IE與流程布局課件(PPT 128頁)

1、 和流程布局黨新民WWW.SZ-3A.COM3A理念：現(xiàn)場 現(xiàn)物 現(xiàn)實 求新 求變 求快工業(yè)工程（Industrial Engineering）簡稱IE 第1頁，共128頁。永續(xù)經(jīng)營之根本持續(xù)獲得利潤所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價值的轉(zhuǎn)換（或稱新的價值）過程。過程控制INOUT資源產(chǎn)品產(chǎn)品價值資源管理成本永續(xù)經(jīng)營之根本第2頁，共128頁。一、認(rèn)識工廠浪費二、以IE為基礎(chǔ)的精益生產(chǎn)中制造管理要點三、從制造管理要點出發(fā)工廠如何布局四、如何提高作業(yè)效率五、目前裝配線的發(fā)展柔性生產(chǎn)六、精益生產(chǎn)營造持續(xù)改善的企業(yè)文化-容許犯錯不容許不變革課程目錄第3頁，共128頁。一、認(rèn)識工廠

2、浪費第4頁，共128頁。以批量降低成本成本降低進(jìn)一步擴(kuò)大批量少品種大批量生產(chǎn) JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費旺盛，商品供應(yīng)相對不足 的時代）福特汽車1980年以前。第5頁，共128頁。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將 眾多浪費問題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水”中。2,少品種同消費多層次需求不符。JIT：粗放式 精益求精式。有了浪費，立即暴露，徹底排除 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點第6頁，共128頁。什么是浪費什么是浪費： 不增加價值的活動，是浪費； 盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。 只有識別了問題，才能改善第7頁，共128頁。庫存的浪費制造太多的浪費

3、不良修理的浪費搬運的浪費停滯的浪費管理的浪費動作的浪費過分加工的浪費豐田公司：為了徹底排除浪費，首先建立JIT生產(chǎn)方式JIT要改善認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象第8頁，共128頁。以下全是庫存浪費 零部件、材料的庫存半成品的庫存成品的庫存已向供應(yīng)商訂購的在途零部件已發(fā)貨的在途成品水平面不良品調(diào)整時間長故障能力不平衡品質(zhì)不一致缺勤點點停計劃有誤第9頁，共128頁。浪費的產(chǎn)生與固化過程問題發(fā)生真正解決問題的長久對策回避問題沒辦法應(yīng)付了事好象應(yīng)該有必要逃避產(chǎn)生浪費暫時增加庫存應(yīng)對一下應(yīng)該保持庫存領(lǐng)導(dǎo)說的認(rèn)可浪費即成事實庫存已成習(xí)慣與應(yīng)該習(xí)慣化惰性造成浪費長期存在誰也不認(rèn)為不合理形成浪費管理制度無意識浪費第10

4、頁，共128頁。制造量市場需要：是浪費前工序生產(chǎn)（投入）量后工序用量過分強(qiáng)化個體的計件制，往往注意了局部利益，而忽略了全體效益制造太多的浪費第11頁，共128頁。生產(chǎn)線的品種切換；每天的工作量變動很大，當(dāng)工作量少時，便無所事事；時常因缺料而使機(jī)器閑置；因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無事可做；機(jī)器設(shè)備時常發(fā)生故障；生產(chǎn)線未能取得平衡有勞逸不均的現(xiàn)象材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計圖并未送來，導(dǎo)致等待。停滯（等待）的浪費第12頁，共128頁。辛辛苦苦一年才有10%純利。庫存與在制品的金額占年度營業(yè)額30%以上，財務(wù)報表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營管理人員要將其認(rèn)為是負(fù)資產(chǎn)觀念上：庫存、停滯、制造太多可能造成

5、是企業(yè)負(fù)資產(chǎn)第13頁，共128頁。搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作。搬運的損失，分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費。 1）物品移動所要的空間浪費 2）時間的耗費 3）人力、工具的占用 4）搬運的物損搬送的浪費第14頁，共128頁。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大的影響，就不會潛心研究動作浪費造成的效率低下問題。動作的浪費第15頁，共128頁。管理浪費所有的事后管理與補(bǔ)救管理救火式管理重復(fù)管理等不產(chǎn)生價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)處理業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)時間長（LEAD TIME）第16頁，共128頁。了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：（Lead time)信息處理周期物品流動周期產(chǎn)品的生

6、產(chǎn)周期生產(chǎn)訂單接受生產(chǎn)銷售決議生產(chǎn)計劃作成采購計劃作成采購周期加工周期組裝周期送貨周期客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商信息流實物流資金流第17頁，共128頁。討論、現(xiàn)狀基站生產(chǎn)車間有多少停滯與等待？、手機(jī)生產(chǎn)：從來料到貨、組裝、檢驗到成品發(fā)貨有多少停滯、上下與前后移動多少米？第18頁，共128頁。留給大家的作業(yè)什么是浪費?自己企業(yè)從接訂單(或預(yù)測客戶需求)到制訂生產(chǎn)計劃與采購計劃需要有多少張表單?多少人簽署?花多少時間完成?自己企業(yè)從庫房領(lǐng)料(或配料)到產(chǎn)品入庫,再到出貨給客戶,花多少時間?其中制造時間多少?停滯時間多少?有多少中間停滯點?搬送的總距離有多長?第19頁，共128頁。用精益生產(chǎn)來看我們企業(yè)現(xiàn)

7、場突出問題1、各工作中心停滯、中間庫暫存物料。工廠內(nèi)物流慢。沒有看板拉動式地直送。2、停滯多、搬送多、庫房多3、生產(chǎn)看不到節(jié)拍、比較緩慢。人浪費多，同國內(nèi)沿海企業(yè)相比效率低，同世界一流企業(yè)相比效率差距更大。4、現(xiàn)場管理不精細(xì)，管理薄弱。5、基層管理人員，還有許多管理基本要素與教材需要教育、培訓(xùn)與磨練。第20頁，共128頁。二、以IE為基礎(chǔ)的精益生產(chǎn)中制造管理要點JIT在制造過程實施的三大要點第21頁，共128頁。JIT在制造過程實施的三大要點在制造過程中追求： 1、盡可能做到產(chǎn)能力匹配與平衡，但不強(qiáng)求。 （均衡化與匹配）。特別關(guān)注瓶頸管理 2、生產(chǎn)同期化 3、生產(chǎn)一個流第22頁，共128頁。8

8、 A B C D E F G H I J瓶頸不平衡時的庫存、損耗1010811991010118平衡生產(chǎn)（能力匹配）第23頁，共128頁。生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6) 100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率 =16.7%生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力= 9.6- 8 =1.6 =潛在能力生產(chǎn)平衡損失率= 9.6 16.7% = 1.6第24頁，共128頁。節(jié)拍Cycle Time(CT）線速 稼動時間（.27900秒）生産計劃臺數(shù)或目標(biāo)臺數(shù)第25頁，共128頁。流水線平衡率線速160秒（客戶需求）線速(節(jié)拍)=運行時間/需要生產(chǎn)量=27900秒/175臺 =159.4=

9、160秒 971201101591009514012090126流水線生產(chǎn)平衡效率?Cycle Time(CT)第26頁，共128頁。流水線平衡度?第27頁，共128頁。流水線平衡度A、【(整段各工序時間之和)/ CT人數(shù)】100% = 【 （1157/ 16010） 】 100% =72%B、【(整段各工序時間之平均)/整段最大工序時間】100% =【（1157/10）/159】 100% =72% 第28頁，共128頁。勉強(qiáng)（無理）：超過能力界限的超負(fù)荷狀態(tài)不足（浪費）：有能力，但未給予同能力適應(yīng)的工作量,處于非飽和狀態(tài)不均；在超負(fù)荷和未飽和狀態(tài)的狀態(tài)（即差異狀態(tài)） 第29頁，共128頁。

10、努力做到生產(chǎn)平衡，但不是最優(yōu)先要求第30頁，共128頁。精益生產(chǎn)第二要點：生產(chǎn)同期化個別效率與整體效率個別效率將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時為了激勵作業(yè)人員 的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵獎金，以作業(yè)者個人效率為重點進(jìn)行鼓勵。 工序1100個10元工序2120個20元工序4100個10元工序395個5元第31頁，共128頁。A車間在制品B車間在制品子流水線主流水線傳統(tǒng)一個流同期化的一種第32頁，共128頁。同期化思維第33頁，共128頁。制造過程內(nèi)部配送外部配送第34頁，共128頁。地毯鋪在地上推動拉動第35頁，共128頁。不同車間要與主生產(chǎn)計劃同步

11、，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程除主生產(chǎn)計劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計員、計劃員）安排生產(chǎn)計劃消除中間層，縮短前置時間（Lead Time），管理扁平化同期生產(chǎn)第36頁，共128頁。一個流以瓶頸工序能力為依據(jù)做一個、傳送一個、檢查一個單件生產(chǎn) 在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時間最短，問題發(fā)現(xiàn)及時，品質(zhì)成本低、空間最小第37頁，共128頁。我國企業(yè)計劃-當(dāng)有瓶頸時，追求內(nèi)部物流的平衡當(dāng)生產(chǎn)平衡時、從最后工序拉動生產(chǎn)當(dāng)有瓶頸時，追求物流的平衡。以瓶頸工序作為拉動、推動起點，使各工序同瓶頸工序同步，以求生產(chǎn)L/T最短，在制品最少。第38頁，共128頁。一個流以瓶頸工序能力為依據(jù)第一原則：以

12、瓶頸工序能力為依據(jù)，決定生產(chǎn)節(jié)拍 追求物流平衡為最高原則第二原則：以節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡 在物流平衡的條件下，追求生產(chǎn)平衡第39頁，共128頁。生產(chǎn)運做系統(tǒng)客戶裝配線裝配線裝配線設(shè)備設(shè)備設(shè)備設(shè)備設(shè)備設(shè)備設(shè)備、瓶頸、緩沖區(qū)庫存、節(jié)拍、拉動繩索第40頁，共128頁。要實現(xiàn)三大要點需要什么變革?第41頁，共128頁。工廠布局與一個流瓶頸工序設(shè)備問題與設(shè)備效率提高人的效率標(biāo)準(zhǔn)時間與動作分析“萬能工”與柔性組織品質(zhì)追求極限從%PPM基石：徹底的管理第42頁，共128頁。從快速響應(yīng)市場與JIT角度看生產(chǎn)制造規(guī)劃與布局布局理念是什么第43頁，共128頁。布 局 分 析 布局要管理理念先行-布局理念是什么 布

13、局必須是管理理念先行，否則，以后的優(yōu)化、改善、統(tǒng)計僅僅是“揀了芝麻丟西瓜?！钡?4頁，共128頁。布局理念是什么“激活公司內(nèi)部物流，縮短生產(chǎn)實物流時間”第45頁，共128頁。布局上能做什么？在物料到貨后，為快速入庫，在布局上能做什么？第46頁，共128頁。案 例某機(jī)械裝置企業(yè)70%以上的來料，只需用游標(biāo)卡尺、千分尺等簡單用具進(jìn)行檢驗，其他近30%來料檢查較復(fù)雜。該企業(yè)來料檢查流程 來料到貨待檢驗區(qū)檢查合格入庫 不合格進(jìn)入不合 格程序第47頁，共128頁。再一次討論：布局上能做什么？在物料到貨后，為快速入庫，在布局上要能做什么？第48頁，共128頁。、卸貨方便（卸貨臺、滾筒設(shè)置等）第49頁，共1

14、28頁。、暫放區(qū)削減（來料檢驗流水化）、庫房同制造靠近第50頁，共128頁。四種布局方式、集約式布局、流程性布局 、固定布局 、混合布局 第51頁，共128頁。1、集約式布局 集約式布局是以機(jī)械設(shè)備為中心的布局方式，又稱功能式布局，或機(jī)械中心布局。 特點： 將同種工藝的設(shè)備、工序集中在一起的布局第52頁，共128頁。、流程性布局按產(chǎn)品的工藝流程為中心來決定機(jī)械設(shè)備的布局。又稱工藝為中心布局。第53頁，共128頁。討論：集約式布局與流程性布局 優(yōu)缺點1、集約式布局的優(yōu)點：2、集約式布局的缺陷 ： 3、流程性布局的優(yōu)點：4、流程性布局的缺陷 ： 第54頁，共128頁。專一化，周轉(zhuǎn)慢、中間庫存多、制

15、造時間長1、集約式布局的優(yōu)點：2、集約式布局的缺陷 ： 第55頁，共128頁。工廠布局與一個流 集群導(dǎo)向布局：同類工藝的集中放置在一起.產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局： 按產(chǎn)品工藝流程，一個流向布局混合布局：集群導(dǎo)向布局產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局1、將特大型設(shè)備的工藝采用集群導(dǎo)向布局2、一般設(shè)備、手工作業(yè)采用產(chǎn)品工藝導(dǎo)向 第56頁，共128頁。按加工順序排列設(shè)備1、放棄按類型別的設(shè)備布局，按加工序順序 排列設(shè)備。2、盡可能的在設(shè)備或作業(yè)臺上操作3、避免“孤島”設(shè)備，盡可能使設(shè)備的布置流 水線化（inline）。4、設(shè)備小型化、便宜、 容易移動第57頁，共128頁。、固定布局 以產(chǎn)品為中心，產(chǎn)品固定不同，生產(chǎn)時人、材料

16、、設(shè)備圍繞產(chǎn)品進(jìn)度而動。 第58頁，共128頁。、固定布局 以產(chǎn)品為中心，產(chǎn)品固定不同，生產(chǎn)時人、材料、設(shè)備圍繞產(chǎn)品進(jìn)度而動。 第59頁，共128頁。線圖第60頁，共128頁。目前流程分析的發(fā)展從組織生產(chǎn)過程開始到產(chǎn)品出貨為止的流程分析（Total Lead Time）打破以往僅僅從生產(chǎn)工藝角度分析的狹隘的程序分析。第61頁，共128頁。出發(fā)點：零件、人員流動較多的部門和人員應(yīng) 該相鄰。布局成本函數(shù)： 布局成本=零件、人員流動量部門間流動成本 =Xij Cijnni=1j=1Xij=i部門到j(luò)部門的流動量Cij=單位物品I部門到j(luò)部門的搬送的成本n=工作中心或部門總數(shù)布局成本函數(shù)第62頁，共1

17、28頁。來往矩陣：用矩陣列出設(shè)備之間（或部門之間）， 在矩陣中列出設(shè)備之間的物流量、成本 量，從而決定布局。步驟：1，選擇典型零件，制定典型零件的工藝路線及所用設(shè) 備。2，制定設(shè)備布局的初始方案，統(tǒng)計設(shè)備之間的移動距 離。3，確定出零件在設(shè)備之間的移動次數(shù)（物流量）和單位移動一回的成本。4，用實驗法確定最滿意的布局。（不同方案間用布局 成本函數(shù)來計算比較）布局函數(shù) + 來往矩陣事例第63頁，共128頁。一金屬加工車間有6臺設(shè)備，已知零件品種及加工路線，根據(jù)下記數(shù)據(jù)，確定該車間的最佳方案。ABCDEFA2174186142180B216521906110C400114951620D1642162

18、4168E1267110031550F429583114390練習(xí)事例設(shè)備間月平均移動次數(shù)來往矩陣第64頁，共128頁。ABCDEFA60.150.16B50.150.15C50.150.16D50.150.16E60.200.15F60.150.15設(shè)備間移動單位次數(shù)成本來往矩陣第65頁，共128頁。問題：A、B、C、D、E、F如何布局好？第66頁，共128頁。ABCDEFA32.628.8B38.98.3C60.017.

19、D2.910.9E18.912.116.063.07.5F6.314.313.317.158.5將前述2表用布局成本函數(shù)計算得到各設(shè)備間月度移動成本來往矩陣第67頁，共128頁。ABCDEFA71.5122.712.725.235.1B25.491.721.315.8C23.618.416.5D69.228.0E66.0FL1L2L3L4L5A-C D-B B-A E-D E-FA-CBD-E-F-ACFBDEL1L2L3L4L5各設(shè)備間月度移動總成本來往矩陣第68頁，共128頁。布局分析常用-多方案的綜合價值矩陣分析方案種類移動成本占用面積實施用的時

20、間將來性合計權(quán)分第69頁，共128頁。討論：生產(chǎn)領(lǐng)料投入開始到制造完成時間（Lead Time） 短討論：什么布局方式更適合我們、我們現(xiàn)在布局有什么浪費？布局要做什么？第70頁，共128頁。流程經(jīng)濟(jì)性原則1. 路線最短原則2. 禁止孤島加工3.減少停滯的原則4.禁止重復(fù)的停滯5.禁止交叉6.禁止逆行 7.減少物流前后搖擺8. 減少無謂移動9.去除工序間隔10.減少物料上下移動產(chǎn)品工藝流程線路第71頁，共128頁。流水式裝配生產(chǎn)線的布局分析 討論：產(chǎn)品的裝配（含調(diào)整與檢查）標(biāo)準(zhǔn)時間秒臺，其生產(chǎn)效率預(yù)計需要產(chǎn)能臺日(每月24日)需要落線修理量（直通率）修理一臺平均分鐘品管共處，框體檢查秒，電氣檢查

21、秒，完成外觀檢查秒。每個工序長度在假設(shè)每天工作小時，出勤時間內(nèi)有兩次休息，每次分鐘流水線需要多長？第72頁，共128頁。外部管理創(chuàng)造令人感動的企業(yè)第73頁，共128頁。令人感動的企業(yè)標(biāo)志1、活性化-現(xiàn)場充滿活力的管理文化2、動態(tài)化-對管理指標(biāo)實現(xiàn)有效控制，體現(xiàn) 持續(xù)改善的管理理念3、專業(yè)化-在管理細(xì)節(jié)上追求規(guī)范化和專業(yè)化4、人性化-創(chuàng)造安全、溫馨、整潔、服務(wù)、高 效、環(huán)保的環(huán)境第74頁，共128頁。第75頁，共128頁。人的效率提升第76頁，共128頁。動作分析與經(jīng)濟(jì)性動作分析或稱動作研究是對生產(chǎn)活動中的全部作業(yè)動作進(jìn)行觀測分析，研究人的各種動作浪費，從而尋求省力、省時、安全、經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法。

22、是IE基礎(chǔ)手法之一。動作分析目的： 1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本2、提高員工效率，降低人工成本3、降低勞動強(qiáng)度如何事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本？掐秒表比賽第77頁，共128頁。動作經(jīng)濟(jì)性原則4個最基本的動作經(jīng)濟(jì)性（1） 減少動作數(shù)（2） 同時進(jìn)行動作（3） 動作的距離縮短（4）動作舒適 第78頁，共128頁。第79頁，共128頁。第80頁，共128頁。經(jīng)濟(jì)動作范圍第81頁，共128頁。第82頁，共128頁。第83頁，共128頁。兩手空閑的浪費一只手空閑的浪費動作中途停頓的浪費動作幅度太大的浪費 拿的動作中途變換的浪費步行的浪費動作角度太大的浪費動作之間配合不聯(lián)貫的浪費不懂技巧勉強(qiáng)動

23、作 的浪費掂腳尖勉強(qiáng)動作的浪費彎腰動作的浪費重復(fù)動作的浪費第84頁，共128頁。標(biāo)準(zhǔn)時間5個必要條件：1、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設(shè)備2、條件：在明確作業(yè)條件（例如環(huán)境）3、熟練度：進(jìn)行操作的人具備中等偏上的熟練 度與必要的技能4、勞動強(qiáng)度與速度：沒有在肉體上、精神上不 利的影響5、品質(zhì)要求：達(dá)到規(guī)定的品質(zhì)要求 在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時間。在對標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理的制定出完成單位作業(yè)量時，每道工藝對應(yīng)時間, 稱標(biāo)準(zhǔn)時間。 標(biāo)準(zhǔn)時間（Standard Time=ST ）第85頁，共128頁。標(biāo)準(zhǔn)時間其它定義是指有資格的作業(yè)者在有效的監(jiān)督下，按照一般的速度，并

24、且體驗正常的疲勞和遲緩，按照指定好的方法，完成明確定下的品質(zhì)和一定的工作量，所需要的必要時間，稱為標(biāo)準(zhǔn)時間 -機(jī)械技術(shù)者協(xié)會 (美國)被分配的工作按照正常的效率來完成所需要的必要時間。但，前提是必須滿足設(shè)備、工具具有正確的狀態(tài)，且產(chǎn)品品質(zhì)要求水準(zhǔn)明確，同時有正確的作業(yè)方法 -作業(yè)時間設(shè)定全國委員會（德國） 第86頁，共128頁。標(biāo)準(zhǔn)時間構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)時間主作業(yè)時間準(zhǔn)備時間單位作業(yè)時間正常作業(yè)時間價值作業(yè)時間余裕作業(yè)時間附帶作業(yè)時間第87頁，共128頁。準(zhǔn)備時間： 一類為：作業(yè)者進(jìn)行空箱回收、隔板拿取、拆帶 、拆塑料袋等 另一類為：修理時間(設(shè)定工序時每一個工序并不 含,只有人工成本計算人員設(shè)定等是計

25、算)主作業(yè)時間:是指具有作業(yè)的直接目的或者是使零件、材料發(fā)生有用的形變、質(zhì)變等變化的過程中所用的時間。第88頁，共128頁。余裕時間余裕時間物的余裕時間作業(yè)余裕時間生理實現(xiàn)余裕時間疲勞余裕時間占可稼動工作時間的比率人的余裕時間第89頁，共128頁。標(biāo)準(zhǔn)資料法簡介通過時間研究對各種操作項目(例貼標(biāo)簽打螺絲)建立時間數(shù)據(jù)和經(jīng)驗值，或?qū)嶒炛担ɡ缭O(shè)備動作時間）標(biāo)準(zhǔn)資料法，就是運用數(shù)據(jù)庫中已經(jīng)存儲標(biāo)準(zhǔn)時間值，迅速而又經(jīng)濟(jì)地制訂同類（或類似）作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時間的方法常見為標(biāo)準(zhǔn)資料=PTS法經(jīng)驗值（實驗值）第90頁，共128頁。國際上通行標(biāo)準(zhǔn)時間計算法PTS法 預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法（Predetermined

26、Time system），簡稱PTS法 。按照動作的性質(zhì)將其分解成基本的動素（動作），同時事先明確其時間值，然后在將人所進(jìn)行的全部操作分解為基本的動素（動作） ，然后查表得出正常時間，然后累加得出該操作標(biāo)準(zhǔn)時間。不需通過實際操作觀測只要確定了工作的“動作內(nèi)容”，即可通過標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)表，在辦公室簡單計算就可以確定工作（產(chǎn)品）的標(biāo)準(zhǔn)時間。新產(chǎn)品人員計劃、成本核算、價格決策都有重要作用第91頁，共128頁。常用的三種PTS方法PTS法名稱 英文發(fā)明時間原創(chuàng)人動作時間分析MTAMotion Time Analysis 1924 西格 segur 工作因素法（WF） Work Factor system 1

27、934奎克J.H.Quick謝安 shea柯勒 Koehler 模特法(MOD) Modular Arrangement of Predetermined Time Standard 1966海特博士G.C.Heyde標(biāo)準(zhǔn)資料法 Standard Data自主制訂上述方法的總結(jié)歷史經(jīng)驗 第92頁，共128頁。Modular Arrangement of Predetermined Time StandardMOD將人的基本動作分為21種，不同人做同一動作（作業(yè)條件相同）所需時間基本相同（10%）。人身體不同部位做動作時，其動作所用時間值互成比例關(guān)系人的級次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動作

28、的時間消耗值，作為它的時間單位模特法的21種動作都以手指動作一次(移動距離2.5cm)的時間消耗值為基準(zhǔn) 1MOD=0.129 S 第93頁，共128頁。參考附錄MOD法的附錄第94頁，共128頁。2.551530450.1290.2580.3870.5160.6451230160190大約動作距離（)記號時間能量消耗比第95頁，共128頁。僅僅流程夠嗎？第96頁，共128頁。保證工序一覽表順序物料情報品質(zhì)要求作業(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)時間工具/耗材設(shè)備/儀表料號名稱050100502005030機(jī)種：H5801 單元：本體第97頁，共128頁。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) (工序:二工段05工序)作業(yè)示意圖 平臺裝配作業(yè)明細(xì)

29、 作業(yè)內(nèi)容ST設(shè)備注意1吊裝右側(cè)板152吊裝左側(cè)板133裝支撐板3修訂履歷 本文件管理:1102日期依據(jù)技術(shù)文件名與管理修訂者批準(zhǔn)文書：05010第98頁，共128頁。精益的柔性生產(chǎn)主講：黨新民現(xiàn)場 現(xiàn)物 現(xiàn)實求快 求變 求新第99頁，共128頁。我們購買東西考慮了什么因素？V（價值） F（性能）/ C（成本）交貨期（ Delivery ）第100頁，共128頁。萬自動化設(shè)備，產(chǎn)能臺日不需要人照看。萬小設(shè)備個普通工人臺日質(zhì)量同等第101頁，共128頁。高智能的大型設(shè)備優(yōu)缺點優(yōu)點：生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性好大批量長期生產(chǎn)時成本低缺點：投資大、固定費用高、贏利困難產(chǎn)品換代快時，回收投資慢、風(fēng)險大多品

30、種、小批量生產(chǎn)時，變更慢中國優(yōu)勢：在相當(dāng)長的時期保持人工費低第102頁，共128頁。精益柔性生產(chǎn)2方面含義 1、生產(chǎn)量的柔性，允許讓銷售量自由變化的幅度。 2、時間的柔性，能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對應(yīng)的時間。柔性的含義：柔性生產(chǎn)的柔性正比與銷售能自由變化幅度，反比與能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對應(yīng)的時間 第103頁，共128頁。常見的柔性生產(chǎn)方式以生產(chǎn)線為例混合生產(chǎn)固定變動細(xì)胞（）式生產(chǎn)小推車式一人生產(chǎn)方式第104頁，共128頁。流水線生產(chǎn)優(yōu)劣點第105頁，共128頁。 長 處 短 處大量生產(chǎn)時，生產(chǎn)效率高。（因分割工程，作業(yè)者對單一工序技能高） 生產(chǎn)量變動時，損耗大，工序再分割時

31、間長，設(shè)備變動困難。 生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品運送便利。（特別是較重的產(chǎn)品） 設(shè)備投資大，回收周期長，日常維護(hù)花費大，必須按最大生產(chǎn)量設(shè)定生產(chǎn)線，占地面積大，投資風(fēng)險大。 生產(chǎn)線線速控制容易，大量生產(chǎn)時對計劃的完成容易控制。 多品種、小批量生產(chǎn)時變換損耗大。 分割方式生產(chǎn)每個工序作業(yè)者時間短使得教育訓(xùn)練容易。 全面提高作業(yè)者技能較困難，全員參加改善活動較難。 自動化流水線生產(chǎn)方式特別適合長期大量連續(xù)生產(chǎn)單一品種的產(chǎn)品。第106頁，共128頁。當(dāng)我們預(yù)測市場量為當(dāng)我們預(yù)測市場量為：為最低量固定生產(chǎn)線為變化量變動生產(chǎn)線第107頁，共128頁。我們所處的時代消費者需求多樣化，數(shù)字產(chǎn)品升級換代快，價格/性能競

32、爭激烈顧客技術(shù)品質(zhì)價格 產(chǎn)品研發(fā)到批量生產(chǎn)快，品質(zhì)好產(chǎn)品生產(chǎn)使用新設(shè)備投入小、盡可能通用性產(chǎn)品生產(chǎn)變動大，生產(chǎn)柔性化像橡皮筋一樣“伸縮”時間第108頁，共128頁。生命最復(fù)雜，但繁殖能力強(qiáng)，為什么？1、每一個細(xì)胞包含所有遺傳信息2、從一個授精卵的單一細(xì)胞變?yōu)橛袩o數(shù)細(xì)胞生物 采用的是最簡單的復(fù)制繁殖 第109頁，共128頁。細(xì)胞（CELL）生產(chǎn)方式所謂細(xì)胞（CELL）生產(chǎn)方式是指：選定一個最小單位生產(chǎn)量進(jìn)行生產(chǎn)線工序設(shè)定，此稱為一個 細(xì)胞（CELL）生產(chǎn)然后，根據(jù)市場變化復(fù)制 該細(xì)胞以同樣的方式進(jìn)行生產(chǎn)。 某產(chǎn)品將來月度市場需求量預(yù)測為1000臺5000臺，即每日產(chǎn)量為50臺/日250臺/日 第

33、110頁，共128頁。柔性生產(chǎn)方式四個方面的特征 決定產(chǎn)品組裝、制造的生產(chǎn)線、生產(chǎn)設(shè)備必須具備根據(jù)客戶要求即時對應(yīng)的柔性。.生產(chǎn)計劃必須準(zhǔn)確根據(jù)市場客戶情報來制訂。一般公司的生產(chǎn)計劃為月度計劃，應(yīng)將其過渡為周計劃。 采購部門必須能根據(jù)周計劃及時適量的調(diào)達(dá)零部件。 其他部門得對應(yīng)速度要配合柔性生產(chǎn)變化簡單就是競爭力!第111頁，共128頁。營造持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化允許犯錯，但不容忍不變革第112頁，共128頁。一、從達(dá)標(biāo)走向主動挑戰(zhàn)將來與權(quán)威計劃經(jīng)濟(jì)用達(dá)標(biāo)和考核為管理核心 忽視主動性與個性市場經(jīng)濟(jì)張揚(yáng)主動性與個性，挑戰(zhàn)將 來與權(quán)威。輔之于嚴(yán)格法律， 用法律設(shè)定紅線，懲處侵害 公眾與他人利益者。第1

34、13頁，共128頁。標(biāo)準(zhǔn)與改善打破沒有標(biāo)準(zhǔn),整體效率變低,永遠(yuǎn)不改標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)一定要亡有哪個企業(yè)希望天天一樣哪?改善與創(chuàng)新第114頁，共128頁。二、持續(xù)改善管理委員會主任總經(jīng)理副主任常務(wù)推進(jìn)委員制造部長委員采購部長委員設(shè)計部部長委員人事部部長企劃部、經(jīng)營革新部、全面生產(chǎn)管理聯(lián)絡(luò)員聯(lián)絡(luò)員聯(lián)絡(luò)員聯(lián)絡(luò)員先鋒先鋒先鋒組織上保證第115頁，共128頁。以中高管理人員改善大課題為核心形成全員參與、自主改善的工廠全員參與個人提案月間MVP最多最優(yōu)效果確認(rèn)部領(lǐng)導(dǎo)承認(rèn)改善大課題事例發(fā)表、表彰、展示自主實施！第116頁，共128頁。升職主要取決創(chuàng)新與改善能力僅僅能維持正常運轉(zhuǎn)是不稱職的!第117頁，共128頁。三、日常業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、傻瓜化日常生產(chǎn)計劃安排、日報等標(biāo)準(zhǔn)化、傻瓜化由基層干部完成中高層干部不要沉湎與日常業(yè)務(wù)、以創(chuàng)新為工作核心第118頁，共128頁。四、允許犯錯，但不容忍不變革、過分細(xì)致的考核蔑視和扼殺員工的創(chuàng)新是不恰當(dāng)反