人力資源管理第1章(ppt)課件

1、早在19世紀(jì)，羅伯特歐文就告誡他的制造商同行要關(guān)注人的因素，并聲稱(chēng)“如果把錢(qián)用來(lái)改善勞動(dòng)的話(huà)，那么這筆錢(qián)給你帶來(lái)的利潤(rùn)將不是整個(gè)投資的5%、10%或者15%，而是50%，在許多情況下甚至?xí)?00%?！?0世紀(jì)30年代，梅奧通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)再次宣告：是企業(yè)的員工，而不是工作條件本身（技術(shù)）對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率有決定性的影響。彼得德魯克 “企業(yè)絕不是一個(gè)機(jī)械的資源匯集體。利用資源組成一家企業(yè)，若僅僅將資源按邏輯順序聚集在一起，然后打開(kāi)資本的開(kāi)關(guān)是不夠的。需要的是資源的嬗變，而這種變化是不可能來(lái)自于注入資本之類(lèi)無(wú)生命的資源的。能夠增大的資源只能是人力資源，在人類(lèi)所有能夠運(yùn)用的資源中，只有人才能生長(zhǎng)和發(fā)展?！?

2、1、人力資源的基本概念（1）資源資源：為了創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富而投入于生產(chǎn)活動(dòng)中的一切要素資源自然資源信息資源資本資源人力資源關(guān)系資源技術(shù)資源品牌資源（2）關(guān)于人力資源，不同的學(xué)者從不同的角度給出了各自的定義：廣義：智力正常的人。狹義：目前還未形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力，即處在勞動(dòng)年齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。 （清華大學(xué) 張德）包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的、以勞動(dòng)者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，它對(duì)經(jīng)濟(jì)起著生產(chǎn)性的作用，使國(guó)民收入持續(xù)增長(zhǎng)。它是最活躍最積極的主動(dòng)性的生產(chǎn)要素，是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本、開(kāi)發(fā)和利用自然資源、促進(jìn)和發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)、推

3、動(dòng)和促進(jìn)社會(huì)變革的主要力量。（南京大學(xué) 趙曙明）企業(yè)組織內(nèi)外具有勞動(dòng)能力的人的總和。（復(fù)旦大學(xué) 鄭紹濂等）一定范圍內(nèi)的人口總體所具備的能夠從事社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的勞動(dòng)能力的總和。（姚裕群）什么是人力資源？ 從組織的角度來(lái)看： 是指一個(gè)組織所能夠獲得、保留、開(kāi)發(fā)以及使用的，所有體力和腦力的總和。 人力資源包括：數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面的涵義 人力資源的數(shù)量： 一個(gè)組織所擁有的員工的數(shù)量。 人力資源的質(zhì)量： 一個(gè)組織所擁有的員工的文化素質(zhì)、思想道德素質(zhì)、身體素質(zhì)、勞動(dòng)技能水平的統(tǒng)一。不同的時(shí)代，不同的資源有著不同的作用。 土地設(shè)備資本人才原始社會(huì)農(nóng)耕社會(huì)產(chǎn)業(yè)社會(huì)后期產(chǎn)業(yè)社會(huì)歷史時(shí)期主要資源森林、河川等自然資源

4、土地資源人力資源資本、技術(shù)等資源2、人口、勞動(dòng)力、人力資源與人才資源的關(guān)系 人口資源 喪失勞動(dòng)能力者 人力資源 學(xué)生 勞動(dòng)力資源 失業(yè)者 普通 人才 勞動(dòng)者 資源 人 口 資 源 人 力 資 源 勞 動(dòng) 力 資 源 人才資源 人口資源、人力資源、勞動(dòng)力資源、人才資源四者的包含關(guān)系人才資源 勞動(dòng)力資源 人力資源 人口資源 人口資源、人力資源、勞動(dòng)力資源、人才資源四者的數(shù)量關(guān)系1954年，著名管理學(xué)家彼得德魯克在其著名的管理的實(shí)踐一書(shū)中，首次提出了人力資源的概念。他指出：“和其他資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人”。 啟示：我們必須要考慮人力資源的這一特點(diǎn)：人力資源只能為人力資源所有者自己利用。

5、要做好人力資源管理工作，必須要了解人。人：天使與魔鬼之間的兩足動(dòng)物。3、目前常見(jiàn)的幾種人性假設(shè)（1）受雇人 在資本主義社會(huì)早期，很多資本家認(rèn)為工人只不過(guò)是一個(gè)受雇傭的人，不過(guò)是一個(gè)會(huì)說(shuō)話(huà)的工具。這種關(guān)于受雇人的看法及其管理方式，被后來(lái)的管理學(xué)家稱(chēng)為X理論。 X理論的基本假設(shè)是:一般人有一種不喜歡工作的本性，只要可能，他就會(huì)逃避工作；由于人類(lèi)不喜歡工作的本性，對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而付出適當(dāng)?shù)呐?；一般人寧愿接受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對(duì)安全的需要高于一切。這種對(duì)企業(yè)工人的看法忽視了工人的需求和對(duì)利益的追求，抹殺了工人工作的積極性和創(chuàng)

6、造性，管理者和被管理者之間的人際關(guān)系十分緊張。（2）經(jīng)濟(jì)人 科學(xué)管理理論認(rèn)為工人是“經(jīng)濟(jì)人” ，認(rèn)為工人的生產(chǎn)積極性對(duì)生產(chǎn)效率有重要影響。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲取最大限度的利潤(rùn)，而工人的目的是獲取最大的工資收入。事實(shí)上，在勞動(dòng)仍被看作是謀生手段時(shí)，人的行為背后必然要有經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)在發(fā)揮作用。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)利用人的這一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，來(lái)引導(dǎo)和管理人的行為，認(rèn)為對(duì)人的管理應(yīng)從其內(nèi)在動(dòng)機(jī)出發(fā)，而不是一味壓迫和規(guī)制。（3）社會(huì)人 社會(huì)人假設(shè)認(rèn)為，社會(huì)上活動(dòng)的職工不是各自孤立存在的，而是作為某一集團(tuán)或組織的一員的社會(huì)人。社會(huì)人不僅要求尋求較好的收入以便改善經(jīng)濟(jì)條件、謀求較好的生活水準(zhǔn)，還需要友誼、安定和歸屬

7、感，還需要尊重。由于人是社會(huì)人，有社會(huì)需求，因此組織如果能夠滿(mǎn)足員工的這種需求，那么他們的情緒就會(huì)高漲，積極性和生產(chǎn)效率就會(huì)提高。因此社會(huì)人假設(shè)提出了新的對(duì)人管理方案：管理人員要有人際關(guān)系的處理技能；讓員工參與決策；上下溝通；提案制度；面談制度。 社會(huì)人假設(shè)及其管理方案的提出，是對(duì)人價(jià)值的重新評(píng)估，對(duì)人的看法更接近于人的本來(lái)面目。（4）自我實(shí)現(xiàn)人 是對(duì)人的價(jià)值的一種最新的看法，這一假設(shè)很大程度上依賴(lài)于馬斯洛的需要層次理論。現(xiàn)代企業(yè)的員工可以被假定為追求自我實(shí)現(xiàn)需要的人，企業(yè)在對(duì)員工管理方面必需要設(shè)計(jì)全新的組織體系、創(chuàng)設(shè)全新的機(jī)制、給予良好的環(huán)境，允許員工在工作中獲得成就，發(fā)揮自己的潛力，實(shí)現(xiàn)自

8、己的價(jià)值。因此，聰明的管理者通過(guò)適當(dāng)分權(quán)，給予員工一個(gè)想象的空間、一個(gè)領(lǐng)域，而其基本約束為目標(biāo)，允許員工為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而去創(chuàng)造。給員工一個(gè)合適的領(lǐng)域關(guān)鍵在于授權(quán)，在授權(quán)的同時(shí)明確員工的責(zé)任。（5）復(fù)雜人 美國(guó)管理學(xué)家莫爾斯和洛希認(rèn)為：(1)不同的人有不同的需要結(jié)構(gòu)。(2)人的很多需要不是生來(lái)就有的，而是在后天的環(huán)境影響下形成的。(3)人對(duì)不同組織或組織的不同部門(mén)會(huì)有不同的需要。(4)一個(gè)人在組織中是否感到滿(mǎn)足、肯于奉獻(xiàn)，關(guān)鍵在于該組織的狀況是否同他的需要結(jié)構(gòu)相一致。(5)由于每個(gè)人的需要和能力各不相同，因而他們對(duì)一定的管理方式就會(huì)產(chǎn)生不同的反應(yīng)。 管理手段：因人而異，因時(shí)因地而異。（1）生成過(guò)

9、程的時(shí)代性 一個(gè)國(guó)家的人力資源，在其形成過(guò)程中受到時(shí)代條件的制約。同時(shí)在社會(huì)上發(fā)揮作用的幾代人，生下來(lái)就置身于既定的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系之中，當(dāng)時(shí)的社會(huì)發(fā)展水平從整體上制約著這批人力資源的素質(zhì)。他們只能在時(shí)代為他們提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。4、人力資源的特點(diǎn)（2）開(kāi)發(fā)對(duì)象的能動(dòng)性 自然資源在其被開(kāi)發(fā)過(guò)程中，完全處于被動(dòng)的地位，人力資源則不同，在被開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，人有意識(shí)、有目的地進(jìn)行活動(dòng)，能主動(dòng)調(diào)節(jié)與外部的關(guān)系，具有能動(dòng)性。對(duì)其能動(dòng)性調(diào)動(dòng)得如何，直接決定著開(kāi)發(fā)的程度，達(dá)到的水平。有的學(xué)者將這個(gè)特點(diǎn)概括為“可激勵(lì)性”?？杉?lì)的前提還是對(duì)象具有能動(dòng)性。需求、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、行動(dòng)等因素影響人力資源的績(jī)

10、效，通過(guò)激勵(lì)使績(jī)效最大化。（3）使用過(guò)程的時(shí)效性 礦產(chǎn)資源一般都可以長(zhǎng)期儲(chǔ)存，不來(lái)不用，品位不會(huì)降低，人力資源則不然，儲(chǔ)而不用，才能就會(huì)被荒廢、退化。無(wú)論哪類(lèi)人，都有其才能發(fā)揮的最佳期、最佳年齡段。當(dāng)然，人依其類(lèi)別不同，其才能發(fā)揮的最佳期也不一樣。一般而論，25歲到45歲是科技人才的黃金年齡，37歲為其峰值。醫(yī)學(xué)人才的最佳年齡一般會(huì)后移，這是其研究領(lǐng)域的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定的。人才開(kāi)發(fā)與使用必須及時(shí)。開(kāi)發(fā)使用時(shí)間不一樣，所得效益也不相同。（4）開(kāi)發(fā)過(guò)程的持續(xù)性 作為物質(zhì)資源一般只有一次開(kāi)發(fā)，二次開(kāi)發(fā)，形成產(chǎn)品使用之后，就不存在繼續(xù)開(kāi)發(fā)問(wèn)題了。人力資源不同，使用過(guò)程同時(shí)也是開(kāi)發(fā)過(guò)程，而且這種開(kāi)發(fā)過(guò)程具有

11、持續(xù)性。傳統(tǒng)的觀念和做法認(rèn)為，學(xué)生從學(xué)校畢業(yè)了就進(jìn)入工作階段，開(kāi)發(fā)與使用界限分明。這種“干電池” 理論目前已經(jīng)被“蓄電池”理論所代替。后者認(rèn)為，人工作之后，還需要不斷學(xué)習(xí)，繼續(xù)充實(shí)和提高自己?！吧钏{(lán)的天空中掛著一輪金黃的圓月，下面是海邊的沙地，都種著一望無(wú)際的碧綠的西瓜。其間有一個(gè)十一二歲的少年，項(xiàng)帶銀圈，手捏一柄鋼叉，向一匹猹盡力刺去。那猹卻將身一扭，反從他的跨下逃走了?！八聿脑黾恿艘槐?；先前的紫色的圓臉，已經(jīng)變作灰黃，而且加上了很深的皺紋；眼睛也像他父親一樣，周?chē)寄[得通紅，這我知道，在海邊種地的人，終日吹著海風(fēng)，大抵是這樣的。他頭上是一頂破氈帽，身上只一件極薄的棉衣，渾身瑟索著；手里提

12、著一個(gè)紙包和一支長(zhǎng)煙管，那手也不是我所記得的紅活圓實(shí)的手，卻又粗又笨而且開(kāi)裂，像是松樹(shù)皮了?！彼咀×?，臉上現(xiàn)出歡喜和凄涼的神情；動(dòng)著嘴唇，卻沒(méi)有作聲。他的態(tài)度終于恭敬起來(lái)了，分明的叫道： “老爺！” 我似乎打了一個(gè)寒噤；我就知道，我們之間已經(jīng)隔了一層可悲的厚障壁了。我也說(shuō)不出話(huà)。（5）閑置過(guò)程的消耗性 人力資源如若不加以使用，處于閑置狀態(tài)，他們與一般物力資源又一個(gè)明顯區(qū)別是具有消耗性，即為了維持其本身的存在，必須消耗一定數(shù)量的其他自然資源，比如糧食、水、能源等等。這是活資源用以維持生命所必不可少的消耗，這種消耗可以成為有形消耗。還有一種消耗是無(wú)形消耗，如對(duì)企業(yè)文化的不良影響等。（機(jī)制設(shè)計(jì)）（

13、6）組織過(guò)程的社會(huì)性 人力資源開(kāi)發(fā)的核心，在于提高個(gè)體的素質(zhì)，因?yàn)槊恳粋€(gè)個(gè)體素質(zhì)的提高，必將形成高水平的人力資源質(zhì)量。但是，在現(xiàn)代社會(huì)中，在高度社會(huì)化大生產(chǎn)的條件下，個(gè)體要通過(guò)一定的群體來(lái)發(fā)揮作用，合理的群體組織結(jié)構(gòu)有助于個(gè)體的成長(zhǎng)及高效地發(fā)揮作用，不合理的群體組織結(jié)構(gòu)則會(huì)對(duì)個(gè)體構(gòu)成壓抑。群體組織結(jié)構(gòu)在很大程度上又取決于社會(huì)環(huán)境，即取決于社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)、科技、教育等管理體制。社會(huì)環(huán)境構(gòu)成了人力資源的大背景。它通過(guò)群體組織直接或間接地影響人力資源開(kāi)發(fā)。 5、人力資源管理（HRM）的含義 通過(guò)不斷地獲得人力資源，把得到的人力資源整合到組織中而融為一體，保持和激勵(lì)他們對(duì)本組織的忠誠(chéng)和積極性，控制它

14、們的工作績(jī)效并作相應(yīng)的調(diào)整，盡量開(kāi)發(fā)他們的潛能，以支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的一些活動(dòng)，職能，責(zé)任和過(guò)程就是企業(yè)人力資源管理 。杰出企業(yè)：關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場(chǎng)銷(xiāo)售的管理偏向資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的管理強(qiáng)調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間6、人力資源管理的目標(biāo) 人力資源管理的目標(biāo)是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值的雙贏。有效的人力資源管理，要能夠增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值也是人力資源管理的重要目標(biāo)。（個(gè)人利益不容忽視）7、人力資源管理的職能工作分析（職務(wù)、職位說(shuō)明）：明確職責(zé)分工雇傭與招聘：吸引和挑選高素質(zhì)的員工 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)：提高員工適

15、應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力 薪酬與福利設(shè)計(jì)：向員工提供合理的回報(bào)績(jī)效考評(píng)與管理：個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一 員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：創(chuàng)造積極的工作環(huán)境和 向員工提供發(fā)展的前景人力資源管理的基本職能企 業(yè) 的 競(jìng) 爭(zhēng) 能 力人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃：人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略一致并保證人力資源供需平衡（1）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略派生、從屬和服務(wù)于公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略。 人力資源管理的計(jì)劃工作是通過(guò)人力資源規(guī)劃職能來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 通過(guò)人力資源規(guī)劃，我們可以回答： 企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)人力資源的需求是什么？ 企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)您能夠得到多少人力資源供給？ 在這段時(shí)期內(nèi)，供需比較的結(jié)果是什么？企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)什么方式來(lái)達(dá)到人力資源供

16、需的平衡？ （2）工作分析 為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理部 門(mén)要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定各職務(wù)說(shuō)明書(shū)與員工素質(zhì)要 求，并結(jié)合組織、員工及工作的要求，為員工設(shè)計(jì)激勵(lì)性的工作。工作分析是收集、分析和整理關(guān)于工作信息的一個(gè)系統(tǒng)性程序。工作分析的信息被用來(lái)規(guī)劃和協(xié)調(diào)幾乎所有的人力資源活動(dòng)。（3）雇傭與招聘 招聘與選拔、錄用與配置等工作是人力資源管理的重要活動(dòng)之一。要完成組織的目標(biāo)，公司招聘和吸引申請(qǐng)具體職位的人，可能從內(nèi)部或從外部招聘候選人。招聘的目標(biāo)在于迅速地、合法地和有效地找到公司需要的合適求職者。在這過(guò)程中，需要采用科學(xué)的方法手段對(duì)所需要的人員進(jìn)行評(píng)估和選擇。（4）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) 員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是教

17、導(dǎo)雇員通過(guò)其目前或未來(lái)有計(jì)劃的學(xué)習(xí)，為將來(lái)工作做好準(zhǔn)備。培訓(xùn)重在目前的工作技能，而開(kāi)發(fā)則是對(duì)員工未來(lái)的工作技能，以及員工職業(yè)開(kāi)發(fā)。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)主要目的在于通過(guò)提高員工們的知識(shí)和技能水平去改進(jìn)組織的績(jī)效。（5）薪酬與福利設(shè)計(jì) 通過(guò)薪酬與福利設(shè)計(jì)，可以根據(jù)員工為組織所作的貢獻(xiàn)來(lái)給其一個(gè)合理的回報(bào)。工資是員工所得的薪水；津貼是提供給員工的、在工資以外的某種報(bào)酬形式；獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)勵(lì)員工恰當(dāng)工作行為與超出勞動(dòng)定額以外的工作結(jié)果。（6）績(jī)效考核與管理 組織通過(guò)績(jī)效管理工作衡量其員工的工作績(jī)效，并把這些評(píng)價(jià)傳達(dá)給他們。其目的在于激勵(lì)員工們繼續(xù)恰當(dāng)?shù)男袨椴⒏恼磺‘?dāng)?shù)男袨??？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以給管理部門(mén)提供有關(guān)決策的依

18、據(jù)，如：晉級(jí)、降級(jí)、解職和提薪等。（7）員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與關(guān)系管理 職業(yè)是人為了取得收入而從事的具有市場(chǎng)價(jià)值的活動(dòng)，人的職業(yè)發(fā)展歷程就是職業(yè)生涯。通過(guò)職業(yè)生涯管理，可以增強(qiáng)員工對(duì)工作環(huán)境的把握能力和工作困難的控制能力，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度，留住人才。人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬管理員工招聘錄用甄選工 作 分 析 和 工 作 評(píng) 價(jià)績(jī)效管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人力資源管理職能關(guān)系圖 對(duì)人的管理，從一定意義上講，是任何一位管理者必然要擔(dān)負(fù)的重要職責(zé)，因?yàn)楣芾碚咭苁?，而任何事情都是通過(guò)人來(lái)做的，所以管理者必定要管人。因此，管理者是廣義人力資源管理功能的執(zhí)行者。狹義的人力資源管理是指那些在人力資源管理職能部門(mén)中的專(zhuān)職

19、人員所作的工作。 人力資源管理是每一位管理者的職責(zé)，而不僅僅是人力資源管理部門(mén)的事。凡是管理者都需要在人力資源管理觀念和技巧方面具有扎實(shí)的功底。誰(shuí)負(fù)責(zé)人力資源工作？ 人力資源管理不只是人力資源管理部門(mén)或人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的職責(zé)，而是任何一位管理者日常工作的重要組成部分 每一位管理者都必須有意識(shí)地去觀察、記錄、指導(dǎo)、支持以及合理評(píng)價(jià)下屬人員的績(jī)效改善和職業(yè)成長(zhǎng)。 在一個(gè)成熟的現(xiàn)代組織中，下屬人員的能力提高、績(jī)效好壞以及工作滿(mǎn)意度等是決定一位管理者的人事升遷以及其他各種待遇的一個(gè)重要因素。人力資源管理是所有管理者的職責(zé) 在現(xiàn)代組織中，人力資源管理不只是人力資源管理部門(mén)或人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的職責(zé)

20、，而是全體管理者的職責(zé)。 人力資源專(zhuān)職工作人員和直線(xiàn)經(jīng)理在人力資源管理工作中所起的作用各不相同。雇用管理非人力資源經(jīng)理的職責(zé)人力資源經(jīng)理的職責(zé)根據(jù)組織戰(zhàn)略預(yù)測(cè)組織對(duì)人力資源的需求，制定組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。向人力資源部門(mén)提出本部門(mén)的用人計(jì)劃，使本部門(mén)的人員計(jì)劃與公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃一致根據(jù)組織戰(zhàn)略設(shè)計(jì)有效的業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)，科學(xué)地界定各部門(mén)的職責(zé)。積極配合業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)工作配合各部門(mén)經(jīng)理做好招聘服務(wù)、提供各種咨詢(xún)：向組織提供可供選擇的人員信息- 發(fā)布招聘廣告/制作求職申請(qǐng)表、簡(jiǎn)歷表- 核查背景情況和推薦資料- 組織筆試、協(xié)助面試- 對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行心理與性向測(cè)試- 組織身體檢查- 錄用

21、信息的發(fā)布對(duì)求職者進(jìn)行面試：結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化組織工作分析、編制規(guī)范的職位說(shuō)明書(shū)提供工作分析的有關(guān)信息-職位信息開(kāi)發(fā)有效的人員甄選工具、確保預(yù)測(cè)效度根據(jù)人力資源部門(mén)提供的信息，做出最終錄用的決定。維持管理傳播企業(yè)文化、增強(qiáng)員工凝聚力。提供健康、安全、和諧的工作環(huán)境。公平對(duì)待每位員工，并尊重員工人格。經(jīng)常與下屬交流，傾聽(tīng)員工的呼聲。建立員工士氣調(diào)查系統(tǒng)，定期調(diào)查員工的抱怨，兼顧員工與公司雙方的權(quán)益；定期做部門(mén)內(nèi)部員工的士氣調(diào)查。制定員工調(diào)整政策，提供能夠發(fā)揮特長(zhǎng)的工作舞臺(tái)具體辦理提升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、解雇等人事事務(wù)；協(xié)助CEO對(duì)各部門(mén)經(jīng)理實(shí)行調(diào)整向人力資源部門(mén)提供有關(guān)員工提升/降職、調(diào)動(dòng)、解雇等方面的

22、決策意見(jiàn)。協(xié)調(diào)部門(mén)間的沖突，及時(shí)處理各種信息及時(shí)解決員工之間的沖突，化解各種矛盾。面對(duì)面地解決各種勞動(dòng)爭(zhēng)端。為下崗人員提供再就業(yè)服務(wù)為離退人員提供政策咨詢(xún)和服務(wù)從事企業(yè)人力資源管理研究/記錄和保管好員工檔案負(fù)責(zé)本部門(mén)勞動(dòng)紀(jì)律的監(jiān)督執(zhí)行設(shè)計(jì)有效的溝通制度、保障溝通渠道的暢通積極倡導(dǎo)員工之間的溝通與協(xié)作努力改善部門(mén)內(nèi)部以及與部門(mén)外部的信息溝通，非人力資源經(jīng)理的職責(zé)人力資源經(jīng)理的職責(zé)開(kāi)發(fā)管理制定企業(yè)整體的培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施擬訂部門(mén)內(nèi)部員工的培訓(xùn)計(jì)劃，并及時(shí)上報(bào)為員工培訓(xùn)提供各種服務(wù)-講師、場(chǎng)地、器材、資金、后勤豐富工作方法，積極提倡工作創(chuàng)新及時(shí)向員工反饋各種工作信息對(duì)新員工進(jìn)行工作引導(dǎo)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)；對(duì)

23、各級(jí)管理者進(jìn)行管理理論與方法的培訓(xùn)，特別是人力資源開(kāi)發(fā)與管理方面的培訓(xùn)。對(duì)員工進(jìn)行在職培訓(xùn)，以老帶新，運(yùn)用各種激勵(lì)方法來(lái)激勵(lì)員工進(jìn)行自我開(kāi)發(fā)。制訂企業(yè)總體的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 指導(dǎo)、幫助員工設(shè)計(jì)個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃非人力資源經(jīng)理的職責(zé)人力資源經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)管理制定公平、公正、具有激勵(lì)性的薪酬制度核算工資總額，確保企業(yè)的支付能力參與企業(yè)薪酬制度的制定制定公司總體的績(jī)效管理及績(jī)效評(píng)價(jià)制度與方法向人力資源部門(mén)及時(shí)提供職位績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體負(fù)責(zé)本部門(mén)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)工作。組織實(shí)施工作評(píng)價(jià)以及技能鑒定參與工作評(píng)價(jià)及技能鑒定監(jiān)督工資福利制度的執(zhí)行情況，保證公正性監(jiān)督績(jī)效評(píng)價(jià)制度的執(zhí)行情況，保證公平性認(rèn)真貫徹執(zhí)行

24、公司的工資福利及績(jī)效評(píng)價(jià)制度，保證部門(mén)內(nèi)部的公平。非人力資源經(jīng)理的職責(zé)人力資源經(jīng)理的職責(zé)8、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別1、對(duì)人的價(jià)值認(rèn)識(shí)不同 傳統(tǒng)的人事管理視人為成本，把人當(dāng)作減利要素，他所關(guān)注的是人的工作，管理的目的是節(jié)約以人力成本為主體的期間費(fèi)用，從而提高企業(yè)的盈利水平。 現(xiàn)代人力資源管理則視人為人力資源，他關(guān)注的是工作的人，其管理的目的是通過(guò)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，投資于人力，實(shí)現(xiàn)人力資本的升值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。人力資源不僅是自然性資源，而且更重要的是一種資本性資源。人力資本的投資收益率高于一切其他形態(tài)資本的投資收益率。（很多國(guó)家都把教育作為立國(guó)之本）2、基本職能有所不同

25、 傳統(tǒng)的人事管理只著眼于一些具體的諸如招募、考核、獎(jiǎng)懲、提升、工資福利、退休之類(lèi)的職能，并未將自身融入到組織的整體戰(zhàn)略之中，作為戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成部分來(lái)發(fā)揮作用；而人力資源管理也同樣履行上述一系列人事職能，但它是從組織的整體戰(zhàn)略層面來(lái)履行這些職能的，因而獲得了較高的立足點(diǎn)，具有全面性。3、管理的模式不同 傳統(tǒng)的人事管理多為“被動(dòng)反應(yīng)型”操作式管理，現(xiàn)代人力資源管理多為“主動(dòng)開(kāi)發(fā)型”。傳統(tǒng)的人事管理主要是按照上級(jí)決策進(jìn)行人力資源組織、分配和處理，多為事中和事后管理，是被動(dòng)管理模式。而人力資源管理有主動(dòng)開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)，表現(xiàn)為一種策略式的管理模式。（兵馬未動(dòng)，糧草先行。人事檔案和上級(jí)文件的落實(shí)）4、人力

26、資源部門(mén)的新角色 傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為人事部門(mén)是企業(yè)的成本中心。人事部門(mén)以努力降低企業(yè)的人事管理成本，減少人事管理費(fèi)用為自己的核心任務(wù)之一。而新的觀點(diǎn)則認(rèn)為人力資源管理部門(mén)已經(jīng)逐漸由原來(lái)的非主流的功能性部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴，人力資源已經(jīng)逐漸從作業(yè)性、行政事務(wù)中解放出來(lái)，更多的從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略一致性的案例美國(guó)西南航空公司一、獨(dú)特的戰(zhàn)略定位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇 美國(guó)西南航空公司成立于1971年，按營(yíng)業(yè)額排名在美國(guó)的航運(yùn)市場(chǎng)上算不上前5名，但是這家發(fā)源于德克薩斯州的航空公司卻多次成為美國(guó)最受人仰慕的十家企業(yè)之一，也是過(guò)去25年當(dāng)中全美國(guó)唯一一家連年盈利的航空公司。

27、他之所以能在競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的美國(guó)航運(yùn)市場(chǎng)取得如此輝煌的業(yè)績(jī)，與公司成立伊始即有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有關(guān)，從而成為美國(guó)航運(yùn)市場(chǎng)上獨(dú)樹(shù)一幟的典范。這家公司擅長(zhǎng)短途飛行業(yè)務(wù)，最初是在德克薩斯州的幾個(gè)大城市之間開(kāi)展業(yè)務(wù)。 在西南航空公司進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)之前，其他航空公司在這些航線(xiàn)上的票價(jià)大約是150至200美元，生意并不好，但是西南航空公司進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)后把票價(jià)降到60至80美元，開(kāi)創(chuàng)了全新的低價(jià)位飛行業(yè)務(wù)。一種奇怪的現(xiàn)象出現(xiàn)了，那些票價(jià)在150-200美元的公司并不賺錢(qián)，而票價(jià)在60至80美元的西南航空公司卻非常賺錢(qián)，原因何在？ 概括的說(shuō)，這家公司成功的關(guān)鍵在于他清楚自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及企業(yè)面對(duì)

28、的市場(chǎng)環(huán)境，所以在創(chuàng)業(yè)伊始，就設(shè)計(jì)了一個(gè)非常有特色的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在減少旅行時(shí)間，體驗(yàn)輕松活潑和票價(jià)低廉三個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其他航空公司；在飛行安全方面可與最出色的航空公司媲美；與此同時(shí)，在很多方面都遠(yuǎn)比其他大型航空公司差，正是這些優(yōu)點(diǎn)和表面上的缺點(diǎn)形成了其個(gè)性，因?yàn)檫@些缺點(diǎn)在相當(dāng)一部分乘客看來(lái)確實(shí)有點(diǎn)或者根本不在乎。 如何能最大限度的減少旅客的旅行時(shí)間呢？首先是在絕大多數(shù)城市選擇離市區(qū)較近的二流機(jī)場(chǎng)，以減少用戶(hù)往返機(jī)場(chǎng)的時(shí)間和由于機(jī)場(chǎng)繁忙而導(dǎo)致的航班延誤，同時(shí)減少了機(jī)場(chǎng)的使用費(fèi)用，同時(shí)由于周轉(zhuǎn)速度加快，在兩個(gè)城市之間如果其他航空公司每天飛6班，西南航空公司則可以飛8班；這對(duì)固定成本極高的航

29、空公司來(lái)說(shuō)，是20%左右的節(jié)約。其次是減少在每個(gè)機(jī)場(chǎng)的停留時(shí)間，即加快了周轉(zhuǎn)速度，又減少了在每個(gè)機(jī)場(chǎng)的費(fèi)用；再者增加航班數(shù)量，縮短航班之間的時(shí)間間隔，使用戶(hù)有更多的選擇余地。 如何讓乘客體驗(yàn)輕松活潑的旅行生活呢？從招收乘務(wù)人員開(kāi)始，就嚴(yán)格按這個(gè)宗旨執(zhí)行，不能給乘客帶來(lái)歡樂(lè)與笑聲的人是不會(huì)被錄用的，哪怕是其他方面很出色，有時(shí)候甚至讓乘客參與乘務(wù)員的錄用工作。 如何實(shí)現(xiàn)票價(jià)低廉而又能賺錢(qián)呢？公司通過(guò)周密的設(shè)計(jì)，圓滿(mǎn)地實(shí)現(xiàn)了這種令人羨慕的黃金組合。戰(zhàn)略之一是有選擇的提供服務(wù)，因?yàn)椴⒎撬械娜硕际撬哪繕?biāo)客戶(hù)，遵照有所為有所不為的原則，在市場(chǎng)細(xì)分之后確定了兩個(gè)目標(biāo)客戶(hù)群體，他們是自費(fèi)旅游的人和小公司出

30、差的普通職員。戰(zhàn)略之二是所有飛機(jī)均采用波音737機(jī)型，使得備件管理與庫(kù)存管理變得簡(jiǎn)單，飛行員培訓(xùn)和機(jī)械師費(fèi)用大幅度下降，這與許多航空公司什么機(jī)型都有形成了強(qiáng)烈的反差；戰(zhàn)略之三可以從這家公司的幾個(gè)缺點(diǎn)來(lái)分析，這因?yàn)檫@些缺點(diǎn)節(jié)約了成本。 第一個(gè)缺點(diǎn)是不通過(guò)旅行社賣(mài)票，旅客必須自己打電話(huà)或上網(wǎng)訂票，這樣做令很多大公司的人不滿(mǎn)，但是由于減少了中間環(huán)節(jié)費(fèi)用，還是受到了目標(biāo)客戶(hù)群的普遍歡迎； 第二是所有的機(jī)票都不確定座位，這樣既簡(jiǎn)化了訂座系統(tǒng)，減少了工作量和費(fèi)用，又加快了登機(jī)時(shí)間，為減少旅行時(shí)間做出了貢獻(xiàn)，同時(shí)由于實(shí)施電子機(jī)票，減少了機(jī)票打印的時(shí)間和登機(jī)牌的消耗費(fèi)用，給用可重復(fù)利用的厚塑料排座位登機(jī)牌；

31、第三是沒(méi)有頭等艙，這樣既增加了經(jīng)濟(jì)艙座位數(shù)，又減少了頭等艙常?？罩脦?lái)的浪費(fèi)，當(dāng)然需要頭等艙服務(wù)的人不是該公司的目標(biāo)客戶(hù)； 第四是大多數(shù)航線(xiàn)都是短距離“點(diǎn)到點(diǎn)飛行”，不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，雖然給轉(zhuǎn)飛機(jī)的人帶來(lái)了不便，但是這種客戶(hù)也不是他的目標(biāo)客戶(hù)，但結(jié)果卻極大的減少了地面服務(wù)人員的數(shù)量和費(fèi)用，人均生產(chǎn)率大大提高； 第五是不提供餐飲服務(wù)，節(jié)省了乘務(wù)員，由通常的4個(gè)變?yōu)?個(gè)，節(jié)省加熱餐食的設(shè)備費(fèi)用及占地，可以多安裝6個(gè)座位，加快了打掃衛(wèi)生的時(shí)間。這些缺點(diǎn)是節(jié)約成本的主要因素，但是在安全飛行方面卻不能節(jié)省，其飛機(jī)平均機(jī)齡只有8年，優(yōu)于其他航空公司，在安全方面保持著一流。 公司連續(xù)多年獲得了由美國(guó)運(yùn)輸部

32、頒發(fā)的“三重皇冠獎(jiǎng)”，即準(zhǔn)點(diǎn)率、行李安全率、顧客投訴率指標(biāo)同時(shí)位居第一。以上這些做法不僅保障公司能夠推行低成本戰(zhàn)略，而且使公司的服務(wù)與眾不同。 可以看出：公司以向點(diǎn)到點(diǎn)的商務(wù)旅游市場(chǎng)提供顧客價(jià)值無(wú)法超越的航空服務(wù)為戰(zhàn)略，以?xún)r(jià)格敏感而又力求方便的顧客為目標(biāo)市場(chǎng)，并竭力通過(guò)提供可靠的、低價(jià)的和顧客導(dǎo)向的服務(wù)向顧客傳遞價(jià)值。 一些公司試圖模仿該公司的做法，但都遭到了失敗，因?yàn)檫@些公司表面上模仿了西南航空公司的做法，但是沒(méi)有復(fù)制使西南航空公司構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的靈魂。二、與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的公司文化 西南航空公司認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略定位和優(yōu)勢(shì)，不僅要獲得突出的運(yùn)作效率，而且要向顧客提供卓越服務(wù)，即能夠以比競(jìng)爭(zhēng)

33、對(duì)手更少的資源更好的滿(mǎn)足目標(biāo)顧客的要求。因此必須培育像對(duì)待顧客一樣對(duì)待員工的企業(yè)文化。即關(guān)注員工、對(duì)他們的要求作出反應(yīng)并讓他們參與決策。同時(shí),服務(wù)質(zhì)量又要求員工的工作不能受崗位職責(zé)的制約,高質(zhì)量的服務(wù)需要成員間的密切合作和團(tuán)隊(duì)精神。 1、員工第一 在西南航空，每一名員工都受到尊重，所有員工之間都只叫名字，人和人之間關(guān)系隨和平等。員工可以任何時(shí)候給高層管理人員打電話(huà)交流觀點(diǎn)員工著裝隨意,沒(méi)有等級(jí)差別,創(chuàng)造了共同完成工作的平等的氛圍。其次,公司鼓勵(lì)員工象企業(yè)家一樣思考。員工們不僅僅滿(mǎn)足于完成任務(wù),而是為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。高層主管傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)也是西南航空的一項(xiàng)慣例,公司規(guī)定,如果有員工提

34、出一項(xiàng)建議,有關(guān)部門(mén)主管必須盡快弄清楚是否可行,并及時(shí)作出回應(yīng)。如果公司沒(méi)有采納這一建議,必須向員工解釋清楚,給出拒絕的充分理由。 2.合作氛圍與團(tuán)隊(duì)精神 在西南航空公司,無(wú)論是什么工作,員工都會(huì)積極投身到工作中去。比如乘務(wù)員和飛行員會(huì)幫著一起清洗飛機(jī),或幫著一起檢票。公司實(shí)行自主性的工作規(guī)則,鼓勵(lì)員工出現(xiàn)在需要他們的任何地方,而且要求員工盡可能做不同的工作。通過(guò)自主工作原則是所有的員工都凝聚在一起,做為了讓飛機(jī)飛行而需要他們做的一切事情,而且是心甘情愿地做，正是憑借工作勤奮而又積極主動(dòng)的員工,公司獲得極大的勞動(dòng)生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì)。 3.工作自主權(quán) 在西南航空公司,決定顧客滿(mǎn)足和運(yùn)作效率的許多因素都處

35、于團(tuán)隊(duì)的控制之下,他們控制著航班在機(jī)場(chǎng)的裝卸時(shí)間和顧客登機(jī)和就座的效率。因?yàn)閷?duì)特定航線(xiàn)負(fù)責(zé)的交叉功能的團(tuán)隊(duì)掌握著制訂決策必需的大部分信息,它們更了解航線(xiàn)上的顧客并能夠作出一些小的改變以適應(yīng)可能產(chǎn)生的特殊問(wèn)題。因此公司采取工作自主權(quán)的方式,把分權(quán)的決策過(guò)程與生產(chǎn)過(guò)程結(jié)合起來(lái),使團(tuán)隊(duì)方便地、容易地獲得幾乎所有與這些決策相關(guān)的信息。例如,如果一個(gè)乘客乘錯(cuò)了航班,一個(gè)飛行員可以決定是否返航。 以分權(quán)的方式處理協(xié)調(diào)問(wèn)題也使公司相當(dāng)容易解決激勵(lì)問(wèn)題。由于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效容易測(cè)定,西南航空公司能夠使報(bào)酬與績(jī)效緊密結(jié)合。獎(jiǎng)勵(lì)制度以團(tuán)隊(duì)為一個(gè)單位,由于每一個(gè)團(tuán)隊(duì)了解績(jī)效評(píng)定的方式,刺激了成員相互幫助,鼓勵(lì)成員相互協(xié)作

36、。例如,飛行員愿意幫助登機(jī)和裝行李,因?yàn)樵趲椭鷪F(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí),也增加了自己的收入。三、與企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致的人力資源管理制度 西南航空公司不僅建立起鮮明的企業(yè)文化,更重要的是企業(yè)文化滲透在招聘、選拔并延伸至培訓(xùn)、留用員工以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的各項(xiàng)實(shí)踐之中。通過(guò)一套具有操作性的管理制度,公司把文化的價(jià)值觀落實(shí)到各個(gè)層面。 1、適應(yīng)公司價(jià)值觀的人員招聘 為了保證員工能夠適合公司的工作,公司特別重視聘用與選拔工作。為了考察應(yīng)聘者是否具備公司推崇的企業(yè)精神,保證錄用的員工能夠真正適合將來(lái)的工作崗位,在面試乘務(wù)員時(shí),會(huì)邀請(qǐng)乘客參與,而且由同事主持招聘也是一大特色。為了實(shí)現(xiàn)快樂(lè)工作的哲學(xué),公司聘用的原則是招募具

37、有幽默感和懂得如何找到快樂(lè)的人;而且公司特別關(guān)注員工的積極工作態(tài)度和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。公司認(rèn)為,人的本質(zhì)是難以改變的,因?yàn)榧夹g(shù)可以培訓(xùn),而工作態(tài)度是很難改變的。因此,符合公司價(jià)值觀的人才會(huì)被雇傭。2、與低成本相呼應(yīng)的薪酬分配制度 西南航空公司員工的工資率比其他公司要低。該公司空服人員每小時(shí)收入為18美元,大陸航空為20美元,美國(guó)航空為23美元。但是公司實(shí)行利潤(rùn)分享計(jì)劃,員工們被鼓勵(lì)象所有者而不是雇員那樣工作,鼓勵(lì)在公司范圍內(nèi)共享價(jià)值。該公司自1973年成立之日起即實(shí)行利潤(rùn)分享計(jì)劃,是航空業(yè)中的第一家。 另外,通過(guò)每月扣減薪水的形式購(gòu)買(mǎi)折扣價(jià)股票,讓所有的人員共同分擔(dān)企業(yè)的成功與風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)該計(jì)劃,目前西南航空的雇員擁有企業(yè)12%的股權(quán),飛行員在股票期權(quán)上有更大的特惠。 此外,公司提供了一系列的員工福利計(jì)劃,例如醫(yī)療保險(xiǎn),牙齒和視力保險(xiǎn),養(yǎng)老保險(xiǎn),傷殘保險(xiǎn),看護(hù),養(yǎng)老補(bǔ)助和精神健康援助等。這一系列的福利計(jì)劃體現(xiàn)的理念是,西南航空公司永遠(yuǎn)把雇員的利益擺在第一位,企業(yè)會(huì)盡最大的努力照顧好企業(yè)最重要的資產(chǎn)。在薪酬不高甚至低于市場(chǎng)的平均水平的情況下,公司不僅相當(dāng)容易地解決了激勵(lì)問(wèn)題,更重要的是保證了公司的低成本優(yōu)勢(shì)。3、以團(tuán)體績(jī)效