PDCA循環(huán)5W1HQC七大手法管理工具課件

1、2022/7/23PDCA循環(huán)5W1HQC七大手法管理工具目 錄一、看法管理工具二、PDCA管理循環(huán)三、5W1H運(yùn)用四、QC七大手法一、正確看法管理工具 3管理的各項(xiàng)工具，是教我們?nèi)绾蜨ow做事的方法，它的目的What是處置效果，無論效果的大小或如何復(fù)雜性，所運(yùn)用的方法不同，而每各種方法各有專精。 2管理者所運(yùn)用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒拉直線等等一樣；各種工具有它自自己的特性與功用，在處置效果上要依據(jù)效果的性質(zhì)，選對工具，采取全部或局部不同功用的工具，效果會迎刃而解，事半功倍。 1管理各項(xiàng)工具，是世界各先

2、進(jìn)工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個國度因國情的不同或企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人美不勝收，不能全部采用。普通原那么是尋覓最適用企業(yè)自身的需求，應(yīng)該優(yōu)先思索。1、序文 4要靈敏運(yùn)用管理工具，假設(shè)事情曾經(jīng)很明了,不要為管理工具而管理工具。2、管理工具相關(guān)圖與CDA活動步驟CDA活動步驟選取主題現(xiàn)狀剖析對策研討及方案設(shè)定目的對策實(shí)施效果確認(rèn)規(guī)范化撰寫報告書效果宣布一、正確看法管理工具解決任何一個問題，首先要擬訂計劃、在擬訂計劃的過程中，搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)計、歸納，風(fēng)險分析、效益評估，投資報酬率(IRR) 計算，主辦單位與相關(guān)人員反復(fù)討論，分工

3、合作，完成可行性研究報告，送呈權(quán)責(zé)主管核定后，執(zhí)行單位然后照計劃付于執(zhí)行、查核和處置等程序，完成PDCA管理循環(huán)； 僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么(What)？原因是什么？為什么(Why)會發(fā)生？發(fā)生在什么地方(Where)？如何(How)去處理？由誰(Who)負(fù)責(zé)？何時(When)完成？一連串的問號，目的是做好計劃。如果計劃方案經(jīng)過5W1H的思考，相信下一步在執(zhí)行時更容易。有了PDCA和5W1H還是不足，必須進(jìn)一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計劃的完整性，解決問題的完美性。第一層次:PDCA第二層次:5W

4、1H 第三層次：QC七大手法3、管理工具相關(guān)圖1、PDCA的來源現(xiàn)象1管理者天天救火，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪；2下屬任務(wù)永遠(yuǎn)達(dá)不到下屬的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；3老板天天為如何提高管理水平憂慮，在各種或先進(jìn)或時興或盛行的管理形式之間困難的學(xué)習(xí)和選擇實(shí)質(zhì) 我們沒有真正了解管理的基本原理和法那么，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對封鎖原那么就被我們堅持了。how1PDCA循環(huán)任務(wù)法就是管理系統(tǒng)原理中的相對封鎖原那么的實(shí)踐運(yùn)用方法。2PDCA循環(huán)是一種迷信的任務(wù)順序，PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)質(zhì)量量控制的一個原那么，但是它不只僅能控制產(chǎn)質(zhì)量量管理的進(jìn)程，它異樣可以有效控制任務(wù)質(zhì)量和

5、管理質(zhì)量。二、PDCA管理循環(huán)from最早是由美國貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推行運(yùn)用，所以,又稱為戴明環(huán)。計劃(Plan)：是指建立改善的目標(biāo)及行動方案 1）是分析過去的事實(shí)，提出未來的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計行動的方案，使能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)2）計劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原 因；擬訂措施計劃（預(yù)計效果）四 個步驟。處置(Action)指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生 廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計劃或行動方案。查核(Check)指確認(rèn)是否依計劃的進(jìn)度在實(shí)行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計劃 追蹤計劃是否落實(shí)，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期

6、效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計劃，作第二次改善，再確認(rèn)效果。 實(shí)施（do）：又稱執(zhí)行，是指依 照計劃推行 一種情況是做對的事(Do Right Thing)另一種情況把事做對(Do Thing Right)做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做對計劃，然后再把計劃的事做好做對，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內(nèi)容2、PDCA的內(nèi)容繼續(xù)改良，聚砂成塔、滴水成河每次改善一點(diǎn)，臨時效果將會十分驚人二、PDCA管理循環(huán) 以上四個進(jìn)程不是運(yùn)轉(zhuǎn)一次就完畢，而是循環(huán)往復(fù)的停止，一個循環(huán)完了，處置一些效果，未處置的效果進(jìn)入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實(shí)踐上是有效停止任何一項(xiàng)任務(wù)的契合邏

7、輯的任務(wù)順序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。無論哪一項(xiàng)任務(wù)都離不開PDCA的循環(huán)，每一項(xiàng)任務(wù)都需求經(jīng)過方案、執(zhí)行方案、反省方案、對方案停止調(diào)整并不時改善這樣四個階段。3、四個特點(diǎn)特點(diǎn)之一循環(huán)往復(fù) PDCA循環(huán)的四個進(jìn)程不是運(yùn)轉(zhuǎn)一次就完畢，而是循環(huán)往復(fù)地停止。一個循環(huán)完畢了，處置了一局部紅績，能夠還有效果沒有處置，或許又出現(xiàn)了新的效果，再停止下一個PDCA循環(huán)，依此類推。二、PDCA管理循環(huán)特點(diǎn)之二大環(huán)帶小環(huán) 相似行星輪系，一個公司或組織的全體運(yùn)轉(zhuǎn)的體系與其外部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的無機(jī)邏輯組合體。二、PDCA管理循環(huán)例如：對于公司檢修而言，編寫方案在p階段，p階段又有

8、自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（P）2、編寫方案（D)3、方案檢查 (C)4、方案完善、定稿 (A)特點(diǎn)之三大階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不時處置效果的進(jìn)程就是水平逐漸上升的進(jìn)程。二、PDCA管理循環(huán)特點(diǎn)之四統(tǒng)計的工具 PDCA循環(huán)運(yùn)用了迷信的統(tǒng)計觀念和處置方法，作為推進(jìn)任務(wù)、發(fā)現(xiàn)效果和處置效果的有效工具。4、八個步驟P階段：剖析現(xiàn)狀、找出效果剖析效果發(fā)生的緣由找出主要要因擬定措施，制定方案D階段：執(zhí)行措施，執(zhí)行方案C階段：反省任務(wù)，調(diào)查效果A階段：規(guī)范化，固化效果遺留效果轉(zhuǎn)入下期二、PDCA管理循環(huán)結(jié)語 PDCA是任務(wù)的一個思緒，每件事都遵照PDCA管理循環(huán)，是在任務(wù)、生

9、活中逐漸養(yǎng)成的一種思想習(xí)氣。二、PDCA管理循環(huán)思索題 1、用PDCA的思緒講述以自己的任務(wù)職責(zé)或本單位的任務(wù)職責(zé) 2、用PDCA的思緒講述一項(xiàng)固定業(yè)務(wù)的任務(wù)進(jìn)程二、PDCA管理循環(huán) 1、5W1H是指: When何時 Who何人 Where何地 What何事 Why為什么 HOW如何停止。也可以是5W2H，即添加HOW MUCH，做到什么水平，對1H停止量化，另一種解釋是cost。 人類6個忠實(shí)的仆役他們教我一切的事情他的名字是：何時、何地、誰、何事、為何、如何 -紀(jì)伯倫三、5 W 1 H 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (Whe

10、n)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請單？為什么這么小的事情要蓋機(jī)關(guān)大印？為什么一張登記表要等待兩月？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競爭？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機(jī)械代替人力？ 等等針對不同的類型、不同的效果、不同的性質(zhì)采用不同的提問，例如： 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對不同的類型、不同的效果、不同的性質(zhì)采用不同的提問，例如： 目的是什么？ 條件是什么？ 重點(diǎn)是什么？ 功用是什么

11、？ 規(guī)范是什么？ 什么有關(guān)系？ 賣什么東西最適合？ 等等 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對不同的類型、不同的效果、不同的性質(zhì)采用不同的提問，例如：誰來辦最方便？誰不可以辦？誰會贊成？誰被忽略了？誰是決策者？誰需要來受訓(xùn)？誰是未來的客戶？等等 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對不同的類型、不同的效果、不同的性質(zhì)采用不同的提問，

12、例如： 何時要完成？ 需要幾天才算合理？ 何時最切合時宜？ 現(xiàn)在是否行動？將來會有何轉(zhuǎn)變？等等 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對不同的類型、不同的效果、不同的性質(zhì)采用不同的提問，例如： 何地做最適宜？ 從那里去買？ 還有什么地方可以賣？ 怎樣從甲地搬到乙地？ 何地銷貨量減少最多？ 等等 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對不同

13、的類型、不同的效果、不同的性質(zhì)采用不同的提問，例如： 怎樣做最省力？ 怎樣做最快？ 怎樣做效率最高？ 有什么更好的辦法？ 怎樣改進(jìn)？ 怎樣避免失敗？ 怎樣求發(fā)展？ 怎樣點(diǎn)滴做起？ 怎樣增加銷路？ 怎樣加強(qiáng)銷貨服務(wù)？等等 2、5W1H是一個探討問題的技巧“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥結(jié)所在發(fā)掘出來，類似我們的“打破砂鍋問到底”之精神。例1：一臺機(jī)器突然停了上去，那就沿著這條線索停止一連串的步步緊逼的追問： 問：機(jī)器為什么不轉(zhuǎn)了？ 答：由于保險絲斷了。 問：為什么保險絲會斷呢？ 答：由于超負(fù)荷而形成電流太大。 問：為什么會超負(fù)荷呢？ 答：由于軸承干澀不夠潤

14、滑。 問: 為什么軸承干澀不夠潤滑? 答: 由于油泵吸不上潤滑油來. 問: 為什么油泵吸不上潤滑油來? 答: 由于油泵會發(fā)生嚴(yán)重磨損. 問: 為什么油泵會發(fā)生嚴(yán)重磨損? 答: 由于油泵未裝過濾器而使鐵屑混了出去. 追問至此,真相大白,最終的緣由找到了!二、5 W 1 H 如果原有沒有過濾器，對未安裝過濾器進(jìn)行改善，它就是最高層級，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本?？赡苡行r候，why會問不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路，針對此問題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對策。第一次提問第二次提問第三次提問結(jié)論現(xiàn)狀為什么能否改善新的方案對象（what）生產(chǎn)什么為什么要生產(chǎn)這種產(chǎn)品和配件是

15、否可以生產(chǎn)別的到底應(yīng)該生產(chǎn)什么目的（why）什么目的為什么是這種目的有無別的目的應(yīng)該是什么目的地點(diǎn)（where）在何處做為何要在此處做有無其它更好的地方應(yīng)該在何處做時間（when）何時做為何要在此時做有無其它更好的時間應(yīng)該在何時做人物（who）由何人來做為何要此人做有無其它更好的人應(yīng)該由何人做方法（how）如何做為何要這樣做有無其它更好的方法應(yīng)該如何做 3、提問技巧二、5 W 1 HIE故事 老李的家人在看足球現(xiàn)場直播，正看得津津有味，突然電視機(jī)壞了，只好請維修中心的人來修繕，修繕人員現(xiàn)原來缺點(diǎn)是外面有一電子零件壞了，于是換個新的，可是沒過多久電視機(jī)又再次缺點(diǎn)了，只好再打 請原來的維修中心的人

16、來修繕。缺點(diǎn)一查原來是上次剛換上去的零件又壞了，老李事先沒去想多，又換了個新的！但是好景不長，這個電視機(jī)隔不久又再壞了，老李真是很生氣。以為是原來的修繕工技術(shù)不好，不知真正效果所在，所以要求修護(hù)中心另派高手前來修繕，修繕中心的老板這次親身出馬。檢查后發(fā)現(xiàn)電流有過高現(xiàn)象，所以顯然，效果的根源在設(shè)計的效果上。后來他們經(jīng)過重新設(shè)計改動了電流的流量，終于處置了效果。所以我們在用5W1H質(zhì)問時，最重要的是要有充分的精神準(zhǔn)備完全把握操作的本貌事實(shí)，並且經(jīng)常對之抱持獨(dú)自的深入思考，以謀解決。如要加以改善就必須針對這些范疇來探討。改善的提前是發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題則全待于懷疑的態(tài)度。因此，懷疑為改善之母。然而懷

17、疑并非只是籠統(tǒng)的抽象思維，應(yīng)該是有系統(tǒng)的，循序漸進(jìn)的，有具體的方向。在運(yùn)用“5W1H提問技術(shù)”對六個方面的問題經(jīng)過逐輪考慮后，可以運(yùn)用ECRS原則,即取消,合并,改變和簡化原則構(gòu)思新的工作方法。 首先思索該項(xiàng)任務(wù)有無取消的能夠性。假設(shè)所研討的任務(wù)、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不用要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要留意那些任務(wù)量大的裝配作業(yè)；假設(shè)不能全部取消，可思索局部地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓彛@實(shí)踐上也是一種取消和改善。4、 5W1H剖析法運(yùn)用ECRS)流程剖析圈長填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理工作組干事編號領(lǐng)導(dǎo)

18、審批假設(shè)活動圈或輔導(dǎo)員了解編號原那么停止自行編號,審批流程就變?yōu)?圈長填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理領(lǐng)導(dǎo)審批結(jié)果:節(jié)省了一個作業(yè)步驟,提高了任務(wù)效率。二、5 W 1 H取消E兼并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或任務(wù)的兼并、工具的兼并等。兼并后可以有效地消弭重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的消費(fèi)才干不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需求對這些工序停止調(diào)整和兼并。有些相反的任務(wù)完全可以分散在不同的部門去停止，也可以思索能否都兼并在一道工序內(nèi)。兼并C拙劣的演奏家,一人同時操作多種樂器重組R重組也稱為交流。就是經(jīng)過改動任務(wù)順序，使任務(wù)的先后順序重新組合，以到達(dá)改善任務(wù)的目的

19、。例如，前后工序的對換、手的舉措改換為腳的舉措、消費(fèi)現(xiàn)場機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。自助餐，把不值錢的炒飯、炒面、烤薯?xiàng)l等排在前 面，蝦、刺身、生蠣等珍貴者放在前面，節(jié)省珍貴的菜肴資料費(fèi)。顧客們?nèi)〔酥酰y免犯有多多益善之缺點(diǎn)，把這些炒飯、炒面、烤薯?xiàng)l裝滿一盤子之后，才發(fā)現(xiàn)前面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤中已無多容身之地，只好少拿一些。生活實(shí)例：電視機(jī)遙控器取代人工開關(guān)電視、及調(diào)頻道，簡化了任務(wù)二、5 W 1 H簡化S經(jīng)過取消、兼并、重組之后，再對該項(xiàng)任務(wù)作進(jìn)一步更深化的剖析研討，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限制地延長作業(yè)時間，提高任務(wù)效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個

20、范圍的省略也就是取消。關(guān)于展開企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知 集團(tuán)各處： 為促進(jìn)員工管理看法的提升，使員工更好的掌握任務(wù)、學(xué)習(xí)方法，公司將組織企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)，現(xiàn)將有關(guān)事項(xiàng)通知如下： 一、培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)基礎(chǔ)管理手法 二、培訓(xùn)時間：2020年1月20日下午14：00-16：30 三、培訓(xùn)地點(diǎn)：3號樓10樓會議室 四、參與人員：各處員工 歡迎對本課程有興味的同仁參與 五、培訓(xùn)講師：企劃部工業(yè)工程處 王目建 六、本卷須知： 1、各位同事如有事不能參與，需提早與企劃部人力資源處溝通并事前請假。 2、參訓(xùn)人員提早五分鐘抵達(dá)培訓(xùn)地點(diǎn)，并做好簽到記載。 3、為堅持良好的培訓(xùn)次第，培訓(xùn)時期需封鎖手機(jī)或設(shè)置振動

21、。 4、培訓(xùn)時期不允許提早分開，如有特殊狀況需向培訓(xùn)組織者請假。 例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？二、5 W 1 Hwho結(jié)語 1、5W1H剖析法也叫六何剖析法，是一種思索方法，也可以說是一種發(fā)明技法。是對選定的項(xiàng)目、工序或操作，都要從緣由何因、對象何事、地點(diǎn)何地、時間何時、人員何人、方法何法等六個方面提出效果停止思索。這種看似很可笑、很天真的問話和思索方法，可使思索的內(nèi)容深化、迷信化。 2、5W1H是6個提問技巧，針對某一個項(xiàng)目要用5x，不要單純的了解為1x。 二、5 W 1 H寶鋼臺灣中鋼日本建龍備注排列圖巴雷特折線柏拉圖柏拉圖柏拉圖重點(diǎn)分析因果圖魚骨圖魚骨圖魚骨

22、圖依據(jù)4M1E對策表-依據(jù)5W1H，找出因素（要因）對策分層法層別法-腦力激蕩法激發(fā)創(chuàng)意直方圖直方圖直方圖直方圖必須多做案例，給一線員工練習(xí)，即常態(tài)分布表散布圖散布圖散布圖散布圖一次回歸分析管理圖管理圖/圖表管理圖圖形法收集成果-管理表-查檢表查檢表查檢表收集數(shù)據(jù)1、QC七大手法比擬三、QC七大手法2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?三、QC七大手法魚骨圖柏拉圖腦力激蕩法查檢表直方圖散布圖圖形法找緣由抓重點(diǎn)激創(chuàng)意收數(shù)據(jù)顯散布看相關(guān)收效果2個練習(xí)思想死角1、鐵球一個皮球掉在樹洞里，用灌水的方法可以拿出來，一個玻璃球掉在樹洞里，應(yīng)該怎樣辦？2、鈔票(某集團(tuán)公司延聘總經(jīng)理一職，在緊張劇烈的

23、競爭后，只要三人參與最后的面試，主考官要求每位應(yīng)聘者可提出三個效果，計算出他口袋里的錢數(shù)，同時讓助手作了示范您口袋里有多少張鈔票？共有幾種面值的鈔票？等等。假設(shè)你是應(yīng)聘者，你應(yīng)該怎樣提問？) 一般人的思想常受生活習(xí)慣、環(huán)境及邏輯的學(xué)習(xí)方式的影響，而將個人的思路局限在某個范圍內(nèi)，常常遇到問題卻找不出癥結(jié)所在，而實(shí)際原因很可能非常簡單。1、定義頭腦風(fēng)暴（Brain Storming,BS）法又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會議的方式，引導(dǎo)參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風(fēng)暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導(dǎo)每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨(dú)立

24、見解。 愛因斯坦說過：想象力比智識重要，腦力激蕩法就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：？空 想再生的想象(把過去的記憶重新想出來)創(chuàng)造的想象腦力激蕩法激創(chuàng)意2、腦力激蕩法功用 利用人的表現(xiàn)欲來開發(fā)腦力資源，集眾人的智慧來研究問題的癥結(jié)，可以發(fā)掘許多問題的潛在原因。3、腦力激蕩法技巧的運(yùn)用 （1）會議：腦力激蕩法的運(yùn)用，必須借著會議討論方式進(jìn)行，大家海闊天空地談?wù)?，不受限制，大家彼此腦力激蕩下，激發(fā)出新的構(gòu)想或方法，所謂“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”。此種會議不是一般判斷性的會議，而是屬于創(chuàng)造性的會議。 （2）配合魚骨圖的運(yùn)用，把每個成員想的構(gòu)想或方法在魚骨圖

25、上表明，如此可使問題的原因綱目分明。 （3）焦點(diǎn)法：以較簡單的日常題目來作焦點(diǎn)討論，再以模擬方式強(qiáng)制聯(lián)想。 （4）缺點(diǎn)列舉法：例如“使用的材料有無缺點(diǎn)？”、“鋼種、尺寸正確嗎？” “此種改善方法對嗎？”有無更好的方法？”等等； （5）希望目標(biāo)列舉法：例如“如果有更方便的產(chǎn)品多好！” 、“如果產(chǎn)品能攜帶” 等。5、腦力激蕩法會議預(yù)備 (1) 時間：30分左右，不要超越一小時。 (2) 會議室：安靜、不受別事打擾， 最好關(guān)掉。 (3) 記載員最好有二人,書寫時，字體要明晰，用以啟示其它圈員的聯(lián)想。 (4) 預(yù)備小鈴，圈員有違犯基本規(guī)那么時，用按鈴來管理會議。4、腦力激蕩法的四大原那么 (1)摒絕批

26、判設(shè)想：對任何觀念持有支持意見時，必需保管至稍后之時期，會議中不論他人設(shè)想是好是壞，絕不加批判。 (2)歡迎自在豪放，想入非非的意見，必需毫無拘束，普遍地想，觀念愈奇特愈好。 (3)設(shè)想愈多愈好，不要顧忌設(shè)想內(nèi)容的好壞。 (4)依據(jù)他人的設(shè)想聯(lián)想另一個設(shè)想，即應(yīng)用一個靈感謝起另外一個靈感，或許是把他人的設(shè)想加以修正轉(zhuǎn)變成更好的設(shè)想。6、腦力激蕩法的實(shí)施要領(lǐng)1運(yùn)用腦力激蕩術(shù)時，假定無適當(dāng)?shù)臉?biāo)題，是不易成功的。2不能同時有兩個以上的標(biāo)題混在一同。3效果太大時，要分紅幾個小題。4發(fā)明力強(qiáng)，剖析力亦要強(qiáng)，更需具有幽默感。5運(yùn)用腦力激蕩，會發(fā)生出有數(shù)的創(chuàng)意，有時在一小時內(nèi)會有400條以上的創(chuàng)意，但這些創(chuàng)

27、意不一定均具有適用性。6需求把許多想出來的創(chuàng)意，經(jīng)過評價，以選取處置效果所必需的創(chuàng)意。7評價腦力激蕩所想出來的創(chuàng)意，圈員最難受過發(fā)明性思索訓(xùn)練，能客觀地判別，并對效果有普遍的看法。8評價各種創(chuàng)意時，可用以下分類處置：1立刻可以實(shí)施者；2需較長時間，加以研討或調(diào)查者；3缺少適用性者。三、QC七大手法7、腦力激蕩法應(yīng)防止的詞句 自主管理活動圈圈長或圈員用腦力激蕩法處置效果時，不能運(yùn)用以下的絕句，如運(yùn)用這些詞句，會把圈員所提出的創(chuàng)意完全抹殺。 1實(shí)際上可以說得通，但實(shí)踐上并不如此； 2恐怕下級主管不會接受； 3以前試過了； 4違犯公司的基本政策或方針； 5會被人訕笑的； 6沒有價值吧！ 7能夠沒有這

28、么多的時間； 8能夠大家不會贊成； 9我以前想過了，只是沒有多大的掌握； 10以后再想想看，或以后才研討吧！ 三、QC七大手法三、QC七大手法實(shí)例: 家庭費(fèi)用開支大一、各抒己見1、飯店請客費(fèi)用多2、買衣服破費(fèi)多3、還買房存款4、修繕自行車聯(lián)想到修繕家電、房屋修繕等5、丟錢不允許批判6、隨禮多7、給指導(dǎo)送禮越奇特越好N、贍養(yǎng)老人N條，設(shè)想越多越好二、5W1H，開掘基本緣由why買衣服破費(fèi)多？1、who 給誰買衣服費(fèi)用多？自己、孩子、父母？2、where 哪里買衣服費(fèi)用多？品牌店、集貿(mào)市場？3、when 什么時間買衣服費(fèi)用多？春、夏、秋、冬？4、What 買什么衣服費(fèi)用多?上衣、內(nèi)衣、皮衣？5、h

29、ow 尋覓對策用三、不可控要素剔除如：隨禮多，禮儀之邦。?四、歸類整理成魚骨圖1、人、機(jī)、料、法、環(huán)、其他2、衣、食、住、行、其他3、費(fèi)用類型：文娛費(fèi)用、管理費(fèi)用等等結(jié)語 1、必需召開諸葛亮?xí)?，不要憑團(tuán)體志愿編寫緣由，要群策群力，共同討論。 2、倡議每團(tuán)體都能宣布毫無顧忌、各抒己見的獨(dú)立見地。 3、討論針對一個議題，運(yùn)用5w1h的提問方式。 4、確定合理的分類方法，要適宜活動的主題，如改換換輥時間或增加某件的加工時間，按工序步驟做大骨的方向更合理，如做平安類活動主題，用平安隱患發(fā)生的結(jié)果做大骨更合理，如灼傷、摔傷、壓傷等。 5、不可控要素的剔除。三、QC七大手法魚骨圖找緣由三、QC七大手法1、

30、定義2、魚骨圖的功用3、魚骨圖的形成當(dāng)一個問題的特性（結(jié)果）受到一些要因（原因）影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有條理的圖形，這個圖形就稱為特性要因圖，又叫因果圖，目的是提供解決問題的深度和廣度。（特性要因圖、魚刺圖、石川圖）（1）整理問題；（2）追查真正的原因；（3）尋找對策。須利用腦力激蕩法，啟發(fā)每個人的思路，發(fā)掘問題的原因所在，繪在魚骨圖上，“骨”表示分類，“刺”表示細(xì)目，使問題的原因綱目分明，設(shè)法解決最重要原因，原因消除后，將對策標(biāo)準(zhǔn)化，魚骨圖實(shí)例。類：大骨要因方向性西北西北、人機(jī)料法，普通用名詞表示，了解成是緣由的類別,在同一層級綱：中骨主要因概念性普通用短語或定性的表達(dá)

31、目：小骨效果點(diǎn)理想備注：大骨、中骨、小骨線的粗細(xì)掌握，小骨還可以細(xì)分三、QC七大手法主干大骨中骨小骨 4、繪制魚骨圖應(yīng)本卷須知 1、腦力激蕩：要集合全員的知識與閱歷，運(yùn)用腦力激蕩法，群策群力；2、以理想為依據(jù)：剖析大緣由時應(yīng)依據(jù)詳細(xì)狀況，適當(dāng)增減或另立項(xiàng)目，除人、設(shè)備、物料、方法、環(huán)境等要素外有時還包括其它如動力、管理等方面；3、緣由剖析愈細(xì)愈好，愈細(xì)那么更能找出關(guān)鍵緣由或處置效果的方法；4、在停止緣由逐層分解時要充沛運(yùn)用5W1H的方法剖析；5、無因果關(guān)系者，予以剔除，不予分類；6、多加應(yīng)用過去搜集的資料；7、重點(diǎn)放在處置效果上，并依結(jié)果提出對策，依5W1H原那么執(zhí)行；8、依據(jù)特性別，區(qū)分制造

32、不同的特性要因圖； 大要因 (大骨)通常代表是一個詳細(xì)方向； 中要因(中骨)通常代表的是一個概念、想法； 小要因(小刺)通常代表的是詳細(xì)事情；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因圖就會有24個小要因，且這些要因都不能重復(fù)； 10、影響較大的要因要加以圈注。11、現(xiàn)場任務(wù)或閑暇時還想起其它要因，可以隨時填上。 12、對要因提問，為什么？(Why？)；對對策提問，如何(How)。13、注明魚骨圖的稱號、繪圖時間、繪制者、參與剖析人員等必要項(xiàng)目。5、魚骨圖的制造步驟1確定待剖析的效果，將其寫在右側(cè)的方框內(nèi)，畫出主干，箭頭指向右端。2確定該效果中影響質(zhì)量緣由的分類方法。普通剖析工序質(zhì)

33、量效果，常按其影響要素主要有四個M， (1)人(Man)、(2)設(shè)備(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加環(huán)境或其它等分類；作圖時，依次畫出大支，箭頭方向從左到右斜指向主干，在箭頭尾端寫上緣由分類項(xiàng)目。 3將各分類項(xiàng)目區(qū)分展開，每個中支表示各項(xiàng)目中形成質(zhì)量效果的一個緣由。作 圖時，中支平行于主干，箭頭指向大支，將緣由記在中支前面或上下方；將 緣由再展開，區(qū)分畫小支，小支是形成中支的緣由，依次展開，直至細(xì)到能采 取措施為止；4剖析圖上標(biāo)出的緣由能否有遺漏，最后在構(gòu)成共識的基礎(chǔ)上，把最能夠是效果的重要緣由用紅筆或特殊符號標(biāo)識，畫上方框，作為質(zhì)量改良的重

34、點(diǎn)；5注明魚骨圖的稱號、繪圖時間、繪制者、參與剖析人員等必要項(xiàng)目。三、QC七大手法實(shí)例剖析準(zhǔn)備工作軸承整理 回 裝軸承拆出設(shè)備定位慢軸承刮修費(fèi)時不熟練、人力少協(xié)調(diào)差特殊工作種類多風(fēng)蓋吊出危險工具準(zhǔn)備費(fèi)時密封膏難涂上空間小 油量調(diào)整不易固定銷難逼出心軸難頂高測量范圍小螺絲緊空間小密封膏難清理無工具技術(shù)不純熟刮修點(diǎn)難找無平臺人員墮落易碎黏性強(qiáng)上蓋不易翻轉(zhuǎn)油管阻擋水平量測慢上軸承拆解費(fèi)時風(fēng)蓋擋住鋼索不易穿入軸承蓋難拆解試車慢軸承回裝費(fèi)時鋼索不易穿入外蓋及周邊設(shè)備回裝費(fèi)時黏性強(qiáng)聯(lián)軸器拆卸工時 長三、QC七大手法做好魚骨圖，真正發(fā)揚(yáng)魚骨圖的功用，必需掌握三點(diǎn)：1、沒有運(yùn)用腦力激蕩不要做魚骨圖。繪制魚骨圖

35、要掌握因果關(guān)系， 即小骨是緣由，中骨是結(jié)果，中骨是緣由，大骨是結(jié)果，大骨是要整個效果的緣由類別，無因果關(guān)系予以剔除。2、找到基本的效果點(diǎn)，多用5w1h停止提問，最高層次的緣由應(yīng)尋求到可以直接采取對策為止。初期學(xué)習(xí)者可以從對策停止反推。3、魚骨圖所謂的要因圈住是依據(jù)閱歷和技藝的判定，不一定是理想，要用查檢表的數(shù)據(jù)做驗(yàn)證。假設(shè)沒有歷史數(shù)據(jù)到現(xiàn)場停止觀察、測量、實(shí)驗(yàn)等，加以確認(rèn)。結(jié)語備注: 魚骨圖是用于單一目的的剖析,假設(shè)是兩個或多個目的,需求運(yùn)用關(guān)聯(lián)圖；隨著mindmanager軟件的運(yùn)用可以應(yīng)用mindmanager軟件繪制魚骨圖。三、QC七大手法查檢表收數(shù)據(jù)三、QC七大手法1、定義2、查檢表的

36、目的3、查檢表的設(shè)計要點(diǎn)用一種簡單的方式將問題查檢出來的表格或圖即叫做查檢表。查檢表按性質(zhì)分為兩類：點(diǎn)檢用查檢表和記錄用查檢表（又稱檢查表、調(diào)查表）。提供一個記錄數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化格式，以協(xié)助資料搜集。如果要知道制程的變異情形，這時可利用查檢表搜集資料，這種做法免除數(shù)據(jù)的重復(fù)抄錄及計算錯誤，而能得出與直方圖相同的效果，是一種頗為實(shí)用的工具。（1）要一眼能看出整體形狀，要簡明、易填寫、易層別、記錄的項(xiàng)目和方式力求簡單；（2）盡可能以符號記入避免文字或數(shù)字的出現(xiàn)；（3）項(xiàng)目盡量減少，查檢項(xiàng)目以4-6項(xiàng)為原則，其它項(xiàng)要列入；（4）查檢項(xiàng)目要隨時檢討，必要的加進(jìn)去，不必要的刪去（活動期間要不斷加以修正）。（

37、5）要將檢查結(jié)果反應(yīng)至有關(guān)單位，數(shù)據(jù)出現(xiàn)多時馬上采取行動；（6）要盡量用“、正”等簡單符號來表示查檢內(nèi)容的統(tǒng)計情況，如數(shù)種符號同時使用于一個查檢表時，要在符號后注明清楚所代表的意義。4、設(shè)計查檢表的步驟 1明白搜集資料的目的； 2確定為到達(dá)目的所需搜集的資料這里強(qiáng)調(diào)效果； 3確定對資料的剖析方法如運(yùn)用哪種統(tǒng)計方法和擔(dān)任人； 4依據(jù)不同目的，設(shè)計用于記載資料的調(diào)查表格式，其內(nèi)容應(yīng)包括：調(diào)查者、調(diào)查的時間、地點(diǎn)和方式等欄目。5、數(shù)據(jù)定義 所謂數(shù)據(jù)，就是依據(jù)測量所失掉的數(shù)值和資料等理想。數(shù)據(jù)理想；以數(shù)據(jù)追蹤質(zhì)量，讓數(shù)聽說假話。6、數(shù)據(jù)的種類定量數(shù)據(jù) 計量值：如長度、時間、重量等延續(xù)性數(shù)據(jù)； 計數(shù)值：

38、如缺陷數(shù)、不良品數(shù)、樣品數(shù)、人數(shù)等非延續(xù)性數(shù)據(jù)。 定性數(shù)據(jù) 如衣服的美感等以優(yōu)先級、等級為依據(jù)的數(shù)據(jù)。7、搜集數(shù)據(jù)本卷須知(代表性、真實(shí)性、時效性1搜集數(shù)據(jù)目的要明白。2數(shù)據(jù)搜集目的要適當(dāng)?shù)募右詤^(qū)別。3數(shù)據(jù)搜集在何時、何地、何人、如何來搜集應(yīng)有明白的規(guī)則。4搜集的數(shù)據(jù)應(yīng)如何記載？事前預(yù)備數(shù)據(jù)表和查檢表。5對有關(guān)搜集應(yīng)在指定的日期、時間、正確地加以整理。6除了數(shù)據(jù)以外，應(yīng)將數(shù)據(jù)表或查檢表的測定條件正確的記載上去。7測定儀器的精度管理。 8搜集數(shù)據(jù)應(yīng)有連接性、不能銜接起來的數(shù)據(jù)最好不要搜集。9原始數(shù)據(jù)的搜集最好由現(xiàn)場第一作業(yè)員擔(dān)任。10數(shù)據(jù)一定要真實(shí)，不要經(jīng)過人為的修飾。三、QC七大手法記載用查檢

39、表三、QC七大手法項(xiàng)目查檢項(xiàng)目查檢1剃須刀2身份證3暈車藥4U盤5資料6毛巾7 .點(diǎn)檢用查檢表三、QC七大手法小王需求出差,對所攜帶的物品設(shè)計查檢表如下:三、QC七大手法關(guān)于消費(fèi)延誤時間的主題要運(yùn)用此表,思索相關(guān)的產(chǎn)量要素。所謂消費(fèi)延誤時間增加主要是兩個方面的改善。1、經(jīng)過增加缺點(diǎn)次數(shù)增加延誤時間，效果確認(rèn)時既要有時間確實(shí)認(rèn)，也要有次數(shù)增加確實(shí)認(rèn)。2、經(jīng)過延優(yōu)點(diǎn)置時間來增加延誤時間。兩者在表達(dá)效果時要分開引見，表達(dá)清楚。結(jié)語1、CDA查檢表要經(jīng)過全體圈員討論，團(tuán)體以為目的有兩個，一是搜集數(shù)據(jù)計算基準(zhǔn)值用調(diào)查時期數(shù)據(jù)的平均值，二是查找影響偏離的數(shù)據(jù)效果點(diǎn)所占比例，做剖析用。2、搜集數(shù)據(jù)要具有代表

40、性、時效性、真實(shí)性，嚴(yán)禁人為的修飾，留意數(shù)據(jù)的連接性，同時留意異常數(shù)據(jù)的剔除。3、沒有原始記載的數(shù)據(jù)，從活動末尾時就停止搜集。4、搜集方式要正確，結(jié)合任務(wù)抽樣法。5、查檢表實(shí)踐是找差異的緣由，關(guān)于一些沒有規(guī)范的數(shù)據(jù)，要先樹立規(guī)范(基準(zhǔn)值)再尋覓差異(查找的效果點(diǎn)能夠在魚骨圖上沒有表達(dá),在原始記載是個理想,需求在魚骨圖補(bǔ)充上)。三、QC七大手法最早是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托十九世紀(jì)二十年代用來剖析社會財富的散布狀況。他發(fā)現(xiàn)少數(shù)人占有著絕大少數(shù)財富，而絕大少數(shù)人卻占有大批財富處于貧窮的形狀。這種少數(shù)人占有著絕大少數(shù)財富左右社會經(jīng)濟(jì)開展的現(xiàn)象，即所謂關(guān)鍵的少數(shù)、主要的少數(shù)的關(guān)系。后來，美國質(zhì)量管理專家

41、朱蘭，把這個關(guān)鍵的少數(shù)、主要的少數(shù)的原理運(yùn)用于質(zhì)量管理中，便成為常用方法之一陳列圖，并普遍運(yùn)用于其它的專業(yè)管理。目前在倉庫、物資管理中常用的ABC剖析法就出自陳列圖的原理。 小知識三、QC七大手法20%的人成功 80%的人不成功20%的人用脖子以上賺錢 80%的人脖子以下賺錢20%的人正面思索 80%的人負(fù)面思索20%的人支配他人 80%的人受人支配20%的人做事業(yè) 80%的人做事情20%的人注重閱歷 80%的人注重學(xué)歷20%的人有目的 80%的人愛瞎想20%的人在效果中找答案 80%的人在答案中找效果20%的人掌握時機(jī) 80%的人錯失時機(jī)20%的人方案未來 80%的人早上起來才想明天干嘛生活

42、中的二八原那么 柏拉圖(抓重點(diǎn))三、QC七大手法 俗語說“打蛇打七寸，擒賊先擒王”。柏拉圖分析是企管學(xué)里的二八定律；抓住20%的數(shù)量占的全部比重80%的要因，80%的數(shù)量僅占全部比重的20%。所以柏拉圖分析的目的是抓重點(diǎn)。事情找重點(diǎn)，問題找癥結(jié)，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。1、定義2、功用3、表示方法柏拉圖（Pareto Analysis）：根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)單位加以整理、分類，計算出各分類項(xiàng)目所占的比例而按照大小順序排列，再加上累積值的圖形(排列圖、帕累托圖、重點(diǎn)分析圖）。1、它可以迅速掌握問題重點(diǎn)，了解問題的基本癥結(jié)所在；2、每個原因占整個問題的百分比，使你能把握問題的

43、重心，抓住重點(diǎn)，對癥下藥，解決問題；3、確認(rèn)改善效果。1、三相表示法2、兩相表示法4、柏拉圖的制造步驟1搜集數(shù)據(jù)； 2把數(shù)據(jù)分類好的項(xiàng)目停止匯總，由多到少停止排序，并計算累積百分比； 3繪制橫軸與縱軸刻度，留意縱橫坐標(biāo)要平衡勻稱； 4繪制柱狀圖無距離； 5繪制累計積分曲線； 6記入必要事項(xiàng)如總反省數(shù)、不良數(shù)、反省者、繪制者、日期等； 7剖析柏拉圖。5、柏拉圖的本卷須知 1剖析柏拉圖只需抓住前面23項(xiàng)緣由就可以； 2柏拉圖的分類項(xiàng)目不要太少，49項(xiàng)較適宜，最多不超越9項(xiàng)，假設(shè)分類項(xiàng)目太多，超越9項(xiàng)，可劃入其它，假設(shè)分類項(xiàng)目太少，少于4項(xiàng)，做的柏拉圖無實(shí)踐意義；其他項(xiàng)目要放在最前面。 3做成的柏拉

44、圖假設(shè)發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目分配比例差不多時，柏拉圖失掉意義，與柏拉圖法那么不符，應(yīng)從其它角度搜集數(shù)據(jù)再做剖析； 4柏拉圖是管理改善的手腕而非目的，假設(shè)數(shù)據(jù)類別曾經(jīng)很清楚者，那么無需再花時間制造柏拉圖。六、柏拉圖制作實(shí)例 某熱軋廠品管部對8月熱軋中寬帶表面不良進(jìn)行統(tǒng)計，總檢查數(shù)為12800卷，其中不良數(shù)為148卷，不良數(shù)統(tǒng)計情況如下表所示：表1-2 8月份制程不良數(shù)累積百分比表不良數(shù)：卷100%148合計100%1.9%3異物壓入 898.1%3.4%5壓痕 794.7%4.7%7劃傷 690%6.8%10孔洞583.2%8.1%12折邊475.1%15%22折疊360.1%24.3%36邊裂235.8%

45、35.8%53表面裂縫 1累積百分比（%）占不良總數(shù)百分比(%)不良數(shù)不良項(xiàng)目序號1481401301201101009080706050403020100不良數(shù)0%60%10%20%30%40%50%70%80%90%100%累積百分比表面裂縫孔洞壓痕拆邊邊裂劃傷折疊異物壓入35.8%60.1%75.1%83.2%90%94.7%98.1%柏拉圖剖析：在經(jīng)過火析挑選之后，用查檢表得出影響效果的緣由共有8項(xiàng)，在以上8項(xiàng)緣由之中，前三項(xiàng)就占到了總影響度的75.1%，假定對此效果抓重點(diǎn)，就應(yīng)該前三項(xiàng)三個緣由停止重點(diǎn)剖析，尋覓處置效果的對策，才干省時高效的處置效果。1、左軸代表量金額、時間、次數(shù)等，

46、右軸代表累計百分比，無箭頭。2、項(xiàng)目別寬度一致，虛線向上平移。3、將各矩形銜接對角線，填上累計百分比。4、柏拉圖的項(xiàng)目別可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一同運(yùn)用5、其他項(xiàng)目放在最后，不能夠高于第二項(xiàng)或第三項(xiàng)三相表示法三、QC七大手法兩相表示法三、QC七大手法三、QC七大手法1、重點(diǎn)剖析第一項(xiàng)，用魚骨圖查找第一項(xiàng)的緣由，找末端要素停止真因驗(yàn)證，把第一項(xiàng)處置，整個效果基本處置見以下圖。2、看第一項(xiàng)的子項(xiàng)，重新制造柏拉圖剖析。前圍板螺釘斷半圓管漏外箱刮花風(fēng)輪蕩其它提高*空調(diào)一次裝機(jī)合格率1、當(dāng)各效果所占比例差不多時，不能起到抓重點(diǎn)的作用，這樣的柏拉圖基本沒有 意義?？梢运妓鰽BCD分類能否適宜。2、柏拉圖右側(cè)的次數(shù)假設(shè)項(xiàng)數(shù)太少，也沒有實(shí)踐意義。在qc中要求大于50.三、QC七大手法結(jié)語1、不要為柏拉圖而柏拉圖。2、柏拉圖的其他項(xiàng)是幾個子項(xiàng)組成，繪制時放在最后。3、關(guān)于裝置、改換備件等主題，合理思索工序步驟做柏拉圖。4、柏拉圖做效果確認(rèn)有兩種表達(dá)方式。三、QC七大手法消耗率下降改善前改善后 3.85%前圍板螺釘斷半圓管漏外箱刮花風(fēng)輪蕩其它三、QC七大手法 圖形法 1、棒狀圖的定義 棒狀圖Bar Chart也稱柱狀圖，是由假定干等寬的長柱平行陳列而成，柱形的長短表示數(shù)值的大小。制造上普通以橫軸為層別項(xiàng)目，縱軸為次數(shù)，項(xiàng)目23項(xiàng)最適宜，每個柱狀圖形之間適