在企業(yè)的發(fā)展過程中內(nèi)耗現(xiàn)象剖析

1、淺析企業(yè)內(nèi)耗的成因及預(yù)防在企業(yè)的發(fā)展過程中，你會經(jīng)常聽到一些子公司中層和 基層人員不停的抱怨企業(yè)的諸多不爽，企業(yè)一天天在內(nèi)耗中 消磨，筆者結(jié)合基層的實際加以簡要解讀：一、內(nèi)耗的成因所謂內(nèi)耗，它是事物存在和發(fā)展的一種普遍屬性，是指 事物或系統(tǒng)內(nèi)部各個組成部分之間的作用相互干擾、相互沖 突、相互抑制，從而使各種有用能量產(chǎn)生相互削弱和相互抵 消的現(xiàn)象。企業(yè)的內(nèi)耗是一件剪不斷、理還亂的事情，嚴(yán)重 時，企業(yè)就像一個病人，良藥難治。內(nèi)耗也就像感冒一樣， 無時不在，無季不患?？v觀內(nèi)耗現(xiàn)象，大多發(fā)生在相對穩(wěn)定、 成熟的機構(gòu)，并且最“給力“之處莫過于搭檔和功臣引起的 內(nèi)耗。搭檔，其地位近似于自己，共同有著對權(quán)利

2、的控制渴 求，可謂都有“遠大理想”，一山二虎，為了 “說了算”， 容易引發(fā)彼此“想自己做主”的較量。另一種是中國人傳統(tǒng) 的道德觀念惹出的禍端，“沒有功勞也有苦勞”的慣性思維， 每一個單位，只要經(jīng)歷過了發(fā)展的過程，就會有一起創(chuàng)業(yè)的 同僚，老板往往不愿意對有功之臣、有勞之臣約束太多，而 是采取一種較為寬容的態(tài)度，表面上仿佛是一種“德治”，卻 不知，維護了少數(shù)人的利益，勢必傷害大多數(shù)人的利益。更 可怕的是，一些領(lǐng)導(dǎo)采取貌似精明的權(quán)術(shù)卻不知自己成了內(nèi) 耗中的一員。前幾何聯(lián)想集團也曾陷入一場“內(nèi)耗”之中，聯(lián) 想前任總工倪光南先生與董事長柳傳志之間的分歧很大，最 后鬧到了不可調(diào)和的地步。當(dāng)聯(lián)想通過新聞發(fā)布

3、會的形式， 把企業(yè)長達5年的“內(nèi)耗”公之于眾，在業(yè)內(nèi)外引起很大的反 響。內(nèi)耗給聯(lián)想公司和柳傳志、倪光南個人以及聯(lián)想企業(yè)都 造成了不同程度的傷害。據(jù)悉，經(jīng)歷了陣痛的聯(lián)想吸取了這 一教訓(xùn)，努力避免重蹈覆轍，企業(yè)才得以輕裝前行。其實，內(nèi)耗遠不像感冒一樣簡單可治，日常工作中無不 涌動著內(nèi)耗的暗流，人與人要接觸，就避免不了產(chǎn)生分歧。 有些高層管理著，不停地對員工及其其他部門批評，無論對 方做什么工作，他都會從管理高度首先否定對方，不接受對 方的工作思路，接著還會不停地強調(diào)其工作中的一些失誤， 其不知，這樣做的結(jié)果嚴(yán)重擾亂了相關(guān)部門的工作進度和思 路，使其不知如何是好。同樣有些基層領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)他接受一項 任務(wù)

4、時，他首先考慮是退路，往往把責(zé)任推到其他部門，邀 功諉過的做法，其他人員紛紛效仿，就這樣形成了人人相近 的局面。于是逐漸的相關(guān)部門，分管副職不再說話，原來的 問題沒能解決，確又慢慢衍生出一大堆新的問題，此時往往 部門之間，副職之間就進入了推卸責(zé)任階段。推卸責(zé)任最明 顯的標(biāo)志，就是經(jīng)常抱怨老板不授權(quán)，不信任自己，自己沒 有權(quán)利去解決當(dāng)前問題。員工不好管理也是因為人力資源沒 有授權(quán)，費用控制過死，財務(wù)過于死板；業(yè)務(wù)進展不好，是 沒有權(quán)利，沒有經(jīng)費，好像沒有什么事是順心的。就會這樣， 把一切問題歸結(jié)到別人的頭上，把問題講一堆讓領(lǐng)導(dǎo)去解 決，“你是領(lǐng)導(dǎo)，你有資源，你決策”。大多數(shù)副職拿著同 行中較高的

5、工資，卻不能認(rèn)清高工資后面的沉甸甸的責(zé)任， 習(xí)慣了講責(zé)任和權(quán)利分開了看。造成內(nèi)耗另一個成因是不信任；當(dāng)推卸責(zé)任形成風(fēng)氣傳 遞到部門的時侯，就會帶來組織文化的巨變，信任變成了奢 侈品，首先這個組織就缺失了包容性，當(dāng)一個職員調(diào)整崗位 時，他首先考慮自己的得失，考慮領(lǐng)導(dǎo)重不重視我，會不會 是想把我往外推，缺少了自己發(fā)展空間。于是，大凡員工調(diào) 整崗位，就好遇到“我有困難”。當(dāng)提拔另外一名員工時， 其他員工關(guān)注的是“他和領(lǐng)導(dǎo)什么關(guān)系？”“領(lǐng)導(dǎo)是不是得 了他的好處”，進而攻擊領(lǐng)導(dǎo)成了組織中任何一次小小調(diào)整 的嚼舌菜。于是連帶反應(yīng)就是對企業(yè)制度遭到蔑視和踐踏， 武斷代替了制度，所有事情都不斷地向上一級匯報，

6、請求決 定，而這樣的匯報過程，再也看不到積極的建議，綿綿的消 磨代替了士氣，內(nèi)耗悄然形成，并逐步加劇。企業(yè)因內(nèi)耗而造成損失是沉痛的，這種謀人不謀事的現(xiàn) 象應(yīng)該引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的重視：企業(yè)為什么總是存在內(nèi)耗？ 能否克服及怎樣克服內(nèi)耗？目前，我集團路內(nèi)項目急剎車， 建設(shè)放緩，國家銀根緊縮，項目缺錢，相當(dāng)一部分項目處于 半停工的境地，如果再加上內(nèi)耗，無疑會增加市場競爭的難 度。市場的殘酷和緊迫不允許我們分出精力去卷入毫無意義 的內(nèi)耗中。二、內(nèi)耗的預(yù)防企業(yè)是一艘巨大的艦船，要乘風(fēng)破浪，要避開暗礁急流， 就必須最大限度發(fā)揮和利用全體船員的智慧和潛能。需要的 是同舟共濟，杜絕的是互相拆臺；提倡的是雪中送炭，

7、杜絕 的是釜底抽薪。首先合理的機制，可以規(guī)避內(nèi)耗的發(fā)生：企業(yè)的扁平化管 理，將大大改善內(nèi)耗的基因，避免很多環(huán)節(jié)的扯皮，職責(zé)細 化可以幫助減少內(nèi)耗。一個單位不管設(shè)立多少個機構(gòu)，都要 有利于管理，政令暢通，流暢的工作流程，喜歡的工作分工， 部門之間的協(xié)作必不可少，無論設(shè)置多么合理的流程，無論 明確多少崗位，都應(yīng)當(dāng)呈扁平化以溝通順暢，也就是最大限 度的減少了扯皮。其次樹立目標(biāo)導(dǎo)向，注重時效的企業(yè)管理理念：賽格集團 明確提出，在企業(yè)內(nèi)部沒有階級敵人，必須摒棄階級斗爭觀 念，樹立新理念。賽格集團響亮地提出：以自己的好惡簡單 地評價一個人的好壞，是小學(xué)生水平；遇事愛鉆牛角尖，怨 天尤人，是中學(xué)生水平；不以

8、自己的好惡去議論人的好壞， 不去糾纏枝節(jié)及外部環(huán)境的是非對錯，竭盡全力實現(xiàn)工作目 標(biāo)，是大學(xué)生水平；能夠化不利為有利，化消極為積極，化 干戈為玉帛，化腐朽為神奇，就像能夠在美國西部的拉斯維 加斯戈壁灘上建起輝煌那樣，要能夠在任何艱難困苦的環(huán)境 中都做出業(yè)績，是研究生水平。剛開始，有許多人不接受這 個理念，但隨著時間的推移，認(rèn)同度越來越高，并且潛移默 化地影響著人們的行為方式，結(jié)果中小學(xué)生水平的人越來越 少，逐步形成了注重時效、團結(jié)一心干工作的良好氛圍。第三、建立具有開放意識和包容心態(tài)的企業(yè)文化：在中國 的傳統(tǒng)文化中，非常重視矛盾的對立統(tǒng)一，認(rèn)為時時有矛盾， 處處有矛盾，互為前提，相互依存，互為

9、對立，相互轉(zhuǎn)化， 這無疑是正確的。但講到矛盾的解決方式，主要是強調(diào)一方 壓倒一方，一方吃掉一方，這就未免有些偏頗。事實上，矛 盾的解決方式應(yīng)該有多種。我認(rèn)為，解決矛盾的方式至少應(yīng) 該有三種：一是合二為一。即經(jīng)過對立斗爭達到新的統(tǒng)一。工作中處 理紛雜的事務(wù)，不可能人人方法一致，觀點相投，為了工作 產(chǎn)生爭執(zhí)是必然的，矛盾的雙方都應(yīng)當(dāng)大度一些，作個換位 思考，求同存異，達成共識不失是一種智慧。二是雙贏或多贏。即通過良性競爭促進發(fā)展。例如，森林 里的樹木長得又高又粗，是樹木競相長高以便能夠享受陽 光，獲取能量進行光合作用的結(jié)果；項目組各標(biāo)段競爭評比 名次才能出最好成績，是相互競爭的結(jié)果。雙贏、多贏是當(dāng)

10、 前國際工商企業(yè)實踐中既典型又普遍存在的現(xiàn)象，也是在大 多數(shù)情況下人們追求并且樂于看到的結(jié)果。三是離異。徹底分開也是解決矛盾的方式。例如，當(dāng)夫妻 雙方鬧得不可開交、感情破裂時，離婚后各自可能會過得更 好。管理企業(yè)也是同樣道理。對于長期制約單位發(fā)展的人就 要決然脫離淘汰。確保隊伍的純潔性，戰(zhàn)斗力。第四、建立“小人”無法為所欲為的制度在我們的工作和 生活中，很少有人不曾被“小人”所累，幾乎沒有單位不曾被 “小人”污染，許多內(nèi)耗是由小人挑起。余秋雨先生在分析社 會上的小人現(xiàn)象時，曾無可奈何地感嘆：“顯然沒有消除小人 的良方，在這個棘手的問題上我們能做的事情很少。”如今， 盡管在企業(yè)內(nèi)部我們?nèi)匀粺o法消除小人，但可以采取有效措 施，將小人的負(fù)面作用盡可能降低，讓小人為其所為付出代 價。在現(xiàn)實生活中，當(dāng)一個單位面臨班子調(diào)整，一個干部可能 被重用時，告狀信常常特別多。這時就要認(rèn)真甄別，堅決支 持干事創(chuàng)業(yè)的干部，讓小人的目的落空，這樣做就會使惡意 告狀者越來越少。一個美國學(xué)者說過，所謂偉大的時代，也 就是大家都不把小人放在眼里的時代。同理