人員配備學(xué)習(xí)目標(biāo)課件

1、第五章 人員配備學(xué)習(xí)目標(biāo)人員配備的內(nèi)容人員招聘與配置員工績效評估員工培訓(xùn)結(jié)構(gòu)框圖人員配備人員配備概述人員招聘與配置人員績效評估人 員 培 訓(xùn)人員配備的任務(wù)和職責(zé)人員配備概念績效評估中的問題績效評估的方法績效評估的作用培訓(xùn)工作的評價培訓(xùn)的方法培訓(xùn)的作用和過程人員招聘工作分析人力資源計劃人員配備的內(nèi)容確定人員配備計劃崗位分析和工作設(shè)計人力資源的招聘與選拔初始教育、培訓(xùn)與發(fā)展工作績效考核幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展人員招聘與配置人力資源計劃工作分析人員招聘需求預(yù)測 供給預(yù)測影響因素 內(nèi)部來源 產(chǎn)品和服務(wù)需求 供給與需求的平衡 人員現(xiàn)狀表 經(jīng)濟(jì)狀況 招聘（人員短缺時） 馬爾可夫分析法 技術(shù)狀況 全日制 技能

2、儲備圖 財務(wù)狀況 臨時工 管理人才儲備圖 缺勤/跳槽率 返聘 人員替換表 組織成長 減員（人員富裕時） 繼任計劃 管理哲學(xué) 終止合同方法 臨時解雇 外部來源 經(jīng)驗(yàn)估計法 降級使用 人口變化 比率分析法 退休 勞動者的教育 德爾菲法 勞動力的流動 經(jīng)濟(jì)計量模型法 政府政策 計算機(jī)預(yù)測系統(tǒng) 失業(yè)率工作分析工作說明工作崗位的具體工作內(nèi)容、任務(wù)范圍、技能要求、崗位責(zé)任、與其他工作崗位的關(guān)系、工作環(huán)境等工作規(guī)范從事某項(xiàng)工作的人員必須具備的資格，如能力要求、教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)等招聘廣告（1）工業(yè)漆技術(shù)服務(wù)銷售代表（天津地區(qū)）職責(zé)范圍：作為最關(guān)鍵的銷售前沿人員，給客戶示范并指導(dǎo)其掌握如何正確應(yīng)用我們的產(chǎn)品；

3、提供及時周到的售前售后服務(wù)，應(yīng)客戶要求在現(xiàn)場處理各種相關(guān)問題；給客戶提供專業(yè)化的培訓(xùn)。資歷要求：有化工專業(yè)本科以上學(xué)歷：掌握涂料的基本知識，至少兩年以上液體涂料產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，了解噴涂現(xiàn)場的設(shè)備和工藝流程；人際溝通能力強(qiáng)；英語熟練，熟悉電腦操作；有家電產(chǎn)品噴涂經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先。招聘廣告（2）某公司招聘機(jī)電控制及高、低壓變配電成套產(chǎn)品銷售代表 大專以上學(xué)歷，年齡2540歲，有責(zé)任心和工作經(jīng)驗(yàn)，身體健康，儀表端正，本專業(yè)者優(yōu)先。人員招聘招聘決策招聘方法選聘的程序和方法招聘決策內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動員工的積極性保持企業(yè)政策的連續(xù)性人選更準(zhǔn)確節(jié)省費(fèi)用降低招聘工作的難度內(nèi)部招聘不足之處：影響其他員工的積極性

4、近親繁殖內(nèi)部招聘流于形式組織內(nèi)部沒有合適的人選外部招聘優(yōu)點(diǎn)：能夠接受新思想，有利于創(chuàng)新節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用為組織內(nèi)部帶來競爭的氣氛不足之處：招聘費(fèi)用高外聘人員缺乏對企業(yè)的忠誠進(jìn)入角色時間較長內(nèi)部招聘方法內(nèi)部提升從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的員工來充實(shí)組織中的各種空缺職位工作競標(biāo)法組織內(nèi)部公平競爭外部招聘的方法媒體廣告職業(yè)介紹所校園招聘熟人推薦選聘人員申請表格面試測試情景模擬推薦和背景調(diào)查體檢人員績效評估績效評估作用績效評估方法績效評估中的問題績效評估作用改進(jìn)工作績效未來工作變動的依據(jù)為職工目前的培訓(xùn)和將來的發(fā)展提供基礎(chǔ)作為獎懲的依據(jù)實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)績效評估方法定量分析法非定量分析法等級評估法比較評價法橫向比

5、較強(qiáng)制分布圖表評價尺度法絕對標(biāo)準(zhǔn)法關(guān)鍵事件法績效評估中的問題績效評估體系設(shè)計不完善暈輪效應(yīng)誤差管理者的好惡決定評價標(biāo)準(zhǔn)反饋信息不夠全面評估后的后續(xù)行為未得到應(yīng)有的重視人員培訓(xùn)培訓(xùn)的過程和作用培訓(xùn)方法培訓(xùn)工作評價人員培訓(xùn)的作用提高員工的知識和技能促進(jìn)員工的觀念轉(zhuǎn)變具有激勵作用傳達(dá)與企業(yè)文化相關(guān)的價值觀培訓(xùn)方法新員工的培訓(xùn)操作工人的培訓(xùn)管理人員的開發(fā)培訓(xùn)管理人員的開發(fā)培訓(xùn)工作輪換擔(dān)任助理臨時職務(wù)代理案例研究參觀學(xué)習(xí)脫產(chǎn)培訓(xùn)對培訓(xùn)工作的評價在培訓(xùn)過程中通過各種方法來了解問題對比培訓(xùn)前后的工作業(yè)績進(jìn)行追蹤式的評估考查培訓(xùn)投資為組織所帶來的效益 案例：績效考核的誤區(qū)來自一個國有企業(yè)的人力資源咨詢報告 現(xiàn)

6、代社會的商業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來越認(rèn)識到通過改善管理來應(yīng)對挑戰(zhàn)。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位顯得更加重要。如何對員工的績效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。 A公司，成立于1950年代初。經(jīng)過近50年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公

7、司下設(shè)有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較好的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多中小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)；另一方面著手從管理上進(jìn)行突破。績效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０?/p>

8、被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理?？己说膬?nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司下達(dá)自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價還價的商定過程。對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反

9、饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。 對于一般的員工考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自己掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年底要發(fā)獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。 這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談300人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。 進(jìn)行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次考核時的熱情。到第三年、第四年進(jìn)行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那一套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。思考