狗對(duì)獵狗們說：“我們這么努力，只是得到了幾根骨頭，而我們抓的獵物卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o本人抓兔子呢？于是，有些獵狗分開了獵人，本人抓兔子去了。永遠(yuǎn)的問題6.1.1 薪酬、報(bào)酬概念及其功能1.薪酬管理概述薪酬Compensation：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的一切各種方式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大部分。7.1.薪酬管理概述報(bào)酬硬報(bào)酬軟報(bào)酬1.1 薪酬、報(bào)酬概念及其

5、功能8.1.薪酬管理概述硬報(bào)酬薪酬主系統(tǒng)薪酬輔系統(tǒng)工資獎(jiǎng)金津貼、補(bǔ)貼利潤(rùn)分享凈資產(chǎn)增值分享股票增值分享股票增值職位消費(fèi)貨幣化教育培訓(xùn)勞動(dòng)維護(hù)醫(yī)療保證社會(huì)保險(xiǎn)離退休保證帶薪休假旅游休假職業(yè)指點(diǎn)福利及福利措施1.1 薪酬、報(bào)酬概念及其功能9.1.薪酬管理概述軟報(bào)酬系統(tǒng)任務(wù)有趣、愉快任務(wù)具有挑戰(zhàn)性有成就感能發(fā)揚(yáng)人才有開展的時(shí)機(jī)和空間有提升和獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)位置有光彩的頭銜才干強(qiáng)且公正的指點(diǎn)合理的政策融洽的任務(wù)氣氛志趣相投的同事恰當(dāng)?shù)奈恢脴?biāo)志溫馨的任務(wù)條件彈性的任務(wù)制便利的交統(tǒng)統(tǒng)訊社會(huì)效益好企業(yè)有品牌企業(yè)文化和價(jià)值觀被社會(huì)認(rèn)可企業(yè)規(guī)模大經(jīng)濟(jì)效益好企業(yè)的產(chǎn)品 遭到社會(huì)公認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)品和 效力屬于前沿

6、任務(wù)本身任務(wù)環(huán)境企業(yè)籠統(tǒng)1.1 薪酬、報(bào)酬概念及其功能10. 報(bào)酬的分類1.薪酬管理概述外在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接報(bào)酬：基本工資、加班工資、津貼、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享、股票認(rèn)購(gòu)無間接報(bào)酬：保險(xiǎn)/保健計(jì)劃、住房資助、員工服務(wù)及特權(quán)、帶薪休假及其他福利非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬私人秘書參與決策寬大的辦公室挑戰(zhàn)性工作誘人的頭銜感興趣的工作與工作任務(wù)上級(jí)、同事的認(rèn)可與內(nèi)部地位多員化活動(dòng)就業(yè)的保障性1.1 薪酬、報(bào)酬概念及其功能11.1.薪酬管理概述根本薪資浮動(dòng)薪資獎(jiǎng)金高層股權(quán)根本薪資職位描畫職位評(píng)價(jià)根本薪資和浮動(dòng)薪資股權(quán)獎(jiǎng)金福利薪資(含股權(quán))福利任務(wù)體驗(yàn)構(gòu)成全面報(bào)酬Total reward全面薪酬 Total com

7、pensation 薪酬 Compensation 薪資Pay 1.1 薪酬、報(bào)酬概念及其功能12.1.薪酬管理概述1.經(jīng)濟(jì)保證功能2.心思鼓勵(lì)功能3.社會(huì)信號(hào)功能1.控制運(yùn)營(yíng)本錢2.改善運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)3.培育企業(yè)文化4.支持銀行改革員工銀行薪酬的功能 1.1 薪酬、報(bào)酬概念及其功能13.1.薪酬管理概述1.2 薪酬的相關(guān)實(shí)際1.泰羅的科學(xué)管理實(shí)際 “經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 、刺激性報(bào)酬制度2.行為科學(xué)實(shí)際 “社會(huì)人假設(shè)、馬斯洛需求等級(jí)實(shí)際3.雙要素實(shí)際 4.期望實(shí)際5.綜合鼓勵(lì)實(shí)際14.1.薪酬管理概述 馬斯洛主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南人們是遭到內(nèi)在需求鼓勵(lì)的。人的需求是由一個(gè)從最根本需求衣食住行到最

8、高需求自尊、愛、自我實(shí)現(xiàn)的有序等級(jí)鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有鼓勵(lì)性。需求得不到滿足時(shí)，人們會(huì)遭到波折。根本薪酬必需確定在足夠高的程度上，以確保員工獲得滿足根本生活需求的經(jīng)濟(jì)來源。風(fēng)險(xiǎn)性薪酬方案能夠不具有鼓勵(lì)性，由于它限制了員工滿足個(gè)人低層次需求的才干。勝利分享方案具有鼓勵(lì)性，由于它們?cè)谀撤N意義上是在協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)高層次的需求。假設(shè)按績(jī)效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需求的才干，那么其不具有鼓勵(lì)性。獎(jiǎng)勵(lì)工資具有鼓勵(lì)性，這是由于它與成就、認(rèn)可、或者稱譽(yù)等聯(lián)絡(luò)在一同的。15.1.薪酬管理概述 雙因素主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南員工遭到兩種不同鼓勵(lì)要素的鼓勵(lì)：保

9、健要素和鼓勵(lì)要素。保健或維持要素從本質(zhì)上講會(huì)妨礙行動(dòng)，但是它們的出現(xiàn)并不能鼓勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。這類要素是與根本生活需求、平安保證以及公平對(duì)待等聯(lián)絡(luò)在一同的。鼓勵(lì)要素，比如認(rèn)可、提升、成就等會(huì)鼓勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。根本薪酬必需確定在足夠高的程度上，以確保員工獲得滿足保健需求的經(jīng)濟(jì)來源，但它不會(huì)鼓勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生?？?jī)效是經(jīng)過報(bào)酬獲得的超出滿足根本需求之上的那部分帶來的。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)富有鼓勵(lì)性，由于它與滿足員工在認(rèn)可、愉悅、成就等方面的需求聯(lián)絡(luò)在一同。人際氣氛、責(zé)任、任務(wù)類型、任務(wù)條件等要素會(huì)影響績(jī)效付酬方案的效果。薪資程度很重要它必需到達(dá)某一最低要求，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)作為鼓勵(lì)要素發(fā)揚(yáng)作用。收入保證方案會(huì)誘導(dǎo)最低績(jī)效，但不會(huì)更

10、多。勝利分享方案是富有鼓勵(lì)性的。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方案不具有鼓勵(lì)性。任務(wù)關(guān)系中的其他條件會(huì)影響績(jī)效付酬方案的有效性。16.1.薪酬管理概述 期望理論主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南績(jī)效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價(jià)。期望是員工對(duì)于本人完成既定任務(wù)義務(wù)的才干所做的自我評(píng)判。關(guān)聯(lián)性是員工對(duì)于到達(dá)既定績(jī)效程度之后能否可以得到組織報(bào)酬所具有的自信心。效價(jià)是員工對(duì)于組織為本人所到達(dá)的令人稱心的任務(wù)業(yè)績(jī)所提供的報(bào)酬作出的價(jià)值判別。 任務(wù)義務(wù)和責(zé)任該當(dāng)明確界定。 薪資和績(jī)效之間的聯(lián)絡(luò)至關(guān)重要。 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的收益必需足夠大，才干會(huì)使員工以為是一種報(bào)酬。 人們會(huì)選擇可以獲得最大報(bào)答的行為。較大的獎(jiǎng)勵(lì)性支付比較小的

11、獎(jiǎng)勵(lì)性支付更有鼓勵(lì)性。視野是至關(guān)重要的 員工必需置信他們可以對(duì)績(jī)效目的產(chǎn)生影響。員工對(duì)于個(gè)人才干的自我評(píng)價(jià)是非常重要的組織該當(dāng)認(rèn)識(shí)到要想讓員工到達(dá)既定的績(jī)效程度，就需求對(duì)他們進(jìn)展培訓(xùn)以及提供他們所需求的各種資源。17.1.薪酬管理概述 公平理論主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南當(dāng)員工與感知到的投入如努力、任務(wù)行為相對(duì)比，感到本人所得到的產(chǎn)出如薪酬是對(duì)等的時(shí)候，他們會(huì)遭到鼓勵(lì)。投入產(chǎn)出比的失衡會(huì)導(dǎo)致員工心里不溫馨。假設(shè)員工以為其他人所付出努力與本人一樣但是報(bào)酬卻更多，那么他們會(huì)采取負(fù)面行動(dòng)比如消極怠工來扳回投入產(chǎn)出比的平衡。薪酬績(jī)效之間的聯(lián)絡(luò)至關(guān)重要；績(jī)效提高伴隨著薪酬的一致性增長(zhǎng)。績(jī)效投入和預(yù)

12、期產(chǎn)出必需清楚地加以界定和確認(rèn)。員工是經(jīng)過對(duì)本人和他人的薪酬進(jìn)展比較來判別本人所得報(bào)酬的充分性的。績(jī)效衡量目的必需清楚地加以界定，并且員工可以經(jīng)過本人的任務(wù)行為來影響這些目的。假設(shè)所得報(bào)酬沒有到達(dá)期望要求，那么員工會(huì)采取負(fù)面反響?？?jī)效付酬方案在一個(gè)組織的一切員工中堅(jiān)持公平性和一致性是非常重要的。由于員工比較本人與他人工資努力之間的平衡性，因此起決議作用的是相對(duì)工資，18.1.薪酬管理概述 強(qiáng)化理論主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南報(bào)酬會(huì)強(qiáng)化鼓勵(lì)和維持績(jī)效。報(bào)酬必需在行動(dòng)得到強(qiáng)化之后直接給予。不會(huì)得到報(bào)酬的行為是不會(huì)繼續(xù)下去的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必需在績(jī)效實(shí)現(xiàn)之后立刻付出。報(bào)酬 必需與理想的績(jī)效目的緊緊聯(lián)

13、絡(luò)在一同。不支付報(bào)酬的做法可以被作為一種不鼓勵(lì)某種非期望性行為的方式。報(bào)酬支付的時(shí)間是至關(guān)重要的。19.1.薪酬管理概述 目標(biāo)管理理論主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南富有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目的對(duì)于員工績(jī)效的強(qiáng)度和繼續(xù)期間具有很強(qiáng)的影響力。目的可以被作為員工與之進(jìn)展對(duì)比的績(jī)效規(guī)范。由于達(dá)成目的往往是與得到有價(jià)值的報(bào)酬聯(lián)絡(luò)在一同的，因此，它對(duì)于個(gè)人是有鼓勵(lì)性的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必需是在某種重要的績(jī)效目的達(dá)成之時(shí)付出?？?jī)效目的該當(dāng)富有挑戰(zhàn)性同時(shí)具有明確性。獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬的數(shù)量該當(dāng)與目的的達(dá)成難度相匹配。視野很重要；員工必需置信本人可以對(duì)績(jī)效目的產(chǎn)生影響。該當(dāng)就績(jī)效目的以一種明確的方式來與員工進(jìn)展溝通?？?jī)效反響是非常

14、重要的。該當(dāng)在績(jī)效達(dá)成之時(shí)及時(shí)支付績(jī)效報(bào)酬。20.1.薪酬管理概述 代理理論主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南工資會(huì)指點(diǎn)和鼓勵(lì)員工產(chǎn)生績(jī)效。員工喜歡靜態(tài)薪酬而不是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。假設(shè)績(jī)效可以得到準(zhǔn)確的監(jiān)視，薪酬的支付該當(dāng)根據(jù)員工能否令人稱心地完成任務(wù)為根底。假設(shè)績(jī)效無法得到監(jiān)控，薪酬該當(dāng)根據(jù)能否達(dá)成組織目的來支付?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必需與組織目的嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同。員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)性的工資方案，要想讓他們接受績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，就必需給他們一個(gè)工資補(bǔ)貼更高的工資總額?？?jī)效付酬方案可以被用來指點(diǎn)和誘導(dǎo)員工的任務(wù)績(jī)效達(dá)成。對(duì)于較為復(fù)雜的任務(wù)來說，績(jī)效付酬方案是一種最正確薪酬選擇，由于這時(shí)監(jiān)視員工的任務(wù)非常困難。績(jī)效目的該

15、當(dāng)與組織目的聯(lián)絡(luò)在一同。假想象采用績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，就要求企業(yè)為員工提供掙得更高收入的時(shí)機(jī)。21.1.薪酬管理概述 綜合激勵(lì)目的引導(dǎo)行為個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織報(bào)酬個(gè)人目的高成就需求客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需求才干績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)范公平性比較產(chǎn)出 產(chǎn)出 投入A 投入B：時(shí)機(jī)22.1.薪酬管理概述1.3 薪酬管理原那么1、公平性原那么2、競(jìng)爭(zhēng)性原那么3、鼓勵(lì)性原那么4、經(jīng)濟(jì)性原那么5、合法性原那么23.1.薪酬管理概述1.4 薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查組織構(gòu)造職業(yè)設(shè)計(jì)職位評(píng)價(jià)績(jī)效管理戰(zhàn)略績(jī)效管理薪酬決策薪酬程度薪酬溝通與預(yù)算控制薪酬體系薪酬構(gòu)造職業(yè)分析24.1.薪酬管理概述1.5 薪酬管

16、理主要內(nèi)容1.薪酬體系2.薪酬程度3.薪酬構(gòu)造4.薪酬方式5.特殊群體的薪酬6.薪酬政策六項(xiàng)內(nèi)容25.2.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬管理特點(diǎn)2.1 現(xiàn)代商業(yè)銀行開展趨勢(shì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的集約化趨勢(shì)管理人才的集中化趨勢(shì)兩大趨勢(shì)26.2.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬管理特點(diǎn)創(chuàng)新效力創(chuàng)新管理創(chuàng)新產(chǎn)品提升中心競(jìng)爭(zhēng)力2.2 現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理特點(diǎn)人才觀念27.2.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬管理特點(diǎn)2.3 現(xiàn)代商業(yè)銀行人才機(jī)制1、人才規(guī)劃?rùn)C(jī)制2、人才招聘機(jī)制3、人才培育機(jī)制4、薪酬鼓勵(lì)機(jī)制5、人才管理機(jī)制28.2.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬管理特點(diǎn)2.4 現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬管理特點(diǎn)1、對(duì)稱性：一流員工、一流奉獻(xiàn)、一流薪酬2、敏感性：?jiǎn)T工對(duì)薪酬問題的注

17、重程度 3、建立性：良好薪酬制度對(duì)銀行開展的重要性 4、杠桿性：薪酬管理對(duì)員工的奉獻(xiàn)和運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的促進(jìn)作用 5、細(xì)密性：個(gè)人利益的焦點(diǎn)29.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.1 明確薪酬戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些運(yùn)營(yíng)中獲勝？HR對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔?？公司目的，?zhàn)略方案、愿景、價(jià)值觀業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系員工的態(tài)度和行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及法律環(huán)境圖：薪酬的戰(zhàn)略性視角我們?cè)撨\(yùn)營(yíng)什么？整體薪酬制度如何協(xié)助我們?nèi)伲?0.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.2 明確薪酬目的穩(wěn)定戰(zhàn)略生長(zhǎng)戰(zhàn)略 浮動(dòng)薪酬 時(shí)間導(dǎo)向薪資程度短期薪資程度長(zhǎng)期福利程度薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期

18、高于市場(chǎng)程度低于市場(chǎng)程度高于市場(chǎng)程度集中的職位高長(zhǎng)期低于市場(chǎng)程度高于市場(chǎng)程度低于市場(chǎng)程度分散的技藝薪酬的戰(zhàn)略維度31.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.3 薪酬設(shè)計(jì)根本內(nèi)容薪酬體系決策：職位或稱崗位薪酬體系、技藝薪酬體系以及才干薪酬體系。 薪酬程度決策：薪酬程度決議了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。 薪酬構(gòu)造決策：銀行內(nèi)部的薪酬等級(jí)數(shù)量以及不同薪酬等級(jí)之間的薪酬差距大小。 薪酬管理政策決策：銀行薪酬本錢與預(yù)算控制方式等32.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.4 崗位工資制設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查薪酬程度薪酬構(gòu)造寬帶薪酬薪酬制度組織構(gòu)造分析職位分析職位描畫職位評(píng)價(jià)職位等級(jí)33.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.5 崗位分析

19、含義：職位分析job analysis就是指了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信息描畫出來，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個(gè)大問題：第一，“某個(gè)職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？ 第二，“什么樣的人來承當(dāng)這個(gè)職位上的任務(wù)才是最適宜的？ 第一類信息被稱為職位描畫job description，第二類信息被稱為職位規(guī)范job specification 。 34.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.5 崗位分析職位說明書構(gòu)成要素構(gòu)成要素的具體內(nèi)容1.職位標(biāo)識(shí)包括職位名稱、任職者、上級(jí)職位名稱、下級(jí)職位名稱等。2.職位概要用一句話說明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一

20、職位目的或者意義何在。3.主要應(yīng)負(fù)責(zé)任職位所要承擔(dān)的每一項(xiàng)工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。4.業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項(xiàng)工作責(zé)任的完成情況。5.工作范圍本職位對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報(bào)告對(duì)象；監(jiān)督對(duì)象；合作對(duì)象；外部交往等等。7.工作條件工作的時(shí)間；地點(diǎn)；噪音；危險(xiǎn)等等。8.任職資格要求具備何種知識(shí)、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。9.其他有關(guān)信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。35.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.6 崗位評(píng)價(jià)定義：職位評(píng)價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)

21、職位等級(jí)構(gòu)造的過程。職位評(píng)價(jià)是以職位的任務(wù)內(nèi)容、技藝要求、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為綜合根據(jù)的。36.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.7 評(píng)價(jià)技術(shù)非量化方法: 試圖確定整體職位之間的相對(duì)價(jià)值次序。排序法Ranking Methods 分類法Classification 量化方法: 試圖經(jīng)過一套等級(jí)尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價(jià)值比另外一種職位高多少。要素計(jì)點(diǎn)法Point-Factor Method 要素比較法 Factor Comparison Method 37.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.7 評(píng)價(jià)技術(shù)排序法：是一種最簡(jiǎn)單的職位評(píng)價(jià)方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對(duì)價(jià)值或者職位對(duì)于

22、組織勝利所做出的奉獻(xiàn)來將職位進(jìn)展從高到低的陳列。 類 型 1、直接排序法從最高到最低陳列 2、交替排序法最高最低最低 3、配對(duì)比較法矩陣對(duì)比循環(huán)賽38.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.7 評(píng)價(jià)技術(shù)價(jià)值高價(jià)值低董事長(zhǎng)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)及助理總經(jīng)理及支行行長(zhǎng)行副行長(zhǎng)及助理主要管理普通管理直接排序法39.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.7 評(píng)價(jià)技術(shù)價(jià)值高價(jià)值低董事長(zhǎng)行長(zhǎng)客戶經(jīng)理臨柜員工最高次高最低次低交替排序法40.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.7 評(píng)價(jià)技術(shù) 職位A 職位B 職位C 職位D 職位E 職位F 職位G 總計(jì) 職位稱號(hào)職位A 6 董事長(zhǎng)職位B 5 行長(zhǎng)職位C 3 職位D 1 職位E 0 職位F

23、1 客戶經(jīng)理 職位G 4 臨柜員工配對(duì)比較法41.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.7 評(píng)價(jià)技術(shù)行長(zhǎng)2級(jí)董事長(zhǎng)1級(jí)職位類型職位等級(jí)3級(jí)1檔：副行長(zhǎng)2檔：副行長(zhǎng)3檔：副行長(zhǎng)1檔：總經(jīng)理 2檔：總經(jīng)理4級(jí)分類法42.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.8 要素計(jì)點(diǎn)法步驟一：選取通用報(bào)酬要素并加以定義。步驟二：對(duì)每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、程度或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級(jí)界定。步驟三：確定不同報(bào)酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中的“權(quán)重或相對(duì)價(jià)值。步驟四：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值。步驟五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分析和評(píng)價(jià)每一個(gè)職位。步驟六：根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低將一切被評(píng)價(jià)職位進(jìn)展排序，然后根據(jù)劃分出 來的點(diǎn)值范圍，確定

24、職位的等級(jí)構(gòu)造。43.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.8 要素計(jì)點(diǎn)法 技藝要求：任務(wù)知識(shí)；教育程度；閱歷；分析才干；發(fā)明力；靈敏性等。 努力程度：膂力和腦力的發(fā)揚(yáng)程度。 承當(dāng)責(zé)任：決策的影響；對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)資源以及物力資源的控制情況。 職位條件：完成任務(wù)時(shí)的環(huán)境情況。要素舉例44.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.8 要素計(jì)點(diǎn)法 1、知識(shí)Knowledge： 2、身體才干Physical Ability 3、膂力耗費(fèi)Physical Effort 。 4、溝通Contacts 子要素舉例45.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.8 要素計(jì)點(diǎn)法5、對(duì)他人的責(zé)任Responsibility for O

25、thers： 6、責(zé)任 Responsibility： 7、任務(wù)條件Working Conditions8、自主性Autonomy46.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制定范圍廣泛的目的。確定管理道路，并且對(duì)職能單位的總體結(jié)果擔(dān)任。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制定總體公司政策。就下屬所提出的例外問題處理建議進(jìn)展決策。所擔(dān)任的公司總體目的達(dá)成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制定公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時(shí)，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需求階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需求接受審查。根據(jù)公司的詳細(xì)政策和程序執(zhí)行義務(wù)

26、。能夠需求根據(jù)例外情況作出順應(yīng)性調(diào)整。職位需求接受定期的檢查，可隨時(shí)向管理人員求助。5 級(jí)4 級(jí)3 級(jí)2 級(jí)1 級(jí)運(yùn)用非常詳細(xì)的公司政策和程序在有限的監(jiān)視下執(zhí)行義務(wù)和職位安排。任務(wù)經(jīng)常要接受上級(jí)管理人員的檢查，管理人員會(huì)隨時(shí)應(yīng)其要求而為其提供協(xié)助。3.8 要素計(jì)點(diǎn)法子要素著：自主性定義47.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.8 要素計(jì)點(diǎn)法知識(shí)技藝監(jiān)視責(zé)任決策預(yù)算影響溝通任務(wù)條件總計(jì)20%5%25%25%10%10%5%100%報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重48.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.8 要素計(jì)點(diǎn)法報(bào)酬要素報(bào)酬要素等級(jí)算術(shù)法知識(shí)1/2/3/4/540/80/120/160/200技能1/2/3/4

27、/510/20/30/40/50監(jiān)督責(zé)任1/2/3/4/550/100/150/200/250預(yù)算影響1/2/3/4/520/40/60/80/100溝通1/2/3/4/520/40/60/80/100工作條件1/2/3/4/510/20/30/40/5049.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.8 要素計(jì)點(diǎn)法報(bào)酬要素報(bào)酬要素比重報(bào)酬要素等級(jí)點(diǎn)值知識(shí)20280技能5330監(jiān)督責(zé)任254200決策255250預(yù)算影響10480溝通10240工作條件5550合計(jì)100730崗位 A50.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.8 要素計(jì)點(diǎn)法確定標(biāo)桿崗位確定薪酬程度確定薪點(diǎn)值51.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3

28、.8 要素計(jì)點(diǎn)法 任務(wù)中所需的知識(shí)Knowledge 任務(wù)中遭到的監(jiān)視Supervision received 任務(wù)的指點(diǎn)方針Guidelines 任務(wù)義務(wù)的復(fù)雜性Complexity任務(wù)義務(wù)的范圍及其影響Scope and effect任務(wù)中的人際接觸Personal contacts任務(wù)接觸的目的Purpose of contacts膂力要求Physical demands任務(wù)環(huán)境Work environment52.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.8 要素計(jì)點(diǎn)法某協(xié)作銀行案例153.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.9 技藝薪資體系技藝薪資體系skill-based pay system

29、是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與任務(wù)有關(guān)的技藝、才干以及知識(shí)的深度和廣度支付根本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的任務(wù)比較詳細(xì)而且可以被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室任務(wù)人員。技藝薪資方案通?？蓜澐譃樯疃燃妓囆劫Y方案和廣度技藝薪資方案兩種。54.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計(jì)3.10 才干薪資體系 中心才干模型：是適用于整個(gè)組織的才干模型，與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀堅(jiān)持高度一致。 職能才干模型：是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能，比如財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、信息技術(shù)、消費(fèi)制造等建立起來的才干模型。 角色才干模型：適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色，比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人

30、所在的職能領(lǐng)域。 職位才干模型：一種適用范圍最狹窄的才干模型，由于它只適用于單一類型的職位。 55.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.1 薪酬戰(zhàn)略 薪酬領(lǐng)袖政策 市場(chǎng)跟隨政策 拖后政策 混合政策四大戰(zhàn)略56.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.1 薪酬戰(zhàn)略銀行的效益、本錢接受力社會(huì)支付程度同類銀行含外資銀行的程度三大影響要素57.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.2 寬帶薪酬定義：傳統(tǒng)的帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪資等級(jí)制度與扁平、靈敏、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化不相順應(yīng)，因此，一些組織開場(chǎng)采取一種被稱為“薪資帶Banding或“薪資寬帶Broadbanding的新戰(zhàn)略，大量的薪資等級(jí)被少數(shù)相對(duì)范圍較寬的薪資寬帶所取代。性質(zhì)：薪資寬

31、帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技藝或才干薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運(yùn)營(yíng)的一個(gè)平臺(tái)。58.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.2 寬帶薪酬薪資程度薪資等級(jí)一級(jí)薪資寬帶薪資程度二級(jí)三級(jí)1234567859.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.2 寬帶薪酬高管人員普通員工薪資程度12000100008000600040002000元/月 A B CD薪資寬帶普通員工主管部門經(jīng)理60.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.2 寬帶薪酬消費(fèi)財(cái)務(wù)軟件開發(fā)4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元61.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.2 寬帶薪酬1、中位值級(jí)差：中位值是指對(duì)應(yīng)一樣薪酬職等中處于中間位置的薪酬

32、值。中位值級(jí)差就是兩個(gè)相鄰職等的薪酬中位值之差的百分比。中位值級(jí)差過大：?jiǎn)T工提升的付薪本錢較高中位值級(jí)差過小：?jiǎn)T工提升的鼓勵(lì)效果較小中位值級(jí)差的計(jì)算公式：較高職等的中位值/較低職等中位值1100舉例：假設(shè)第8職等中位值為20萬(wàn)元/年，第7職等中位值為18萬(wàn)元/年，那么第8職等與第7職等中位值級(jí)差為20/18-1)10011.11% 幾個(gè)重要概念 62.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.2 寬帶薪酬2、帶寬： 在薪酬設(shè)計(jì)架構(gòu)中，每個(gè)職等對(duì)應(yīng)的薪酬是一個(gè)區(qū)間值，通俗的說法就是“同崗不同酬。帶寬就是每個(gè)職等區(qū)間最大值與最小值的差距，也稱薪值的分布區(qū)間。每個(gè)職等對(duì)應(yīng)的薪酬值區(qū)間主要由三個(gè)薪酬值組成。職等對(duì)應(yīng)薪酬的最大值職等對(duì)應(yīng)薪酬的最小值職等對(duì)應(yīng)薪酬的中位值職等越高其相應(yīng)的帶寬就應(yīng)越大，職等越低其相應(yīng)的帶寬相對(duì)較小中位值、帶寬、最小值、最大值關(guān)系： 帶寬最大值/最小值1100 最小值2中