管理技能培訓(xùn)講義ppt課件

1、Eight basicManagerial Skills報 告 人：Alan Wang日 期：2021年9月任務(wù)職責(zé)描畫員工半年評價半年銷售會議管理周會CRM更新Group D新員工招聘WeeklyReportCustomer Profile員工加薪任務(wù)方案不合格員工淘汰銷售方案員工年終評價新員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)員工提升IssueListDaily Report日常管理任務(wù)Routine Managerial work目 錄Content 八項根本管理技藝1 Basic Managerial Skills方案目的制定方案 方案七要素方案完成周期授權(quán)必要性授權(quán)的益處如何進展授權(quán)如何控制風(fēng)險行動/檢查

2、如何“救火行動步驟檢查任務(wù)技巧指點為何不被接受指點的4C原那么四種指點方式指點的六步驟 八項根本管理技藝2 Basic Managerial Skills績效期望JB的格式和原那么有效績效目的經(jīng)過JB和績效目的擬定績效期望 有效溝通何謂有效溝通妨礙溝通要素如何有效溝通低效員工的有效溝通期望傳達(dá)檢查任務(wù)進度表揚和批判分析績效緣由處置低效員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)目的員工培訓(xùn)方法如何 提高員工績效 管理和管理技藝的概念 Concept of Management and Managerial Skill管理 管理是指同他人一同，或經(jīng)過他人，使任務(wù)完成得既有效率又有成效的過程。管理和管理技藝的概念 Conce

3、pt of Management and Managerial Skill管理技藝 既有效率又有成效地完成管理任務(wù)的一系列行為、技巧和才干。根本類型技術(shù)專業(yè)技藝人際技藝概念技藝管理的效率和效果 Efficiency & Result of Management效率(手段)效果(結(jié)果)資源利用目的實現(xiàn)低本錢、高成就！八項根本管理技藝 第五部分 擬定績效期望第二部分 行動與檢查第三部分 授權(quán)第四部分 指點第一部分 方案第六部分 傳達(dá)績效期望第七部分 有效溝通第八部分 培訓(xùn)員工第一部分：方案 方案的七個要素及其實施方案制定不周的后果制定方案的益處不愿制定方案的緣由Part I : Planning學(xué)

4、習(xí)重點制定方案的益處 Benefits of good Planning加強團隊的任務(wù)效能明確目的安排和協(xié)調(diào)人力資源更充分的利用資源加強對義務(wù)的控制制定方案的七個要素7 factors of Planning制定方案的七個要素7 factors of Planning將目的寫在書面文件上目的=愿望？目的=想法？制定目的的SMART原那么制定方案的七個要素7 factors of Planning分期、分批義務(wù)的詳細(xì)要求制定完成義務(wù)的最后期限完成義務(wù)的時間進度安排制定方案的七個要素7 factors of Planning任務(wù)的地理范圍在哪里任務(wù)？任務(wù)的設(shè)備與環(huán)境制定方案的七個要素7 facto

5、rs of Planning用人所長的原那么人事決策的風(fēng)險最大選人的規(guī)范制定方案的七個要素7 factors of Planning多算勝 少算不勝 完成義務(wù)的步驟應(yīng)對困難和不確定性制定方案的七個要素7 factors of Planning定量的規(guī)范 規(guī)范是衡量任務(wù)的根據(jù)定性的規(guī)范制定方案的七個要素7 factors of Planning激發(fā)員工的行動 闡明方案的益處員工參與的過程小結(jié)： 方案是一個過程，這一過程適用于對目的本身，以及對實現(xiàn)這些目的的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和詳細(xì)規(guī)劃進展定義 這一過程建立起執(zhí)行決策的組織，并包括對業(yè)績的檢查和反響，以便引入一個新的方案周期。方案的完成周期：PDCA Cy

6、cle八項根本管理技藝 第五部分 擬定績效期望第二部分 行動與檢查第三部分 授權(quán)第四部分 指點第一部分 方案第六部分 傳達(dá)績效期望第七部分 有效溝通第八部分 培訓(xùn)員工第二部分：行動與檢查 將方案付諸實施的步驟如何防止時間浪費檢查任務(wù)的根本技巧Part II : Action and Review學(xué)習(xí)重點第二部分：行動與檢查 了解方案、行動與檢查之間的關(guān)系按照方案采取行動并檢查行動的過程如何進展有效的時間管理Part I : Action and Review學(xué)習(xí)目的第二部分：行動與檢查 當(dāng)公司沒有兌現(xiàn)本人承諾的時候，人們通常會把歸咎于CEO的戰(zhàn)略失誤。其真實大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是緣由。戰(zhàn)

7、略之所以失敗，其緣由在于該戰(zhàn)略并沒有得到充分的執(zhí)行 作者 拉里博西迪Part I : Action and Review缺失的一環(huán)如何應(yīng)付“救火 How to deal with “Fire 方法一科學(xué)全面做方案將易出現(xiàn)的問題在方案階段作預(yù)見，分析緣由，制定對策嚴(yán)厲信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然 方法二嚴(yán)厲方案控制過程明確方案控制點尤其是關(guān)鍵控制點，設(shè)置控制檢查人檢查方案進展情況，健全各類信息檢查反響表預(yù)測能夠發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急方案方法三對曾經(jīng)出現(xiàn)的“救火問題及時處置，不要拖延 遲早要做的事情，早做！及時總結(jié)，將例外的問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)處置完成義務(wù)的行動步驟 Action proce

8、dures 列出一切的行動明確義務(wù)把義務(wù)分解為行動完成義務(wù)的行動步驟 Action procedures A類是目前高優(yōu)先級的把義務(wù)分解為行動完成義務(wù)的行動步驟 Action procedures A類：A1， A2， AnB類：B1， B2， Bn完成義務(wù)的行動步驟 Action procedures 重要性緊迫性檢查任務(wù)的技巧 Reviewing Skills 檢查的目的是控制任務(wù)進程和矯正過程中的偏離八項根本管理技藝 第五部分 擬定績效期望第三部分 授權(quán)第二部分 行動與檢查第四部分 指點第一部分 方案第六部分 傳達(dá)績效期望第七部分 有效溝通第八部分 培訓(xùn)員工第三部分：授權(quán) 授權(quán)的必要性宏

9、觀方面：組織的規(guī)模微觀方面：時間、精神、專業(yè)性、現(xiàn)場性Part III : Authorization授權(quán)的益處 對指點：有效利用時間和精神、提高團隊效率和指點力對員工：提高處理問題和決策才干，更多的職業(yè)開展空間對組織： 最正確利用人力資源，提高組織的績效指點者不授權(quán)的緣由 缺乏自信Why leaders dont authorize 缺乏對下屬的信任指點者本人可以更快更好的完成義務(wù)不情愿冒授權(quán)的風(fēng)險沒有適宜的人選權(quán)益欲不知道如何授權(quán) 如何進展授權(quán) 確定對什么事授權(quán)How to authorize 確定對什么人授權(quán) 解釋授權(quán)的工程和內(nèi)容 解釋授權(quán)的程度被授權(quán)人列方案確定控制的方法授權(quán)之后的控制

10、如何授權(quán) 何種義務(wù)可以授權(quán)下屬易于上手的義務(wù)指點者很熟習(xí)的義務(wù) 目的非常明確的義務(wù)何種義務(wù)不宜授權(quán) 時間緊迫的任物沒有適宜人選的義務(wù)風(fēng)險太大的義務(wù)How to authorize 非常規(guī)任務(wù)常規(guī)而瑣碎的任務(wù)低風(fēng)險高風(fēng)險如何授權(quán) 對什么人進展授權(quán)選人風(fēng)險用人規(guī)范中心規(guī)范授權(quán)的不同程度斬而不奏 Act on your own先斬后奏 Act and inform先奏后斬 Recommend問斬 Ask what to do聽旨 Wait until toldHow to authorize 授權(quán)的八大原那么 權(quán)益要與職責(zé)相符合 責(zé)權(quán)對等原那么8 rules of authorization 授權(quán)要

11、思索實踐 己所不欲 勿授于人授權(quán)要有層次 勿越俎代庖授權(quán)后要給予適當(dāng)協(xié)助 扶上馬送一程授權(quán)要留意節(jié)拍 欲速那么不達(dá)授權(quán)后要防止逆授權(quán) 過猶不及授權(quán)不等于棄權(quán) 垂簾聽政 授權(quán)不是授責(zé) 成事在人 責(zé)任在我如何授權(quán) 授權(quán)的風(fēng)險與控制品德風(fēng)險才干風(fēng)險過度授權(quán)風(fēng)險運營風(fēng)險授權(quán)的要訣問題不是要不要授權(quán)，而是如何在正確的事情上對正確的人選進展了正確的授權(quán)How to authorize 八項根本管理技藝 第五部分 擬定績效期望第四部分 指點第二部分 行動與檢查第三部分 授權(quán)第一部分 方案第六部分 傳達(dá)績效期望第七部分 有效溝通第八部分 培訓(xùn)員工第四部分：指點 員工不接受指點的緣由給予指點的4C原那么四種指點

12、的方式Guidance 學(xué)習(xí)重點給予指點的六個步驟第四部分：指點 Guidance “他無法教授他人任何東西，他只能協(xié)助他們從本人的內(nèi)心深處去發(fā)現(xiàn)事物 伽利略 Galileo Galilei第四部分：指點 Guidance 一種學(xué)習(xí)和開展的手段。引導(dǎo)他人向本人的目的邁進。相互交流閱歷和看法，以便產(chǎn)生意見一致的結(jié)果。鼓勵和支持他人。糾正他人行為或行動的時機。為實現(xiàn)目的指揮某人去做某事。作為無所不知的專家或督導(dǎo)者。想方設(shè)法關(guān)注個人問題。指點是指點不是擴展個人的任務(wù)才干范圍例如：掌握分析技藝；抑制個人的弱點例如：不敢在公共場所講話；經(jīng)過不斷學(xué)習(xí)來充分開掘本人的潛能例如：學(xué)會如何運用互聯(lián)網(wǎng)進展商業(yè)研討

13、；掌握新的技藝、加強自我競爭才干，從而任務(wù)起來更富有效果例如，掌握更高級的通訊技藝；為擔(dān)負(fù)新的崗位職責(zé)作好預(yù)備例如，掌握擔(dān)任指點者的技藝自我管理例如，學(xué)會怎樣有效利用時間；明確任務(wù)績效目的，并朝著該方向努力例如，學(xué)會怎樣制定更切合實踐的目的。 指點的目的Purpose of Guidance 指點的其他效益Guidance 任務(wù)稱心度提高，員工的任務(wù)動機加強經(jīng)理與直接下屬之間的任務(wù)關(guān)系改善任務(wù)團隊更富有發(fā)明力組織資源的利用更加有效 提高指點才干How to improve Guidance ability 員工不接受指點的緣由 沒有了解指點者的指點疑心指點者的判別力與個人利益不一致Why em

14、ployee refuses指點的4C原那么 4C Principles of Guidance 盡量不運用對方不了解的術(shù)語 準(zhǔn)確詳盡地闡明本人的觀念盡量提供完好、全面的信息思索員工的實踐接受才干給予適宜個人的指點采用適宜個人的指點方法如何指點員工有效管理時間 為員工樹立有效管理時間的典范 7 good habits 確定完成義務(wù)的最后期限確保員工搞清了義務(wù)的優(yōu)先順序及時指出員工浪費時間的不當(dāng)行為 讓每個員工檢查其當(dāng)前的時間管理情況適當(dāng)授權(quán)，不要讓每個員工都來要最后決議保證會議的效率并盡量少開會表揚那些有效進展時間管理的員工向員工征求關(guān)于有效時間管理的好建議進展指點的六個步驟 思索如何給予指點

15、6 Steps for Guidance進展指點獲得反響隨時為員工提供協(xié)助跟進認(rèn)可員工績效進展指點的六個步驟 6 Steps for Guidance提出問題咨詢要積極傾聽要察看而不要評判提出本人的觀念獲得一致意見給予和接納反響反響的三個原那么 3 Rules of Feedback要描畫，不要判別偏重表現(xiàn)，而非性格要詳細(xì)，不要籠統(tǒng)問題1： 以下陳說中，哪一條對指點的含義做了錯誤的描畫？ 指點將引導(dǎo)某人向其目的邁進。指點就是要鼓舞和支持他人。指點是學(xué)習(xí)和開展的手段。指點是一種矯正某人的行為或行動的時機。指點是相互交流閱歷和意見，以便對結(jié)果達(dá)成一致。 問題2 由于指點員工要以意見一致為根底，它不

16、是任何時候都適宜采取的方法。以下情形中哪種情況需求進展直接的干涉而不是指點？他無意中聽到一名下屬向一位客戶做了一些無法兌現(xiàn)的承諾。在會議上做匯報時，他的一個下屬對匯報壞音訊感到緊張。與他以前曾經(jīng)有過任務(wù)聯(lián)絡(luò)的客戶通知他，他的一個下屬說了一些令人惱火的話。問題3什么時候應(yīng)該進展指點？只需有需求就進展。正式的指點應(yīng)一年一次；非正式的指點應(yīng)的是一季度一次。至少一季度一次。問題5 在他進展指點的時候，以下指點原那么中哪一條是錯誤的？構(gòu)成選擇方案指點要集中在至少三個可供選擇的議題上面。重點應(yīng)集中在討論行為上而不是在性格、態(tài)度或人格上。要詳細(xì)化，防止概括性的指點。八項根本管理技藝 第四部分 指點第五部分

17、擬定績效期望第二部分 行動與檢查第三部分 授權(quán)第一部分 方案第六部分 傳達(dá)績效期望第七部分 有效溝通第八部分 培訓(xùn)員工第五部分：擬定績效期望 職位闡明書的格式和原那么有效績效目的的原那么和制定經(jīng)過制定職位闡明書和有效績效目的擬定績效期望Set up Expectation 學(xué)習(xí)重點第五部分：擬定績效期望 Set up Expectation 小康游覽的故事小王開車長途游覽，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計本人開得有多快。他很一定本人在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截

18、住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，一定本人不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住原來汽油用完了！第五部分：擬定績效期望 Set up Expectation 為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的丈量儀器速度計與油量表。判別速度的根據(jù)超速罰單。很多團隊同小康一樣，判別其管理能否到達(dá)目的的根據(jù)都是事后的，比如不良的財務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等。第五部分：擬定績效期望 Set up Expectation If you cant measure it, you cant manage it. - Robert S. Kaplan管理者的任務(wù)大致可歸納為5類根本的要素：設(shè)定目的、

19、組織、鼓勵與聯(lián)絡(luò)、衡量及人力開展。管理者必需建立各項衡量的標(biāo)尺在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項要素中，恐怕沒有任何要素比衡量標(biāo)尺更為重要了。 - 彼得.德魯克擬定績效期望的兩個方面 強調(diào)責(zé)任簡單明了2 Points of Setting up Expectation 制定職位闡明書切合實踐擬定績效期望協(xié)助員工明確任務(wù)目的經(jīng)過績效目的來鼓勵員工確保管理上的公平原那么坦誠、開放的氣氛職位闡明書的根本內(nèi)容 職位概略稱號、編號、所屬部分、職務(wù)等級、編寫日期等職責(zé)綜述(設(shè)置目的) Main Items of Job Description 職位闡明書職責(zé)及義務(wù)權(quán)益范圍 所需資歷條件職業(yè)開展規(guī)劃

20、績效規(guī)范 任務(wù)時間任務(wù)環(huán)境和條件其他事項職位闡明書的根本內(nèi)容 Main Items of Job Description 崗位職責(zé)內(nèi)部職責(zé)指點擔(dān)任協(xié)助支持外部職責(zé)指點擔(dān)任協(xié)助支持財務(wù)職責(zé)學(xué)習(xí)生長職責(zé)收入利潤利潤信息人才管理如何制定有效的績效目的KPI 歷史數(shù)據(jù)法 Historically based targetsHow to .外部標(biāo)桿法 External benchmarks內(nèi)部標(biāo)桿法 Internal benchmarks實際目的法 Theoretical targets有效的績效目的中的禁語 足夠的Words cant say 正當(dāng)?shù)膸缀鯖]有最大 最小 最好盡能夠快“接到贊揚后，相關(guān)人

21、員應(yīng)在最快時間內(nèi)處理問題在明年1月1日前，盡量減少當(dāng)前運營所需的固定本錢如無正當(dāng)理由，11月5日前男用手表的銷售量必需添加至少8%八項根本管理技藝 第四部分 指點第六部分 傳達(dá)績效期望第二部分 行動與檢查第三部分 授權(quán)第一部分 方案第五部分 擬定績效期望第七部分 有效溝通第八部分 培訓(xùn)員工第六部分：傳達(dá)績效期望 如何檢查員工的任務(wù)進度如何表揚和批判員工員工任務(wù)績效不佳的緣由 Inform Expectation 學(xué)習(xí)重點如何對待沒有到達(dá)績效目的的員工表揚與批判的藝術(shù) The art to praise and criticize 真誠的詳細(xì)的表揚員工及時的鼓舞的獎勵措施強化積極行為 尊重的詳細(xì)的批判員工及時的鼓勵的懲罰措施矯正不當(dāng)行為 表揚與批判的藝術(shù) The art to praise and criticize 員工績效不佳的緣由Reasons for poor performance傳達(dá)績效期望的原那么 傳達(dá)不僅是書寫或講授分析本人所要傳達(dá)的內(nèi)容和方式傳達(dá)的方法要能影響其任務(wù)態(tài)度和積極性Inform Ex