標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)卓越管控和總體流程管理

1、 標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)卓越管控和總體流程管理 2講師介紹 經(jīng)驗(yàn)：16年管理咨詢經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目： 戰(zhàn)略與組織管控 流程管理 人力資源與績(jī)效管理 咨詢的典型客戶： 60多家房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)萬科地產(chǎn)（總部/深圳/北京/上海/沈陽/天津/成都/廣州/東莞）金地集團(tuán)（總部/深圳/上海/北京） 上海世茂集團(tuán) 上海仁恒置業(yè) 上海景瑞地產(chǎn) 深圳卓越集團(tuán) 深圳中航地產(chǎn) 深圳星河地產(chǎn) 北京遠(yuǎn)洋地產(chǎn) 北京華遠(yuǎn)地產(chǎn) 北京首創(chuàng)置業(yè) 西安高新地產(chǎn) 西安天地源 重慶金科集團(tuán)廣州時(shí)代地產(chǎn) 廣州美林基業(yè) 廣州百嘉信地產(chǎn) 賽普管理咨詢 董事長(zhǎng)清華大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師北京大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師浙江大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師中山大學(xué)房地

2、產(chǎn)總裁班特聘講師江躍宗 管理博士 3學(xué)習(xí)別人才能成長(zhǎng)自己王石：“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。 同時(shí)也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長(zhǎng)處” 學(xué)什么？4組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組織卓越運(yùn)營(yíng)最重要的四個(gè)方面 戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控體系資源保障與績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系人力資源基于對(duì)戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)IT系統(tǒng)組織績(jī)效部門績(jī)效梳理和完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程(如何管?) 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé)體系通過流程梳理對(duì)組織和崗位職能進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，建立崗位和流程的關(guān)系(如何管好?)建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，包括對(duì)組織、

3、流程和崗位的績(jī)效管理(管得如何?)流程績(jī)效 流程管理體系項(xiàng)目決策 員工績(jī)效134流程管理HR、績(jī)效管理產(chǎn)品策劃 設(shè)計(jì)開發(fā) 采購(gòu)管理 施工管理 管理支持 營(yíng)銷管理 客戶關(guān)系 組織管控模式未來根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善IT系統(tǒng) 4 明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目標(biāo)是什么？） 2組織戰(zhàn)略5 為什么一些公司的設(shè)計(jì)變更單比圖紙還要厚？6管理精細(xì)化的作用78問題公司有下列數(shù)據(jù)分析嗎?1)人均效能?(人力投入產(chǎn)出比)-關(guān)于人力資源2)客戶滿意度(或忠誠(chéng)度)?-關(guān)于客戶3)驗(yàn)房產(chǎn)品缺陷數(shù)?-關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量4)目標(biāo)成本變動(dòng)率?-關(guān)于成本5) 設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的每平米成本增加?-關(guān)于設(shè)計(jì)9房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄

4、：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、卓越的管控體系三、卓越的流程管理體系四、卓越的績(jī)效管理體系 10房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 Pulte Homes的啟發(fā) 萬科的啟發(fā) 標(biāo)桿企業(yè)在做些什么 11Pulte Homes的啟發(fā)-基本介紹-帕爾迪專注于住宅業(yè)務(wù)，持續(xù)53年保持贏利-美國(guó)的市場(chǎng)占有率約為4% -2004/2005年銷售收入為111/147億美元-凈利潤(rùn)達(dá)到億美元-公司的業(yè)務(wù)遍及美國(guó)27個(gè)州54個(gè)城市, 銷售45,630套房屋-員工人數(shù)達(dá)到13,400人50年前就在底特律的房地產(chǎn)市場(chǎng)作包工頭的帕爾迪（william pulte）一直堅(jiān)持針對(duì)顧客的不同需求為其度身

5、定做樓盤的原則，現(xiàn)在他創(chuàng)建的帕爾迪住宅公司（pulte homes）已經(jīng)成為美國(guó)第一大的住宅建筑商。12Pulte Homes的啟發(fā)-財(cái)務(wù)表現(xiàn)-帕爾迪的收入年均復(fù)合增長(zhǎng)28.18%-凈利潤(rùn)年均增長(zhǎng)51.24%- 加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率28.91%-從2000年年末到2005年年末，股價(jià)上漲了279.69%-2005總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.13(國(guó)內(nèi)32家平均萬科0.56)。13Pulte Homes的成功因素帕爾迪認(rèn)為公司的持續(xù)成功來自于以下5個(gè)因素 ：-細(xì)分?jǐn)U張市場(chǎng)；(11類客戶細(xì)分) -卓越運(yùn)營(yíng)；(流程管理/標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作/供應(yīng)鏈的有效管理,降低成本第一家獲得美國(guó)住宅房屋質(zhì)量(NHQ)金獎(jiǎng))-人力資源發(fā)

6、展；(員工人數(shù)達(dá)到13,400人)-財(cái)務(wù)紀(jì)律；(長(zhǎng)期有息負(fù)債占資本的比例不超過40%)-提高在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度方面的領(lǐng)先地位。(最高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)/最高質(zhì)量的產(chǎn)品,老客戶重復(fù)購(gòu)買或推薦購(gòu)買的比例達(dá)到47%) 14房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 Pulte Homes的啟發(fā) 萬科的啟發(fā) 標(biāo)桿企業(yè)在作些什么 15萬科的數(shù)據(jù) 萬科目標(biāo)：行業(yè)的領(lǐng)跑者 20年進(jìn)入26個(gè)城市 收入 2004：76.7 億 (凈利潤(rùn)億)2005：105.6 億 （凈利潤(rùn)億）2006：212.3 億 2007：億 從1991年至今，萬科經(jīng)營(yíng)收入的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到25%，利潤(rùn)的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到30% 以上連續(xù)1

7、6年盈利同時(shí)運(yùn)作超過100個(gè)項(xiàng)目 16萬科的持續(xù)成功體現(xiàn)在三個(gè)方面兩個(gè)輪子帶動(dòng)一個(gè)輪子均好：1）穩(wěn)健的財(cái)務(wù)體系2）系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理體系3）相關(guān)主體的和諧共贏 萬科的持續(xù)成功穩(wěn)健的財(cái)務(wù)指標(biāo)(利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率、增長(zhǎng)率、負(fù)債比率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力) 系統(tǒng)的精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理體系( 程序指引) 相關(guān)主體和諧共贏(追求社會(huì)股東客戶員工相關(guān)方的滿意) 結(jié)果 過程與未來內(nèi)部與外部17萬科與Pulte Homes的成功對(duì)比 萬科Pulte 財(cái)務(wù)： 穩(wěn)健的財(cái)務(wù)體系財(cái)務(wù)紀(jì)律 過程指標(biāo)：精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理體系卓越戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng) 客戶員工： 相關(guān)主體的和諧共贏 人力資源發(fā)展產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度 18思考：如何評(píng)價(jià)一家企業(yè)是否能夠取得

8、持續(xù)成功？ 能夠取得持續(xù)的成功嗎？ 19總結(jié) Pulte Homes與萬科的成功都離不開其卓越的戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)20房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 Pulte Homes的啟發(fā) 萬科的啟發(fā) 標(biāo)桿企業(yè)在做些什么 21如何保持持續(xù)成功優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在做些什么？3PK產(chǎn)品(P) 關(guān)注核心能力 客戶研究（基于客戶細(xì)分的客戶需求分析） 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（產(chǎn)品研究、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化-兩個(gè)庫(kù)）流程(P)流程體系優(yōu)化/精細(xì)化 （產(chǎn)品精細(xì)化、管理精細(xì)化）效率提升（開發(fā)效率、流程效率）關(guān)注有效的資源整合能力（供應(yīng)鏈管理）人(P)人才的培養(yǎng)和能力素質(zhì)提升學(xué)習(xí)與知識(shí)管理（K)選擇標(biāo)桿企業(yè)研究和學(xué)習(xí)知識(shí)管

9、理 22從數(shù)據(jù)看標(biāo)桿企業(yè)的持續(xù)提升：KPI指標(biāo)值-有關(guān)流程的效率效能指標(biāo)收益 指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年后）開發(fā)效率的提升從拿地到開盤周期 T運(yùn)作效率提升零星合同審批時(shí)效變更效率提升設(shè)計(jì)變更效率回款效率提升 回款周期縮短計(jì)劃完成率提高關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成率人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤(rùn)/人力總成本）人均設(shè)計(jì)面積管理效能(人均管理效能)23某標(biāo)桿企業(yè)的流程KPI指標(biāo)值-有關(guān)流程的質(zhì)量指標(biāo)收益 指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年 ）知識(shí)成果轉(zhuǎn)換輸入的知識(shí)庫(kù)改進(jìn)信息轉(zhuǎn)化為相關(guān)系統(tǒng)要求轉(zhuǎn)化率（規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)及其它文件）設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高設(shè)計(jì)差錯(cuò)率工程質(zhì)量提高總體工程質(zhì)量滿意率客戶評(píng)價(jià)月均返修

10、量集中交付缺陷交付頭四月月均缺陷房屋質(zhì)量提高房屋質(zhì)量滿意率銷售服務(wù)質(zhì)量提高銷售服務(wù)滿意度成本管理質(zhì)量提高目標(biāo)成本變動(dòng)率24某標(biāo)桿企業(yè)的流程KPI指標(biāo)值-有關(guān)流程的滿意度指標(biāo)收益 指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年 ）客戶滿意度提高客戶忠誠(chéng)度客戶滿意度 員工滿意度提升集團(tuán)員工整體滿意度25房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系 26房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系 卓越運(yùn)營(yíng)的金字塔 如何建立卓越的管控體系 如何建立卓越的流程管理體系 27組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組

11、織卓越運(yùn)營(yíng)最重要的四個(gè)方面 戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控體系資源保障與績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系人力資源基于對(duì)戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)IT系統(tǒng)組織績(jī)效部門績(jī)效梳理和完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程(如何管?) 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé)體系通過流程梳理對(duì)組織和崗位職能進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，建立崗位和流程的關(guān)系(如何管好?)建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，包括對(duì)組織、流程和崗位的績(jī)效管理(管得如何?)流程績(jī)效 流程管理體系項(xiàng)目決策 員工績(jī)效134流程管理HR、績(jī)效管理產(chǎn)品策劃 設(shè)計(jì)開發(fā) 采購(gòu)管理 施工管理 管理支持 營(yíng)銷管理 客戶關(guān)系 組織管控模式未來根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善IT系統(tǒng) 4 明

12、確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目標(biāo)是什么？） 2組織戰(zhàn)略28 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃組織權(quán)責(zé)體系流程管理體系組織管控體系 組織結(jié)構(gòu)及職能 績(jī)效管理體系績(jī)效管理目標(biāo)通過流程實(shí)現(xiàn)。流程促進(jìn)績(jī)效提升 戰(zhàn)略 組織管控 流程 績(jī)效的關(guān)系 3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃（3）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃計(jì)劃管理 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)并通過績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)和監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解并通過計(jì)劃管理流程管理及績(jī)效管理保證目標(biāo)的達(dá)成遠(yuǎn)景與使命績(jī)效管理程序測(cè)量和持續(xù)改進(jìn)29房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系 卓越運(yùn)營(yíng)的金字塔 如何建立卓越的管控體系 30組織管控：管控什么？管理的三要素：3P績(jī)效-績(jī)效管理

13、體系(Performance)人- 授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系 （組織管控）(People)流程-流程管理體系(Process)組織管控模式 組織管控的選擇3要素 項(xiàng)目管理模式選擇31 管控及架構(gòu)設(shè)計(jì)公司價(jià)值提升資源整合運(yùn)營(yíng)體系優(yōu)化組織戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)提升實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的能力公司價(jià)值提升的方式，應(yīng)該以戰(zhàn)略為起點(diǎn)和導(dǎo)向， 從管理理念和現(xiàn)實(shí)準(zhǔn)備上，都朝著一個(gè)系統(tǒng)和正確的方向前進(jìn)，而管控模式和組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)是整個(gè)“價(jià)值提升”過程中的核心環(huán)節(jié)。組織管控模式 組織管控的選擇3要素 項(xiàng)目管理模式選擇32常見的管控模式理論，將集團(tuán)管控模式分為三種類型總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系適用范圍投資管控型（管尾）戰(zhàn)略

14、管控型（管頭和尾）運(yùn)營(yíng)管控型（管頭尾和中間）分權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷/銷售；項(xiàng)目策劃；設(shè)計(jì)開發(fā)/工程管理；人力資源。集權(quán)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一

15、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性PPPPPP組織管控模式 組織管控的選擇3要素 項(xiàng)目管理模式選擇33關(guān)鍵影響分析：戰(zhàn)略的影響產(chǎn)業(yè)相關(guān)性影響發(fā)展階段組織管控模式 組織管控的選擇3要素 項(xiàng)目管理模式選擇34項(xiàng)目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式類 型職能管理型矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn) 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件 單項(xiàng)目或多項(xiàng)目 良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)

16、主體少項(xiàng)目 項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強(qiáng)項(xiàng)目部缺點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升提高運(yùn)作效率類 型弱矩陣（強(qiáng)職能）矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部通常項(xiàng)目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場(chǎng)工程管理職能項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)效率降低 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件 強(qiáng)矩陣（弱職能）項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)弱項(xiàng)目部缺點(diǎn)發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)銷售開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部策劃設(shè)計(jì)工程

17、銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部組織管控模式 組織管控的選擇3要素 項(xiàng)目管理模式選擇35 小型公司在發(fā)展初期本地項(xiàng)目多項(xiàng)目通常采用“矩陣制模式”，對(duì)異地項(xiàng)目采用“項(xiàng)目公司模式”說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意項(xiàng)目部A項(xiàng)目公司XX置業(yè)總公司營(yíng)銷管理部開發(fā)管理部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部成本管理部人力資源部行政管理部本地項(xiàng)目部A異地項(xiàng)目公司A設(shè)計(jì)組工程組銷售組項(xiàng)目事務(wù)組合同預(yù)算組設(shè)計(jì)部工程部銷售部財(cái)務(wù)部合同預(yù)算部綜合部 工程管理部矩陣職能圖例：管理特征：總公司職能部門對(duì)本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目的管理深度不同；對(duì)本地項(xiàng)目，總公司負(fù)責(zé)全過程專業(yè)管理；對(duì)異地項(xiàng)目，總公司負(fù)責(zé)方案及之前的工作，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)及后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施工

18、作；優(yōu)劣分析：+ 本地、異地項(xiàng)目采用不同的方式，管理方式較靈活；+ XX區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點(diǎn)，采用項(xiàng)目部模式，可以有效地解決人員、能力不足的問題，并有助于風(fēng)險(xiǎn)的防范；- 需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工作方法；- 增加績(jī)效管理體系的復(fù)雜性；36矩陣模式下，項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)由“矩陣職能組”承擔(dān)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體的項(xiàng)目事務(wù)管理，職能部門負(fù)責(zé)專業(yè)管理說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意矩陣職能圖例：西環(huán)置業(yè)總公司營(yíng)銷管理部開發(fā)管理部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部成本管理部人力資源部行政管理部項(xiàng)目經(jīng)理A設(shè)計(jì)技術(shù)組工程組銷售組項(xiàng)目事務(wù)組合同預(yù)算組工程管理部項(xiàng)目經(jīng)理B設(shè)計(jì)技術(shù)組工程組銷售組項(xiàng)目事務(wù)組合同預(yù)算組

19、管理特征： 項(xiàng)目部設(shè)置一名項(xiàng)目總經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目事務(wù)的管理，包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全及相關(guān)的事務(wù)；總公司職能部門內(nèi)部明確分工，為項(xiàng)目明確指定和安排具體的專業(yè)負(fù)責(zé)人；總公司專業(yè)部門負(fù)責(zé)重大的專業(yè)決策，項(xiàng)目經(jīng)理授予有限的決策權(quán)限；財(cái)務(wù)及人力資源由總公司統(tǒng)一管理；總部設(shè)立工程管理部門；優(yōu)劣：+ 人力成本較經(jīng)濟(jì)；+ 有較高的管理靈活性；+ 總公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制力較強(qiáng)；+ 有利于項(xiàng)目管理人員的逐步成長(zhǎng)；- 職能部門與項(xiàng)目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)難度大，需要項(xiàng)目經(jīng)理有較高協(xié)調(diào)技巧；- 公司高層的決策責(zé)任和工作量較大；- 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的需求量比較大；37矩陣模式下，通常項(xiàng)目部與總公司的責(zé)權(quán)劃分招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)市場(chǎng)研

20、究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資金支持客戶管理決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷售階段負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織投資決策（需報(bào)投資集團(tuán)審批）融資，集中的資金管理采購(gòu)方式?jīng)Q策采購(gòu)實(shí)施品質(zhì)監(jiān)控及評(píng)價(jià)成本監(jiān)控及評(píng)價(jià)營(yíng)銷方案策劃銷售控制客戶關(guān)系管理計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計(jì)劃管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目策劃的組織與決策設(shè)計(jì)管理目標(biāo)成本、預(yù)算管理重大設(shè)計(jì)變更審批施工組織進(jìn)度/質(zhì)量/安全/成本管理零星采購(gòu)施工單位及監(jiān)理單位管理項(xiàng)目工程進(jìn)度計(jì)劃參與施工圖設(shè)計(jì)的評(píng)審過程設(shè)計(jì)變更申請(qǐng)/執(zhí)行總公司職能項(xiàng)目部職能現(xiàn)場(chǎng)銷售事務(wù)管理38 “項(xiàng)

21、目公司模式”項(xiàng)目公司西環(huán)置業(yè)總公司營(yíng)銷管理部開發(fā)管理部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部成本管理部人力資源部行政管理部異地項(xiàng)目公司A設(shè)計(jì)部工程部銷售部財(cái)務(wù)部合同預(yù)算部綜合部 項(xiàng)目公司本地項(xiàng)目公司A設(shè)計(jì)部工程部銷售部財(cái)務(wù)部合同預(yù)算部綜合部說明：部門設(shè)置僅為示意管理特征： 總公司負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目公司之間的開發(fā)任務(wù)量進(jìn)行平衡；總部負(fù)責(zé)方案及之前的管理工作，采購(gòu)工作按重要性劃分總公司與項(xiàng)目公司的責(zé)權(quán)；總公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司關(guān)鍵崗位的人力資源管理； 項(xiàng)目公司設(shè)立財(cái)務(wù)管理及人事管理職能； 優(yōu)劣：- 人力成本較高，在項(xiàng)目公司的多項(xiàng)目管理能力不成熟的情況下，風(fēng)險(xiǎn)較大；+ 責(zé)權(quán)明確，有助于高級(jí)管理人員的成長(zhǎng)；+ 能夠形成良性的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

22、格局；239項(xiàng)目公司模式下，總公司與項(xiàng)目公司之間責(zé)權(quán)劃分對(duì)照招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資金支持客戶管理決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷售階段負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織投資決策（需報(bào)投資集團(tuán)審批）融資，集中的資金管理采購(gòu)方式?jīng)Q策戰(zhàn)略采購(gòu)、聯(lián)合采購(gòu)組織及重大單項(xiàng)采購(gòu)品質(zhì)監(jiān)控營(yíng)銷方案審批（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等）客戶關(guān)系管理參與項(xiàng)目策劃、產(chǎn)品定位施工圖設(shè)計(jì)管理一般設(shè)計(jì)變更管理計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計(jì)劃管理關(guān)鍵崗位人力資源管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目策劃的組織與決策施工圖之前設(shè)計(jì)管理目標(biāo)成本、預(yù)算管理

23、重大設(shè)計(jì)變更審批施工組織授權(quán)范圍內(nèi)材料設(shè)備的直接采購(gòu)進(jìn)度/質(zhì)量/安全管理按目標(biāo)成本進(jìn)行工程現(xiàn)場(chǎng)成本控制營(yíng)銷方案策劃實(shí)施營(yíng)銷方案，組織銷售，完成銷售任務(wù)項(xiàng)目銷售過程客戶服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理員工管理授權(quán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)管理參與市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取（異地項(xiàng)目公司）參與項(xiàng)目可行性研究（連續(xù)開發(fā)情況下）總公司職能項(xiàng)目公司職能40項(xiàng)目管理模式的選擇-組織的發(fā)展階段-項(xiàng)目的區(qū)域位置及數(shù)量-項(xiàng)目規(guī)模-項(xiàng)目管理能力(人/系統(tǒng))-文化414243某公司組織結(jié)構(gòu)分析董事會(huì)工程技術(shù)部項(xiàng)目部N項(xiàng)目總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)營(yíng)銷策劃部規(guī)劃設(shè)計(jì)部招商部客戶服務(wù)部副總經(jīng)理發(fā)展部總助行政人事部行政總監(jiān)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)合約采

24、購(gòu)部成本管理部44項(xiàng)目管理體系的描述-職能型還是矩陣型?項(xiàng)目總經(jīng)理助理土建工程師項(xiàng)目秘書水電工程師項(xiàng)目總經(jīng)理NN2NNN項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)45分析?我們公司采用的是什么類型的管控模式? 項(xiàng)目管理模式? 這種模式是否合適?46常見的組織管控模式本地少項(xiàng)目本地多項(xiàng)目異地少項(xiàng)目 異地多項(xiàng)目公司模式城市公司城市公司城市+項(xiàng)目公司模式 小規(guī)模集團(tuán)公司大規(guī)模集團(tuán)公司項(xiàng)目管理模式職能式職能式/弱矩陣 本地:項(xiàng)目部異地:項(xiàng)目公司/強(qiáng)矩陣本地:項(xiàng)目公司/城市公司(小項(xiàng)目部)異地:項(xiàng)目公司/城市公司(小項(xiàng)目部)區(qū)域公司(虛擬區(qū)域)+城市公司(小項(xiàng)目部)47權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)三步法-大邊界：基于管控設(shè)計(jì)原則,劃分管控邊界公司之

25、間（單元邊界）-小邊界：基于邊界進(jìn)行職能細(xì)分 部門之間（職能邊界）-微邊界：基于流程關(guān)鍵活動(dòng)邊界細(xì)分 崗位之間（活動(dòng)邊界）組織管控設(shè)計(jì)原則 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 48首先基于管控設(shè)計(jì)原則劃分管控邊界人力資源管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理規(guī)范高管提名任免人員調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)管理高管人員考核定崗定員管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化XX基業(yè)集團(tuán)行為描述制定集團(tuán)人力資源政策和規(guī)范對(duì)子公司高層人員的任免部門副經(jīng)理以上職級(jí)員工調(diào)配審批對(duì)子公司的部門級(jí)組織結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行審批對(duì)子公司高管進(jìn)行考核總部對(duì)子公司定崗定編備案制定集團(tuán)品牌發(fā)展規(guī)劃對(duì)子公司品牌管理進(jìn)行必要的監(jiān)督子公司權(quán)限外合同簽署審批子公

26、司權(quán)限外采購(gòu)（招標(biāo)）執(zhí)行按價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)管理（詳見房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)管理主要權(quán)責(zé)劃分表）制定集團(tuán)企業(yè)文化建議規(guī)劃指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作項(xiàng)目開發(fā)公司行為描述按照集團(tuán)人力資源管理規(guī)范制定相應(yīng)的制度并組織實(shí)施為集團(tuán)任免決策提供意見部門副經(jīng)理以下職級(jí)員工調(diào)配管理部門副經(jīng)理以上職級(jí)員工調(diào)配申請(qǐng)制定組織結(jié)構(gòu)方案為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供準(zhǔn)確的信息根據(jù)人力成本的預(yù)算編制定崗定員方案根據(jù)集團(tuán)品牌規(guī)劃開展相關(guān)品牌推廣活動(dòng)權(quán)限外合同簽署申請(qǐng)權(quán)限外采購(gòu)申請(qǐng)按價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)管理（詳見房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)管理主要權(quán)責(zé)劃分表）在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)本處所述為權(quán)責(zé)框架，詳細(xì)

27、的權(quán)責(zé)劃分請(qǐng)參閱責(zé)權(quán)體系手冊(cè)49 招投標(biāo)/采購(gòu) 成本管理行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售 設(shè)計(jì)變更資金支持客戶管理本地項(xiàng)目 XX基業(yè)集團(tuán)決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷售階段負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取組織可行性研究投資決策融資，統(tǒng)一資金管理工程質(zhì)量監(jiān)控項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃控制項(xiàng)目目標(biāo)成本制定、監(jiān)控、結(jié)算審核采購(gòu)方式?jīng)Q策集團(tuán)采購(gòu)管理成本信息庫(kù)、供應(yīng)商信息庫(kù)管理營(yíng)銷方案審核（營(yíng)銷策略、廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等）總部層面客戶服務(wù)參與項(xiàng)目策劃、產(chǎn)品定位進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算組織項(xiàng)目策劃、產(chǎn)品定位設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)變更管理組織施工進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度/質(zhì)量/安全管理權(quán)限內(nèi)的采購(gòu)管理按目標(biāo)成本進(jìn)

28、行工程動(dòng)態(tài)成本控制（進(jìn)度款、材料款、現(xiàn)場(chǎng)簽證）營(yíng)銷方案策劃實(shí)施營(yíng)銷方案，組織銷售，完成銷售任務(wù)項(xiàng)目銷售過程客戶服務(wù)參與市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取參與項(xiàng)目可行性研究50 招投標(biāo)/采購(gòu) 成本管理行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售 設(shè)計(jì)變更資金支持客戶管理異地項(xiàng)目公司XX基業(yè)集團(tuán)決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷售階段負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取組織可行性研究投資決策融資，統(tǒng)一資金管理工程質(zhì)量監(jiān)控項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃控制項(xiàng)目目標(biāo)成本制定、監(jiān)控、結(jié)算審核采購(gòu)方式?jīng)Q策集團(tuán)采購(gòu)管理成本信息庫(kù)、供應(yīng)商信息庫(kù)管理營(yíng)銷方案策劃（營(yíng)銷策略、廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等）總部層面客戶服務(wù)參

29、與項(xiàng)目策劃、產(chǎn)品定位施工圖設(shè)計(jì)管理進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算權(quán)限內(nèi)設(shè)計(jì)變更管理組織項(xiàng)目策劃、產(chǎn)品定位施工圖之前設(shè)計(jì)管理重大設(shè)計(jì)變更審批組織施工進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度/質(zhì)量/安全管理權(quán)限內(nèi)采購(gòu)管理按目標(biāo)成本進(jìn)行工程成本控制（進(jìn)度款、材料款、現(xiàn)場(chǎng)簽證）營(yíng)銷方案策劃配合實(shí)施營(yíng)銷方案，組織銷售，完成銷售任務(wù)項(xiàng)目銷售過程客戶服務(wù)參與市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取參與項(xiàng)目可行性研究51小邊界職能邊界與職能對(duì)應(yīng)（詳細(xì)見部門職能設(shè)計(jì)）部門職責(zé)5.3.1 建立房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本管理體系建立和完善集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本控制體系；建立集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警機(jī)制。成本信息庫(kù)管理組織房地產(chǎn)項(xiàng)目成本信息的收集，建立成本信息庫(kù)。項(xiàng)目拓展階段

30、的成本管理負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本估算的審核；新開發(fā)區(qū)域項(xiàng)目成本估算的編制。設(shè)計(jì)階段的成本管理負(fù)責(zé)編制房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本概算；組織編制項(xiàng)目目標(biāo)成本指導(dǎo)書；負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算的審核。項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)成本監(jiān)控負(fù)責(zé)進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)成本監(jiān)控。5.3.6 項(xiàng)目結(jié)算管理負(fù)責(zé)項(xiàng)目結(jié)算的審核。成本后評(píng)估管理負(fù)責(zé)組織開展房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本后評(píng)估工作。戰(zhàn)略采購(gòu)和招標(biāo)管理組織集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)；按照責(zé)權(quán)體系手冊(cè)組織進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)招標(biāo)工作。供應(yīng)商管理 建立供應(yīng)商的評(píng)價(jià)流程，并定期組織評(píng)價(jià)； 建立和維護(hù)合格供應(yīng)商清單； 對(duì)不合格供應(yīng)商的信息進(jìn)行反饋和督促整改。項(xiàng)目拓展階段的成本管理負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目拓展階段的成本估算；參與項(xiàng)目可行性研

31、究報(bào)告的評(píng)審。目標(biāo)成本編制和控制負(fù)責(zé)編制方案設(shè)計(jì)階段的概算、施工設(shè)計(jì)階段的預(yù)算；參加對(duì)建筑方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性評(píng)審，按要求編制目標(biāo)成本指導(dǎo)書；配合施工圖的經(jīng)濟(jì)評(píng)審，確保符合限額設(shè)計(jì)的要求；編制工程類招標(biāo)經(jīng)濟(jì)標(biāo)書，并對(duì)各投標(biāo)單位的經(jīng)濟(jì)標(biāo)書進(jìn)行評(píng)價(jià)。工程成本動(dòng)態(tài)管理負(fù)責(zé)外判分包工程的簽證審核； 負(fù)責(zé)建筑總公司外判工程簽證信息的收集，審核超出建總目標(biāo)成本部分的成本變更；負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)變更的經(jīng)濟(jì)評(píng)審；建立動(dòng)態(tài)成本信息臺(tái)帳，負(fù)責(zé)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本的錄入與分析，定期對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行監(jiān)控，超出預(yù)期成本變動(dòng)范圍的情況啟動(dòng)預(yù)警程序；負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程進(jìn)度付款的審核。5.3.5 項(xiàng)目結(jié)算管理參與項(xiàng)目工程驗(yàn)收；負(fù)責(zé)項(xiàng)目結(jié)算工作

32、。項(xiàng)目工程成本后評(píng)估負(fù)責(zé)已完成項(xiàng)目的工程成本分析，積累經(jīng)驗(yàn)型數(shù)據(jù)，完善公司成本信息庫(kù)；負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目后成本分析評(píng)估，項(xiàng)目概預(yù)算超支分析形成工程造價(jià)后評(píng)估報(bào)告。工程合同管理起草本公司各類工程合同文本，參加合同的談判；負(fù)責(zé)本公司各類工程合同的審核、管理；對(duì)工程合同履約情況進(jìn)行跟蹤檢；工程合同管理及移交歸檔。招標(biāo)采購(gòu)管理負(fù)責(zé)本公司立項(xiàng)的項(xiàng)目招標(biāo)標(biāo)底的編制；負(fù)責(zé)組織權(quán)限內(nèi)的采購(gòu)工作。采購(gòu)實(shí)施負(fù)責(zé)根據(jù)簽訂的采購(gòu)合同按計(jì)劃實(shí)施采購(gòu)；參與重要材料的現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收；負(fù)責(zé)不合格材料退貨的管理工作。供應(yīng)商管理負(fù)責(zé)供應(yīng)商（限額內(nèi)采購(gòu)物資）信息的收集，包括對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)信息，建立供應(yīng)商信息庫(kù)，并上傳集團(tuán)成本管理中心；建立供應(yīng)

33、商（限額內(nèi)采購(gòu)物資）的評(píng)價(jià)流程，并定期組織評(píng)價(jià)；對(duì)不合格供應(yīng)商（限額內(nèi)采購(gòu)物資）的信息進(jìn)行反饋和督促整改。52組織管控設(shè)計(jì)原則 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 53組織管控設(shè)計(jì)原則 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 54微邊界活動(dòng)邊界一）基于價(jià)值鏈流程進(jìn)行邊界設(shè)計(jì)（項(xiàng)目論證部分）組織管控設(shè)計(jì)原則 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 55組織管控設(shè)計(jì)原則 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 56組織管控設(shè)計(jì)原則 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 57組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì): 四個(gè)關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略理解規(guī)劃三條線職能定位職能細(xì)分1234 公司發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)品線選擇 發(fā)展區(qū)域選擇 發(fā)展模式選擇 基于價(jià)值鏈規(guī)劃 產(chǎn)品線 管理線 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線 部門單元使

34、命 部門單元定位 關(guān)鍵職能接口 關(guān)鍵職能管控邊界 明晰一二級(jí)職能 部門職能表達(dá) 職能分析和優(yōu)化 崗位職責(zé)分解 職位說明書組織管控設(shè)計(jì)原則 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 58 11個(gè)項(xiàng)目 170人運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線產(chǎn)品線管理線根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀，包括組織規(guī)模、發(fā)展階段、項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目管理能力及人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行各職能優(yōu)化設(shè)計(jì)，有效規(guī)劃組織管理的三條線產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線、管理線59某城市公司組織結(jié)構(gòu)組織管控設(shè)計(jì)原則 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 60組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì): 第三步明確職能定位明確各職能定位組織管控設(shè)計(jì)原則 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 61職能定位分析范例:成本管理部 使命：進(jìn)行公司項(xiàng)目全過程的目標(biāo)成本管

35、理和監(jiān)控 62進(jìn)行職能規(guī)劃成本管理部成本過程管理戰(zhàn)略采購(gòu)成本體系管理根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建立并持續(xù)完善戰(zhàn)略采購(gòu)管理體系，提升公司的供應(yīng)鏈的整合能力；協(xié)調(diào)各項(xiàng)目，組織大宗材料及集中采購(gòu)工作的開展；根據(jù)公司采購(gòu)管理制度及相關(guān)業(yè)務(wù)流程，定期項(xiàng)目公司的招標(biāo)采購(gòu)工作的規(guī)范性進(jìn)行檢查。負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)方案之前各階段成本目標(biāo)的測(cè)算；負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)控方案設(shè)計(jì)后續(xù)各階段目標(biāo)成本的測(cè)算及管理工作；負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行監(jiān)控，適時(shí)提出預(yù)警；負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目成本后評(píng)估工作的開展。根據(jù)公司提升專業(yè)化能力的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立并持續(xù)優(yōu)化成本管理體系：負(fù)責(zé)積累成本數(shù)據(jù)，建立公司成本信息庫(kù)。負(fù)責(zé)公司標(biāo)準(zhǔn)合同體系的建設(shè)及維護(hù)，建立合同

36、檔案。合同管理使命 負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目開發(fā)全成本的管理，確保公司項(xiàng)目開發(fā)成本的可控性。 強(qiáng)化“目標(biāo)成本管理” 及全過程成本管理職能 。設(shè)計(jì)思路核心職能組織管控設(shè)計(jì)原則 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 63職能設(shè)計(jì)的獨(dú)立性原則四定獨(dú)立: -定樣 -定價(jià) -定商 -定貨 組織管控設(shè)計(jì)原則 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 64 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四步: 崗位職能設(shè)計(jì)職能分解矩陣表進(jìn)行職能細(xì)分 職能分解矩陣表法進(jìn)行的崗位職能設(shè)計(jì)組織管控設(shè)計(jì)原則 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 65基于職能分解形成崗位說明書組織管控設(shè)計(jì)原則 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 地產(chǎn)江湖數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時(shí)交流！6667萬科案例介

37、紹68某標(biāo)桿的組織結(jié)構(gòu)變化過程的三個(gè)階段第一階段：集團(tuán)城市公司 20多個(gè)項(xiàng)目第二階段：集團(tuán)虛擬區(qū)域公司城市公司 40多個(gè)項(xiàng)目第三階段：集團(tuán)區(qū)域本部城市公司（一線公司）超過100個(gè)項(xiàng)目69第二階段采用虛擬區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)相關(guān)部門設(shè)置區(qū)域管理部 70組織變革：萬科集團(tuán)一12個(gè)部門開始采用典型的操作管控型,隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控 適應(yīng)集團(tuán)工業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)最新設(shè)置了流程與信息管理部總裁產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部 產(chǎn)品管理部 采購(gòu)工程部 建筑研究中心 產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室 長(zhǎng)三角區(qū)域管理本部珠三角區(qū)域管理本部環(huán)渤海區(qū)

38、域管理本部上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢 流程與信息部 71組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：優(yōu)勢(shì)定位清晰 業(yè)務(wù)細(xì)分管理強(qiáng)勢(shì)前后端控制為主管理方式：集團(tuán)在三個(gè)方面強(qiáng)勢(shì)管理 下屬公司管理一致性高 人力資源 風(fēng)險(xiǎn)管控（審計(jì)） 財(cái)務(wù)管理?？刂品绞剑褐攸c(diǎn)控制價(jià)值鏈前端（從項(xiàng)目論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)）通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購(gòu)）控制前端通過過程信息反饋進(jìn)行過程監(jiān)控事后評(píng)估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制（如成本考核 審計(jì)） 細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進(jìn)行專業(yè)化管理和服務(wù)。集團(tuán)定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進(jìn)行的變革）區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部城市公司

39、格式定位：執(zhí)行一線72 組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢(shì)管理成本高 管理層級(jí)多產(chǎn)品線管理能力弱 集團(tuán)在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以服務(wù)為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低。 由于專業(yè)過度細(xì)分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。 組織管理層級(jí)多，一方面為人才提供良好的發(fā)展通道，同時(shí)造成運(yùn)作鏈過長(zhǎng)，影響到運(yùn)作效率。73對(duì)一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容 3P組織人員管控(People)戰(zhàn)略規(guī)劃人員編制招聘與錄用新公司人員委派人員任職人員發(fā)展高層管理集團(tuán)總部編制集團(tuán)總部審批下屬公司編制新動(dòng)力招聘高層錄用 三類人員（總經(jīng)理、總辦主任、財(cái)務(wù)經(jīng)理）部門經(jīng)

40、理助理以上人員TPP/MPP發(fā)展規(guī)劃 金牌員工三年輪崗任期審計(jì)離任審計(jì)下屬公司制定本公司規(guī)劃一般員工部門經(jīng)理助理以下人員總經(jīng)理以下高管人員提名按照新公司成立指引執(zhí)行部門經(jīng)理助理以下人員提名TPP/MPP人員其他人員指導(dǎo)體系：集團(tuán)統(tǒng)一人力資源管理手冊(cè)1/16/60 1：1份程序 16：16分指引 60：60份表格管控邊界TPP (Talent Promotion Project)-潛力人員向管理崗位提升 MPP (Manage Promotion Project)-高級(jí)管理層的后備人才培養(yǎng)74對(duì)一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容 3P績(jī)效管控(Performance)組織績(jī)效 人員績(jī)效專業(yè)績(jī)效評(píng)估管理績(jī)效評(píng)

41、估 特別獎(jiǎng)勵(lì) 通報(bào)集團(tuán)總部評(píng)價(jià)下屬公司 BSC評(píng)價(jià)第一負(fù)責(zé)人績(jī)效集團(tuán)年度：BSC（述職）區(qū)域年度：5項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)專業(yè)評(píng)價(jià)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成集團(tuán)五大專業(yè)考核排名（成本、采購(gòu)、資金、工程、客戶服務(wù)）集團(tuán)兩項(xiàng)：信息管理HR管理評(píng)估鉆石大獎(jiǎng)黃金大獎(jiǎng)集團(tuán)內(nèi) 通報(bào)批評(píng)、表揚(yáng)下屬公司對(duì)各部門績(jī)效BSC分解KPI季度逐級(jí)考核部門經(jīng)理：KPI+輔導(dǎo)下屬能力行為員工：計(jì)劃目標(biāo)行為能力 以集團(tuán)排名作為部門績(jī)效考核一項(xiàng)指標(biāo)同左 公司內(nèi)部特別獎(jiǎng)進(jìn)度大獎(jiǎng)質(zhì)量大獎(jiǎng)公司內(nèi)部通報(bào)注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn) 集團(tuán)資源回報(bào)率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度 集團(tuán)BSC見后75對(duì)一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容 3P -流程管控(Process)

42、 -體系：制定管理流程 (人力資源管理 專業(yè)集成管理 等) -執(zhí)行： 1）直接參與 2）過程關(guān)鍵點(diǎn)決策 3) 主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警 4) 通過獲得信息進(jìn)行監(jiān)控 5) 事后的審核監(jiān)控 控制：事前、事中、事后 階段：前端決策,中端監(jiān)控,后端技術(shù)支持和服務(wù) 通過內(nèi)部強(qiáng)大的信息管理體系進(jìn)行跟蹤并及時(shí)監(jiān)控各公司的運(yùn)作 每月19份信息需要上報(bào)總部相關(guān)部門 范例:信息管理規(guī)范最有效的監(jiān)控方法是什么？76價(jià)值鏈管控的重點(diǎn)(流程)項(xiàng)目論證項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理工程管理 營(yíng)銷管理客戶管理采購(gòu)管理 決策段 總部定位技術(shù)：新項(xiàng)目發(fā)展管理項(xiàng)目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點(diǎn)區(qū)域，重點(diǎn)地塊項(xiàng)目發(fā)展小組組織決策：項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目決策（決策

43、）關(guān)注指標(biāo)A C R技術(shù):市場(chǎng)定位 客戶定位 產(chǎn)品定位客戶細(xì)分 產(chǎn)品品類規(guī)劃決策：產(chǎn)品定位聽證決策（決策）技術(shù)：設(shè)計(jì)輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求(方案模板)產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定 工程標(biāo)準(zhǔn)輸出標(biāo)準(zhǔn):設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)模板 圖紙檢查指引決策：設(shè)計(jì)階段的論證決策（評(píng)審決策概念方案） 決策:四大節(jié)點(diǎn)三方的決策評(píng)審全過程： 輸入要求/ 輸出標(biāo)準(zhǔn)/ 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)/最終決策 項(xiàng)目論證 項(xiàng)目策劃 設(shè)計(jì)管理 管控方法直接參與、關(guān)鍵點(diǎn)決策 77價(jià)值鏈管控的重點(diǎn)(流程)項(xiàng)目論證項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理工程管理 營(yíng)銷管理客戶管理采購(gòu)管理關(guān)注指標(biāo) Q C T價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)主動(dòng)監(jiān)控與預(yù)警通過獲得信息監(jiān)控管控方法主要管控采購(gòu)管理技術(shù)：招投標(biāo)流程格式合同

44、確定決策：戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商確定（采購(gòu)方式指引）戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議的批準(zhǔn)戰(zhàn)略采購(gòu)的價(jià)格確定（必要時(shí)） 采購(gòu)的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理技術(shù)：工程質(zhì)量檢查指引成本管理指引決策：工程進(jìn)度的監(jiān)控（信息報(bào)表監(jiān)控）工程質(zhì)量的監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報(bào)表監(jiān)控） 目標(biāo)成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評(píng)估監(jiān)控）目標(biāo)成本審批 成本考核指引 成本考核 工程專項(xiàng)審計(jì)(程序) 審計(jì)實(shí)施 關(guān)鍵過程監(jiān)控 關(guān)鍵過程監(jiān)控 78價(jià)值鏈管控的重點(diǎn)(流程) 項(xiàng)目論證項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理工程管理 營(yíng)銷管理客戶管理采購(gòu)管理關(guān)注指標(biāo)Q T 價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)獲得信息監(jiān)控管控方法主要管控營(yíng)銷管理 /Uploads/UserDirs/%E6%96

45、%87%E4%BB%B6%E6%B1%87%E6%80%BB/%E6%96%87%E4%BB%B63/%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%88%B6%E5%BA%A6OK/%E9%94%80%E5%94%AE/%E9%9B%86%E5%9B%A2%E9%94%80%E5%94%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%8C%87%E5%BC%95.doc銷售管理指引營(yíng)銷技術(shù)支持決策：營(yíng)銷策劃方案的備案營(yíng)銷價(jià)格的聽證 客戶關(guān)系管理技術(shù)：客戶滿意調(diào)查分析客戶關(guān)系管理系統(tǒng)技術(shù)支持決策：客戶投訴監(jiān)控危機(jī)事件處理 關(guān)鍵過程支持關(guān)鍵過程支持79施工方案審查公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹實(shí)施，含招標(biāo)、合同、

46、圖紙、現(xiàn)場(chǎng)四個(gè)環(huán)節(jié)施工圖審查，主要是錯(cuò)漏碰缺等功能性問題，以及公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在圖紙上的落實(shí)體現(xiàn)，出具節(jié)點(diǎn)圖圖紙變更管理及標(biāo)注計(jì)劃管理，編制項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃，采購(gòu)、出圖計(jì)劃監(jiān)控；與總辦運(yùn)營(yíng)組對(duì)接項(xiàng)目計(jì)劃完成情況，編制項(xiàng)目月報(bào) 萬科:項(xiàng)目管理模式全部采用弱矩陣管理模式?jīng)]有采用項(xiàng)目制，項(xiàng)目部主要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)工程管理80項(xiàng)目管理的變革：某標(biāo)桿企業(yè)的PM與CM平臺(tái)81崗位設(shè)置變革：幾個(gè)部門PM與CM8283項(xiàng)目部主要以現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)工程人員為主， 84房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、 卓越的管控體系三、 卓越的流程管理體系 85關(guān)于管理精細(xì)化與產(chǎn)品精細(xì)化 為什么會(huì)是這樣的產(chǎn)品?86分析 是什

47、么環(huán)節(jié)出了問題?關(guān)鍵是什么問題?(人/流程)與什么流程有關(guān)?流程中用什么方法可以預(yù)防?87設(shè)計(jì)流程中明確的輸入標(biāo)準(zhǔn) 為什么要PM?什么是PM?某標(biāo)桿企業(yè)的施工圖設(shè)計(jì)指引(模板)88設(shè)計(jì)評(píng)審-職責(zé)對(duì)照表89如何進(jìn)行流程管理體系設(shè)計(jì)？ 90卓越流程設(shè)計(jì)的原則-四定1.框架:系統(tǒng)性設(shè)計(jì)-基于價(jià)值鏈的系統(tǒng)性2.思路:自上而下展開-主流程到子流程3.內(nèi)容:關(guān)注重點(diǎn)-關(guān)鍵流程與接口 關(guān)鍵點(diǎn)運(yùn)作與方法4.方法:先進(jìn)性-標(biāo)桿參考定框架 定思路 定內(nèi)容 定方法91流程管理體系建立的4步驟2個(gè)2/8原則規(guī)劃流程地圖識(shí)別描述關(guān)鍵流程龜型圖分析關(guān)鍵點(diǎn)方法描述1234流程建立的過程就是逐步聚焦的過程80地產(chǎn)企業(yè)只是完成

48、了第二步解決管理系統(tǒng)性問題解決內(nèi)部順暢性問題解決目標(biāo)性問題解決操作性有效性問題 20/8020/80921.規(guī)劃流程地圖房地產(chǎn)有哪些流程戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)營(yíng)管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃績(jī)效管理論證 策劃 設(shè)計(jì) 采購(gòu) 工程 銷售 客服項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程93說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個(gè)階段：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。、工程施工管理階段和銷售管理階段的時(shí)間存在重疊。：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個(gè)階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專業(yè)開展

49、活動(dòng)的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。 房地產(chǎn)流程與VAC模型-流程關(guān)系及專業(yè)配合 項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程管理階段項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關(guān)系管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程組織項(xiàng)目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品、市場(chǎng)及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計(jì)營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本估算測(cè)算預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià)進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu) 結(jié)算入伙事

50、務(wù)管理客服報(bào)建建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計(jì)方案及施工圖報(bào)建、初步設(shè)計(jì)報(bào)建、基礎(chǔ)提前開工報(bào)建 辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設(shè)計(jì)配合銷售配合采購(gòu)管理94業(yè)務(wù)流程體系現(xiàn)狀綜合分析業(yè)務(wù)及管理流程1234567895 流程地圖范例流程結(jié)構(gòu)1流程結(jié)構(gòu)2962.識(shí)別描述關(guān)鍵流程-聚焦關(guān)鍵流程及關(guān)鍵活動(dòng)周期：運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)構(gòu)成房地產(chǎn)流程特點(diǎn)復(fù)雜性：外部接口多對(duì)象：以人為主結(jié)果：一次性方式：并行運(yùn)作多14325運(yùn)作周期長(zhǎng)：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度以人為主：標(biāo)準(zhǔn)化程度低 一致性難度（包工 包料 包人）并行運(yùn)作多：協(xié)調(diào)和計(jì)劃控制難度一次性：糾錯(cuò)的成本高難度大（風(fēng)險(xiǎn)：一失足成千古恨）97房地產(chǎn)關(guān)鍵流程 流程特點(diǎn) 影響因素關(guān)注