管理方略與決策參謀分析報(bào)告

1、治理方略與決策參謀報(bào)告Page 1COMMENT亞太博宇決策咨詢COMMENT 每周高層 研討理論 指導(dǎo)操作 解讀案例 傳授秘笈 2005.10.12 理念創(chuàng)新 HYPERLINK l za 企業(yè)有11種獲利的營(yíng)運(yùn)模式！一個(gè)企業(yè)必須自問：我們的獲利模式是哪一種？我們?nèi)绾钨嶁n票？那個(gè)地點(diǎn)有11種獲利模式，每一種模式有不同的營(yíng)業(yè)型式和策略，你能夠運(yùn)用這些模式協(xié)助你的企業(yè)進(jìn)入獲利區(qū)（P2） HYPERLINK l zb HYPERLINK l zb 企業(yè)瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)的大步驟：企業(yè)要推出新的產(chǎn)品或進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)之前，必須先做好瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)的前置工作。選擇及瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)的要緊內(nèi)容，是要先確定所要進(jìn)入或服務(wù)

2、的市場(chǎng)（P3）人物賞鑒 HYPERLINK l zc 宏基新董事長(zhǎng)王振堂讓戴爾繃緊神經(jīng)：差不多是全球第4大PC品牌的宏基，從來(lái)沒有像現(xiàn)在一樣，這么接近國(guó)際品牌IBM、惠普與戴爾，甚至讓全球第一品牌戴爾心驚膽跳（P6）案例剖析 HYPERLINK l zd 解讀宏大公司案例，揭開企業(yè)授權(quán)的關(guān)鍵：許多公司都存在授權(quán)不合理和高層職責(zé)不清的現(xiàn)象，造成諸如總經(jīng)理陷于日?，嵤?、審批流程冗長(zhǎng)、各級(jí)治理層責(zé)任意識(shí)淡漠等問題，最終導(dǎo)致公司整體效率低下。緣故究竟是什么呢？（P8） HYPERLINK l ze HYPERLINK l ze 通鋼集團(tuán)發(fā)明“礦車模型”創(chuàng)建人才治理的新模式：為了解決制約自身進(jìn)展的人才高

3、質(zhì)低效及流失問題，通鋼集團(tuán)設(shè)計(jì)并實(shí)施了一套以“礦車模型”為核心的人才治理系統(tǒng)，取得了十分理想的效果（P11）操作建議 HYPERLINK l zf 企業(yè)如何設(shè)計(jì)良好的績(jī)效考核制度？經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，公司需要找出績(jī)效不良部分，以及因應(yīng)對(duì)策來(lái)改善績(jī)效 （P14） HYPERLINK l zg 如何有效化解企業(yè)合并產(chǎn)生的沖突？企業(yè)合并后，面臨的最大問題是如何使解決有效聯(lián)合和化解沖突的問題，而這些情況必須做在前面（P15）成效評(píng)價(jià) HYPERLINK l zh 學(xué)會(huì)向標(biāo)竿企業(yè)學(xué)習(xí)改進(jìn)良方：第一流的企業(yè)往往不斷的改進(jìn)自己的治理作業(yè)方式，更重要的，它們會(huì)向其它杰出的企業(yè)學(xué)習(xí)不人成功的作業(yè)模式（P17） HYP

4、ERLINK l zk HYPERLINK l zk 部門運(yùn)作治理部曲：定位化、報(bào)表化、制度化：一般的主管經(jīng)常專門單純地認(rèn)為，治理一個(gè)部門等同于治理一群人， 主管的職責(zé)確實(shí)是不斷地分派、指示工作與打算，然而這種治理模式，可講是一種嚴(yán)峻的錯(cuò)誤（P18）本報(bào)告以跟蹤、研究國(guó)際最新治理潮流，介紹現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想，濃縮古今智慧精華為宗旨，是提供給各類機(jī)構(gòu)組織和現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理高層，以現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念、最新治理理論和智謀策略服務(wù)于日常決策的高效務(wù)實(shí)的參考工具。對(duì)有關(guān)信息或問題有深入需求的，歡迎使用亞太博宇治理咨詢專項(xiàng)服務(wù)。【理念創(chuàng)新】企業(yè)有11種獲利的營(yíng)運(yùn)模式！IBM、通用汽車、聯(lián)合航空、美國(guó)鋼鐵、柯達(dá)等

5、這些公司在1980年代差不多上市場(chǎng)占有率最高的公司，然而獲利率卻不斷下降，這種現(xiàn)象代表過去有許多企業(yè)認(rèn)為只要不斷追求高成長(zhǎng)、高市場(chǎng)占有率，便能制造高利潤(rùn)。事實(shí)不然，自1990年代以后，有許多新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者崛起，包括英特爾、微軟、GE等，打破了追求高成長(zhǎng)的迷思，以嶄新的營(yíng)業(yè)打算，獨(dú)特的營(yíng)銷策略，制造豐富的利潤(rùn)，提升市場(chǎng)價(jià)值。企業(yè)決策公司(Corporate Decisions)的2位創(chuàng)辦人亞卓史賴渥斯基(Adrian J.Slywotzky)和戴維莫里森(David J.Morriso n)便指出，有越來(lái)越多的企業(yè)陷入了無(wú)利潤(rùn)帶，就像商業(yè)的黑洞，吸入了企業(yè)的資金，卻無(wú)法產(chǎn)生利潤(rùn)。因此，他們提出了

6、“利潤(rùn)區(qū)” (Profit zone)的概念，一個(gè)企業(yè)要獲利，必須找到最適合自己的“利潤(rùn)區(qū)”，建立最佳的營(yíng)運(yùn)模式。所謂“利潤(rùn)區(qū)”，不是一般的利潤(rùn)或經(jīng)濟(jì)景氣帶來(lái)的利潤(rùn)，也不是短期的利潤(rùn)，而是能夠?yàn)槠髽I(yè)制造巨大價(jià)值，同時(shí)能夠長(zhǎng)期維持超高獲利的區(qū)域。 一個(gè)企業(yè)必須自問：我們的獲利模式是哪一種？我們?nèi)绾钨嶁n票？史賴渥斯基和莫里森提出了11種獲利模式，每一種模式有不同的營(yíng)業(yè)型式和策略，你能夠運(yùn)用這些模式協(xié)助你的企業(yè)進(jìn)入獲利區(qū)： 1.協(xié)助客戶進(jìn)展解決客戶問題的獲利模式 這種企業(yè)會(huì)深入了解客戶的狀況，協(xié)助他們解決問題，因此能夠和客戶建立特不行的關(guān)系，企業(yè)也因客戶的成長(zhǎng)而獲利。譬如GE公司協(xié)助福特解決了工程方

7、面的問題，并節(jié)約了許多費(fèi)用，因此成為福特的要緊供貨商。 2.金字塔產(chǎn)品獲利模式 這種企業(yè)以不同的產(chǎn)品、價(jià)位吸引不同的消費(fèi)群，產(chǎn)品線形成金字塔型，在頂端是高價(jià)、少量、高利潤(rùn)，在底端是低價(jià)、大量、低利潤(rùn)，他們以低價(jià)產(chǎn)品做為防火墻，阻止競(jìng)爭(zhēng)者擴(kuò)張，而能愛護(hù)高價(jià)產(chǎn)品的利潤(rùn)。譬如帥奇公司以款式新穎的低價(jià)表帥奇來(lái)防堵日本電子表的侵襲，使得其高價(jià)表亞米茄、浪琴、雷達(dá)等的售價(jià)不受阻礙，因而能制造最高的利潤(rùn)。 3.多元系統(tǒng)獲利模式 這種企業(yè)以不同的系統(tǒng)作業(yè)，以低利潤(rùn)系統(tǒng)來(lái)爭(zhēng)取市場(chǎng)，以高利潤(rùn)系統(tǒng)來(lái)提升整體利潤(rùn)。譬如可口可樂的配銷系統(tǒng)包括雜貨店、冷飲店和自動(dòng)販賣機(jī)。冷飲店和自動(dòng)販賣機(jī)的獲利較雜貨店為高，但可口可樂卻

8、是以雜貨店為主力，不但能夠保有市場(chǎng)占有率，而且能夠建立強(qiáng)勢(shì)品牌，然后再滲透自動(dòng)販賣機(jī)市場(chǎng)以擴(kuò)大利潤(rùn)。 4.交換機(jī)獲利模式 這種企業(yè)扮演像電話系統(tǒng)交換機(jī)的角色，提供一個(gè)平臺(tái)，讓買賣雙方交易，從中收取費(fèi)用，因此交易量越大，獲利越高。譬如eBay拍賣網(wǎng)站一成立即獲利，成為全世界最大且最賺鈔票的拍賣網(wǎng)站公司。 5.時(shí)機(jī)獲利模式 這種企業(yè)明白得搶占先機(jī)，比競(jìng)爭(zhēng)者提早進(jìn)入市場(chǎng)，獲得最高的利潤(rùn)和投資酬勞率。然而，一旦模仿者加入市場(chǎng)，利潤(rùn)便開始滑落，因此要不斷創(chuàng)新來(lái)維持高利潤(rùn)和領(lǐng)導(dǎo)地位。英特爾便是采取此種模式。 6.熱門商品獲利模式 企業(yè)以推出熱門商品來(lái)大發(fā)利市。譬如Pixar電影公司推出的“玩具總動(dòng)員”、“

9、怪獸電力公司”等，部部動(dòng)畫片都賣座，獲利豐富。 7.加乘獲利模式 這種企業(yè)讓同樣的產(chǎn)品、人物造型、商標(biāo)、能力或服務(wù)不斷重復(fù)的制造收入。譬如迪斯尼公司讓旗下各個(gè)卡通人物出現(xiàn)在電影、錄像帶、DVD、書籍和主題樂園上，而且把它們大量授權(quán)到服飾、手表、文具等各種周邊商品上，特不賺鈔票。 8.創(chuàng)業(yè)家獲利模式 這種企業(yè)一直維持創(chuàng)業(yè)精神，不因企業(yè)成長(zhǎng)而讓組織官僚化或疏離客戶，而且注重節(jié)約，絕不奢侈白費(fèi)，因此能夠維持相當(dāng)好的利潤(rùn)。譬如熱力電子(Thermo Elecron)公司幸免企業(yè)老大，便不斷成立子公司，和客戶保持緊密連系，每個(gè)子公司差不多上獨(dú)立的利潤(rùn)中心，擔(dān)負(fù)獲利的責(zé)任。 9.專業(yè)化獲利模式 實(shí)施這種模

10、式的企業(yè)擁有專業(yè)人才，在某一專門領(lǐng)域建立良好的聲譽(yù)，因此獲利比一般企業(yè)為高。譬如電子信息系統(tǒng)(Electroneic D ata Systems)公司專注在醫(yī)療、保險(xiǎn)、制造和銀行等產(chǎn)業(yè)的計(jì)算機(jī)化作業(yè)，獲利力比IBM還高。 10.奠基獲利模式 企業(yè)以某一產(chǎn)品打基礎(chǔ)，吸引大量使用者，然后帶動(dòng)其它消耗性或補(bǔ)充性商品的銷售。譬如以刮胡刀帶動(dòng)刀片，以濾水器帶動(dòng)濾材、以復(fù)印機(jī)帶動(dòng)碳粉、以相機(jī)帶動(dòng)膠卷等的銷售。 11.正式標(biāo)準(zhǔn)獲利模式 這種企業(yè)致力于建立業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)，一旦標(biāo)準(zhǔn)建立，則可獲得豐富酬勞。微軟公司把窗口建立為個(gè)人計(jì)算機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)軟件，占有90%以上市場(chǎng)。上述的11種獲利模式是許多成功企業(yè)所采納的，除此之

11、外還有品牌 (Brand)、專門產(chǎn)品(Specialty Product)、地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者(Local Leadership)、交易規(guī)模(Transaction Scale)、價(jià)值鏈定位(Va lue Chain Position)、周期(Cycle)、售后(After-Sale)、新商品(New Product)、相對(duì)市占率(Relative Market Share)、經(jīng)驗(yàn)曲線(Experience Curve)、低成本營(yíng)業(yè)規(guī)畫(Low-Cost Busine ss Design)等方式能夠讓企業(yè)獲利。 企業(yè)能夠透過對(duì)這些獲利模式的了解來(lái)設(shè)定企業(yè)本身的策略方向。一旦企業(yè)選定了適合的獲利模式，便

12、須依照那個(gè)模式來(lái)設(shè)定營(yíng)業(yè)規(guī)劃。 中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)下載以獲利為導(dǎo)向的營(yíng)業(yè)規(guī)劃包括以下4個(gè)重點(diǎn)： 1.客戶篩選 接下客戶前，你必須考慮“我想服務(wù)的客戶是那些？”“我能為那些客戶提供價(jià)值？”“那些客戶能讓我獲利？”“那些客戶我不想服務(wù)？”等問題。迪斯尼公司為了重整企業(yè)，把原先的客戶由兒童擴(kuò)大到成人和家庭。 2.價(jià)值制造 你必須考慮“我如何獲利？”“我如何從為客戶制造價(jià)值中獲得部分利潤(rùn)？”“我的獲利模式為何？”迪斯尼公司結(jié)合電影、主題樂園，成功進(jìn)展周邊產(chǎn)品的銷售，采取加乘獲利模式。 3.差異化策略操縱 你必須考慮“我如何保有利潤(rùn)來(lái)源？”“我選定的客戶為何會(huì)買我的產(chǎn)品？”“我和競(jìng)爭(zhēng)者有何差異性和優(yōu)越性

13、？”“什么樣的策略操縱點(diǎn)能對(duì)抗顧客和競(jìng)爭(zhēng)者的力量？”一個(gè)企業(yè)的策略操縱點(diǎn)代表企業(yè)保障利潤(rùn)的力量強(qiáng)弱，強(qiáng)的項(xiàng)目包括“擁有標(biāo)準(zhǔn)”、“掌握價(jià)值鏈”、“具有超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)地位”、“建立客戶關(guān)系”，中等的項(xiàng)目包括“擁有品牌或版權(quán)”、“2年產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先”，低的項(xiàng)目包括“1年產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先”、“產(chǎn)品具有10%20%的成本優(yōu)勢(shì)”，若產(chǎn)品只是平價(jià)或不具成本優(yōu)勢(shì)，則毫無(wú)保障利潤(rùn)的力量。迪斯尼的策略優(yōu)勢(shì)在于擁有卡通人物的版權(quán)，能夠大量授權(quán)，收取權(quán)利金。4.范圍你必須考慮“我須從事那些業(yè)務(wù)？”“我想銷售什么產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案？”“那些業(yè)務(wù)或功能我想在內(nèi)部執(zhí)行？”“那些業(yè)務(wù)我想轉(zhuǎn)包、外包或和不人合作？”企業(yè)透過上述以獲利為導(dǎo)

14、向的營(yíng)業(yè)規(guī)劃來(lái)制造和維持高利潤(rùn)，因而能夠確保永續(xù)成長(zhǎng)和創(chuàng)新生命力。HYPERLINK l zbb返回企業(yè)瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)的大步驟 企業(yè)要推出新的產(chǎn)品或進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)之前，必須先做好瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)的前置工作。選擇及瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)的要緊內(nèi)容，是要先確定所要進(jìn)入或服務(wù)的市場(chǎng)，以及如何提供服務(wù)等決策。營(yíng)銷打算書可能會(huì)先規(guī)劃出來(lái)許多潛在市場(chǎng)，選擇及瞄準(zhǔn)的工作確實(shí)是在做有所為、有所不為的抉擇。有些市場(chǎng)的前景盡管大有可為，卻非本公司的專長(zhǎng)領(lǐng)域，有些市場(chǎng)盡管明知獲利可期，卻不是本公司的能耐所能及，有些市場(chǎng)盡管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，卻是本身技術(shù)最弱的一環(huán)，這些市場(chǎng)都有所不為的部份。 公司在選擇市場(chǎng)時(shí)，通常都會(huì)選擇與自己的專長(zhǎng)匹配，

15、能使資源發(fā)揮最大效益，而且比競(jìng)爭(zhēng)者做得更出色，更能滿足顧客的領(lǐng)域，然后精準(zhǔn)的瞄準(zhǔn)之，這些市場(chǎng)才是公司有所為的部份。 一、目標(biāo)市場(chǎng)選擇原則 1.采納每一個(gè)市場(chǎng)的量化需求變量，評(píng)估每一個(gè)市場(chǎng)的吸引力，尤其是市場(chǎng)成長(zhǎng)率，例如近年新進(jìn)入清涼飲料市場(chǎng)的廠商，評(píng)估后發(fā)覺咖啡、茶飲料、水最具成長(zhǎng)潛力，因此紛紛從此市場(chǎng)切入。 2.評(píng)估生產(chǎn)及提供顧客所要的產(chǎn)品與服務(wù)，以及服務(wù)每個(gè)市場(chǎng)所需花費(fèi)成本，例如生產(chǎn)及產(chǎn)品差異化的成本、配銷及促銷成本，成本因素阻礙公司營(yíng)銷活動(dòng)的成敗至深。 3.最后還要評(píng)估公司的核心能耐與目標(biāo)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)之間的適配程度，適配度越高，越有可能將資源做最佳運(yùn)用，資源運(yùn)用越佳，成功的勝算越大。接下來(lái)

16、必須依照區(qū)隔市場(chǎng)的潛在利潤(rùn)，以及市場(chǎng)和公司核心策略的適配情形，選擇一個(gè)或幾個(gè)要進(jìn)入或服務(wù)的市場(chǎng)，進(jìn)而決定分配多少資源給這些市場(chǎng)。 二、考慮可運(yùn)用資源及效率 資源受限的小型公司通常無(wú)法服務(wù)整個(gè)市場(chǎng)，即使是大規(guī)模公司要服務(wù)整個(gè)市場(chǎng)也需要做策略性選擇，一般都選擇區(qū)隔準(zhǔn)則中最有吸引力的市場(chǎng)。公司選擇進(jìn)入的市場(chǎng)，必須具有潛在的獲利性，而且此一獲利性要有可能實(shí)現(xiàn)。 為了使有限的資源做最有效果及效率的運(yùn)用，公司通常都選擇少數(shù)幾個(gè)市場(chǎng)，甚至只選擇一個(gè)市場(chǎng)，例如麗嬰房、愛的世界專注于兒童服飾，萬(wàn)寶龍(MONTBLANC)、高斯(CROSS)瞄準(zhǔn)頂尖的高級(jí)書寫筆，這些差不多上集中化策略。 三、找出目標(biāo)客層 最后則

17、是找出所選定目標(biāo)市場(chǎng)的顧客及準(zhǔn)顧客，擬定公司的營(yíng)銷策略。 此一步驟有3種可行的方法： 1.顧客自我選擇法：公司提供迎合不同目標(biāo)市場(chǎng)需求的許多產(chǎn)品，讓顧客從中選擇最符合他們需求的產(chǎn)品，例如超級(jí)市場(chǎng)陳列各種產(chǎn)品供顧客選擇，或透過廣告告知有這些產(chǎn)品，協(xié)助顧客選擇最符合需求的產(chǎn)品。2.評(píng)分法：利用鑒不分析的結(jié)果描述目標(biāo)市場(chǎng)的特征，為顧客的問題尋求細(xì)微的答案，依照所得分?jǐn)?shù)決定所要服務(wù)的市場(chǎng)。 3.雙重目標(biāo)法：結(jié)合搜集的數(shù)據(jù)及人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，進(jìn)展一種組合變量，再描述變量區(qū)隔及選擇所要服務(wù)的市場(chǎng)。 定位是指產(chǎn)品在顧客心目中所形成定義明確的形象或地位，例如日本汽車的“經(jīng)濟(jì)、省油”、大眾汽車的“牢固、安全”、奔馳

18、汽車的“豪華、尊貴”。讓產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中占有一席獨(dú)特而重要的地位，能夠?qū)ｉT清晰地顯現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)者的差異。 HYPERLINK l zaa返回【人物賞鑒】宏基新董事長(zhǎng)王振堂讓戴爾繃緊神經(jīng)差不多是全球第4大PC品牌的宏基，從來(lái)沒有像現(xiàn)在一樣，這么接近國(guó)際品牌IBM、惠普與戴爾，甚至讓全球第一品牌戴爾心驚膽跳。達(dá)成如此的成就，宏基董事長(zhǎng)王振堂是靈魂人物，他曾經(jīng)是最不信仰“施振榮教”的宏基人，卻也是宏基子弟兵中，最快圓了施振榮品牌龍夢(mèng)的人。王振堂是如何樣的人？有人講他像是日本幕府大將軍德川家康，善于忍耐與等待，他曾經(jīng)在宏基內(nèi)部沉潛25年，在施振榮、林憲銘當(dāng)紅的時(shí)代里，一直在決策圈外，但最后卻因務(wù)實(shí)的個(gè)性

19、而勝出，成為施振榮的接班人。 行事務(wù)實(shí)善于忍耐與等待王振堂第一次讓大伙兒看到他的霸氣與堅(jiān)持，是在他接任宏基總經(jīng)理之初，公開表示要與兄弟公司明基劃清界線。這次槍聲，確立了日后宏基與明基“兄弟爬山，各自努力”的分道局面。而事后，王振堂承認(rèn)自己是策略性喊話，“因?yàn)楫?dāng)時(shí)內(nèi)部人心渙散，透過那個(gè)方式，能夠讓大伙兒又凝聚起來(lái)，我要的正是如此！”結(jié)果那個(gè)策略成功了。原先對(duì)王振堂治理風(fēng)格還在觀望的宏基職員 ，開始逐漸相信、信服與尊敬起那個(gè)老總來(lái)。慢慢發(fā)覺，那個(gè)新老總的最大魅力，就在于他的務(wù)實(shí)。他的務(wù)實(shí)，讓宏基展現(xiàn)后發(fā)先至的風(fēng)格，不當(dāng)先鋒，然而在關(guān)鍵時(shí)刻，一擊就中，大步超越對(duì)手。那個(gè)風(fēng)格的養(yǎng)成，有幾個(gè)王振堂堅(jiān)信的

20、原則支撐。原則1：不做不賺鈔票的事王振堂在家里14個(gè)兄弟姊妹當(dāng)中最小，在媽媽肚子里的時(shí)候，王媽媽就會(huì)不斷對(duì)他講，希望他是男生，能夠幫家里賺鈔票?！拔覐男【土⒅疽嶁n票，大學(xué)畢業(yè)后也不想升學(xué)，只想趕快幫忙家計(jì)?！毕噍^于樂天知命，認(rèn)為人生過得去即可的王爸爸，王振堂曾講他感謝父親，然而自己確實(shí)受母親的阻礙比較大。 就連當(dāng)初進(jìn)入宏基，王振堂也在與施振榮面談的時(shí)候單刀直入，“STAN跟我談了一堆遠(yuǎn)景，只是我會(huì)去宏基，依舊薪水與福利有關(guān)”。施振榮曾經(jīng)開玩笑講，王振堂見鈔票眼開，王振堂也沒否認(rèn)，“我不做不賺鈔票的情況。我也痛恨人家講，宏基是好公司，惋惜不賺鈔票?！蹦莻€(gè)原則，讓王振堂時(shí)代的宏基只專注本業(yè)，經(jīng)營(yíng)

21、的事業(yè)，1年后還看不到賺鈔票機(jī)會(huì)的都喊停。不做先驅(qū)，因?yàn)槟怯刑囡L(fēng)險(xiǎn)，只選擇在產(chǎn)品將進(jìn)入主流時(shí)，切入，大舉沖刺。原則2：一次只做一件事 王振堂不做先驅(qū)者，是明白宏基目前的核心競(jìng)爭(zhēng)力是新經(jīng)銷模式，只要把產(chǎn)品做得多、快、省、好，就有機(jī)會(huì)勝出。他一次只選擇最重要的情況來(lái)做，“我專門懶，選擇做的差不多上，今天不做，改日就會(huì)出人命的那種?！薄艾F(xiàn)在的PC產(chǎn)業(yè)幾乎差不多上在斗智，我有起碼的自信，可不能輸給其它人。”想清晰后，王振堂就把精力放在上面全力做到最好?，F(xiàn)在的宏基，在他精準(zhǔn)操縱下，營(yíng)業(yè)費(fèi)用才4%，是其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半。有效率的治理，讓他到現(xiàn)在，都還能夠過著朝九晚五的規(guī)律生活。王振堂相信順勢(shì)而為，然而時(shí)

22、刻點(diǎn)到了，就全力一擊，絕不手軟?！版i定關(guān)鍵時(shí)刻點(diǎn)專門重要，你不用在平日一直逼，資源用到?jīng)]用的地點(diǎn)，只是白費(fèi)?！痹瓌t3：順勢(shì)而為一擊中標(biāo)最顯見的例子，是在2000年王振堂接任宏基總經(jīng)理的時(shí)候，那時(shí)候宏基與緯創(chuàng)剛分家，王振堂雖得到了宏基的大招牌，負(fù)擔(dān)起了品牌業(yè)務(wù)，但人力卻大失血，他當(dāng)時(shí)已決定要分散下單對(duì)象，不再將代工鎖定給緯創(chuàng)一家，然而內(nèi)部的質(zhì)疑，讓他沒有強(qiáng)迫職員同意新策略，“老實(shí)講，那時(shí)候我也專門難叫得動(dòng)?！边@與宏基一向尊重職員的文化有關(guān)。然而王振堂一直等，沒有跟職員吵，也沒有跟緯創(chuàng)挑明方法，直到 1年后，緯創(chuàng)交貨給宏基的量嚴(yán)峻不足，王振堂才趕忙趁現(xiàn)在跳出來(lái)，表明要找新代工廠，并趕忙去尋求廣達(dá)、

23、仁寶、鴻海的支持，一氣呵成，職員在現(xiàn)在，才開始轉(zhuǎn)變了方法。 高舉渠道旗，厚植實(shí)力造勢(shì) 宏基的職員觀看王振堂這幾年的變化。今年升任董事長(zhǎng)后，他的急性子依舊沒變，仍堅(jiān)持做事要有效率，但卻更能夠沉住氣，扎實(shí)營(yíng)造有利環(huán)境，讓勢(shì)頭向自己靠攏。例如，趁著PC市場(chǎng)開始吹起直銷風(fēng)，PC品牌業(yè)者與渠道商存在著緊張關(guān)系時(shí)，宏基反開始強(qiáng)調(diào)可不能做直銷業(yè)務(wù)，只會(huì)與渠道商一起賺鈔票，舉起了渠道旗幟，吸納了專門多實(shí)力強(qiáng)的渠道商。宏基一時(shí)之間，成為渠道陣營(yíng)的代表廠商，王振堂也儼然成為代言人。王振堂聰慧的把自己拉到與戴爾同樣的對(duì)等位置，喊出了與直銷陣營(yíng)對(duì)抗的口號(hào)，以第4名的位置，直接與第1名抗衡。也果然，吸引到全球眼光。而這

24、，只是他后發(fā)先至策略的第一波。王振堂不僅在實(shí)現(xiàn)施振榮的夢(mèng)，還有他自己要讓宏基在2007年成為全球前3大的承諾。 HYPERLINK l zdd 返回【案例剖析】解讀宏大公司案例，揭開企業(yè)授權(quán)的關(guān)鍵一大清早，張總的辦公室里就擠滿了手里拿著各類文件和單據(jù)等待簽字的人。自從張總兩年前上任到現(xiàn)在，專門多個(gè)早晨差不多上在大量的簽字中度過的。案例：張總是兩年前來(lái)宏大公司的，當(dāng)時(shí)公司能夠講是“內(nèi)憂外患”，內(nèi)部治理混亂，效率極低，有能力的職員紛紛離開另謀高就，留下來(lái)的又在混生活；外部市場(chǎng)欣欣向榮，但是公司卻大幅度虧損，銀行差不多不再提供貸款，供應(yīng)商也不再供貨，整個(gè)公司處于破產(chǎn)的邊緣。張總到任之后能夠講是臥薪嘗

25、膽，傾盡全力：從外部跑市場(chǎng)聯(lián)系供應(yīng)商，到內(nèi)部制度建設(shè)，甚至到內(nèi)務(wù)都要親自過問，事無(wú)巨細(xì)，公司的每一個(gè)細(xì)節(jié)都在他的掌控之下。眼下公司逐漸走上正軌，市場(chǎng)也打開了，更可喜的是職員開始踏踏實(shí)實(shí)做事了，張總總確實(shí)是能夠松一口氣了。但對(duì)公司的治理他仍絲毫也不敢放松，大事小情都得過問。隨著公司業(yè)務(wù)的開展，張總越來(lái)越覺得力不從心，時(shí)刻總是不夠用，日常事務(wù)占據(jù)了太多時(shí)刻，企業(yè)以后的進(jìn)展，公司的組織架構(gòu)和人員等重要的問題差不多無(wú)暇考慮了。眼下公司又出現(xiàn)了新的問題，張總拿著一張簽字單陷入了沉思。這是一張有關(guān)公司報(bào)廢產(chǎn)品的處理意見書，按照公司的相關(guān)制度，任何數(shù)量和種類的產(chǎn)品或物資報(bào)廢必須通過總經(jīng)理批準(zhǔn)，在此之前，所有

26、涉及該產(chǎn)品的質(zhì)量總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)和營(yíng)銷總監(jiān)都要簽署意見。張總看著這批產(chǎn)品的資料，這是從經(jīng)銷商退回來(lái)的一批過期的產(chǎn)品，長(zhǎng)期以來(lái)，公司一向是無(wú)條件承諾經(jīng)銷商的退貨要求，從來(lái)沒有認(rèn)真分析退貨的緣故和責(zé)任，為此承擔(dān)了專門多額外的損失。這次也一樣，這些產(chǎn)品過期完全是經(jīng)銷商的責(zé)任，而且過期的產(chǎn)品還能夠作為樣品使用，但所有的總監(jiān)都簽署了“同意銷毀”的意見。張總不禁覺得內(nèi)心專門沉：究竟是什么使公司的高層對(duì)自己的簽字能夠不負(fù)任何責(zé)任呢？下面的情況也讓張總擔(dān)心，主管營(yíng)銷的副總沒有把心思放在開拓市場(chǎng)上，而是整天在考慮辦公室裝修的圖紙、要不要招一個(gè)保潔員，人力資源總監(jiān)都得審核，公司急需的人員卻招不來(lái)，大伙兒大概都不明白

27、自己應(yīng)該干什么宏大公司的例子具有專門強(qiáng)的代表性，許多公司都存在授權(quán)不合理和高層職責(zé)不清的現(xiàn)象，造成諸如總經(jīng)理陷于日?，嵤?、審批流程冗長(zhǎng)、各級(jí)治理層責(zé)任意識(shí)淡漠等問題，最終導(dǎo)致公司整體效率低下。緣故究竟是什么呢？案例分析：徘徊于集權(quán)與分權(quán)之間當(dāng)前不管是民營(yíng)企業(yè)依舊國(guó)有企業(yè)，存在的普遍問題是權(quán)力過于集中，造成治理效率和決策效率低下。因此，不管在治理理論依舊在治理實(shí)踐中，人們關(guān)注較多的是如何建立扁平化組織，增加授權(quán)，提高職員的能動(dòng)性和積極性，應(yīng)該講這是具有實(shí)際意義的。事實(shí)上，集權(quán)與分權(quán)沒有截然的好壞之分，現(xiàn)實(shí)的選擇取決于企業(yè)的實(shí)際情況，有時(shí)候集權(quán)是不得已的選擇，分權(quán)反而會(huì)增加治理成本，降低效率。宏大

28、公司在深陷危機(jī)的時(shí)候，權(quán)力集中應(yīng)該講是正確的選擇。公司必須能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出快速反應(yīng)，對(duì)內(nèi)部治理制度的執(zhí)行要果斷有力，而且，職職員作能力和責(zé)任心的不足導(dǎo)致授權(quán)失去治理基礎(chǔ)，專門多情況差不多上憑經(jīng)驗(yàn)在運(yùn)作，沒有形成自動(dòng)運(yùn)行機(jī)制，貿(mào)然放權(quán)可能帶來(lái)新的危機(jī)。總之，企業(yè)必須在集權(quán)和分權(quán)之間選擇一種平衡，這種平衡是環(huán)境、治理者性格、職員等各因素的協(xié)調(diào)。合理的集分權(quán)設(shè)計(jì)要做到責(zé)權(quán)利對(duì)等，并產(chǎn)生出巨大的激勵(lì)作用，否則會(huì)造成集權(quán)時(shí)大伙兒覺得不被重視，分權(quán)時(shí)大伙兒又覺得工作壓力太大的尷尬境況。從那個(gè)意義上講，集分權(quán)設(shè)計(jì)體現(xiàn)了治理的藝術(shù)性。集分權(quán)不僅僅是治理概念，它蘊(yùn)涵著專門多實(shí)際的治理行為。不合理的集分權(quán)組織往

29、往會(huì)有如下表現(xiàn)：高層職責(zé)不清，總經(jīng)理更像是部門經(jīng)理；各級(jí)治理者都在忙于救火；審批流程過長(zhǎng)，而且大伙兒對(duì)簽字都不負(fù)責(zé)；公司專門多事無(wú)法開展，因?yàn)槎家却偨?jīng)理批；人人都適應(yīng)于請(qǐng)示，工作主動(dòng)性和責(zé)任心不強(qiáng)；總經(jīng)理在公司具有絕對(duì)的阻礙力，然而總經(jīng)理一旦離開，公司就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。假如公司內(nèi)存在以上現(xiàn)象，那么在授權(quán)體系上必定存在某些問題，需要采取切實(shí)手段加以解決。改變行為與治理體系公司的集分權(quán)體系有時(shí)還涉及公司治理結(jié)構(gòu)，這是另一個(gè)層面的問題，然而在已有治理結(jié)構(gòu)的框架下，在內(nèi)部治理中進(jìn)行合理的授權(quán)，改善治理中存在的問題，還有專門多切實(shí)的工作可做。有時(shí)還和治理層的個(gè)人適應(yīng)有關(guān)系，需要對(duì)治理者的行為進(jìn)行改造。

30、1、記錄行為發(fā)覺問題俗話講“旁觀者清，當(dāng)局者迷”，專門多忙碌的治理者陷入瑣事的泥潭卻不自知，因此也就無(wú)從改正。因此首先需要讓他們明白自己究竟在忙些什么，應(yīng)該忙些什么，首先從思想上認(rèn)識(shí)到問題的存在。實(shí)踐證明行為治理表的方式頗為有效。其具體做法是，由治理者自己記錄每天的工作內(nèi)容、時(shí)刻及工作成果，依照存在問題的大小確定記錄的周期，越是忙碌的治理者記錄的周期應(yīng)該越短，極端的做法是半小時(shí)記錄一次。剛開始的時(shí)候可能治理者會(huì)抱怨較多，覺得是在白費(fèi)時(shí)刻，但堅(jiān)持一段時(shí)刻之后，行為治理表的價(jià)值便充分體現(xiàn)出來(lái)，諸多的治理問題在記錄表中暴露出來(lái)。專門多高層看著自己和下屬的行為治理表都特不吃驚，專門多治理者發(fā)覺自己在做

31、明顯不屬于自己職責(zé)范圍的事，自己應(yīng)該做的事卻沒有做好，而且專門多情況都沒有成果。通過對(duì)行為治理表中記錄的各種行為進(jìn)行分類，計(jì)算職責(zé)外的工作占用了多少時(shí)刻，打算外的工作又占用了多少時(shí)刻，結(jié)果發(fā)覺，有的治理者甚至把80%的時(shí)刻用來(lái)應(yīng)付突如其來(lái)的工作，差不多沒有打算；有的治理者對(duì)什么是自己份內(nèi)的工作模糊不清。自己發(fā)覺問題就更容易主動(dòng)解決。2、梳理與澄清職位職責(zé)有的公司有明確的職位講明書，但由于不符合實(shí)際情況或不符合要求，應(yīng)用得不行。有的公司則全然就沒有完整的職位講明書，大伙兒都在憑適應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)工作，由此帶來(lái)工作的隨意性、不負(fù)責(zé)任、推諉扯皮與低效率。專門多時(shí)候治理層越俎代庖是因?yàn)楣静]有明確規(guī)定職位職

32、責(zé)，因此只好自己大包大攬。因此科學(xué)合理授權(quán)的前提是對(duì)每個(gè)職位的職責(zé)做出制度性的規(guī)定。編訂職位講明書的方法有工作分析問卷法、訪談法、觀看法、工作日志法等，具體能夠依照實(shí)際情況選擇采納。3、優(yōu)化工作流程工作流程體現(xiàn)了各項(xiàng)活動(dòng)之間的順序、資源流向、溝通匯報(bào)關(guān)系和工作標(biāo)準(zhǔn)等重要治理信息，規(guī)范和相對(duì)固定的工作流程能夠減少請(qǐng)示匯報(bào)和溝通決策的時(shí)刻。通常企業(yè)授權(quán)的障礙之一是經(jīng)營(yíng)治理缺乏按照流程運(yùn)作的機(jī)制，所有事都在治理人員的腦子里，他一旦離開，專門多工作就得停下來(lái)。好比一個(gè)舞蹈隊(duì)，不管每一個(gè)人技藝多么高超，假如沒有音樂伴奏，大伙兒各行其是，就無(wú)法整齊劃一；相反，假如大伙兒依照節(jié)拍統(tǒng)一做規(guī)定的動(dòng)作，就能夠表演

33、出優(yōu)美的舞蹈。在那個(gè)地點(diǎn)，音樂節(jié)拍確實(shí)是所講的“流程”，治理者確實(shí)是“導(dǎo)演”，導(dǎo)演設(shè)計(jì)好音樂和動(dòng)作之后并不需要和演員一起表演。宏大公司冗長(zhǎng)的產(chǎn)品報(bào)廢審批流程白費(fèi)了大量時(shí)刻，卻沒有杜絕不合理報(bào)廢，職責(zé)和責(zé)任不明確造成領(lǐng)導(dǎo)簽字不負(fù)責(zé)任，張總成了公司惟一的“守門員”，也確實(shí)是在集分權(quán)問題背后還存在流程設(shè)計(jì)不合理的問題。分層負(fù)責(zé)、逐級(jí)授權(quán)多青年來(lái)，人們?cè)嵅∫粋€(gè)組織缺乏活力、效果不彰，常認(rèn)為其根源在于未能實(shí)施“分層負(fù)責(zé)、逐級(jí)授權(quán)”，使得各級(jí)主管只能奉命或依規(guī)定辦事，未能有較大自主權(quán)和彈性以發(fā)揮其推斷和創(chuàng)意能力。在相當(dāng)程度內(nèi)，這一講法是正確的；然而，問題在于加上“分層”和“逐級(jí)”這兩個(gè)限制條件，反而使“負(fù)

34、責(zé)”和“授權(quán)”大打折扣。所謂“分層”和“逐級(jí)”，事實(shí)上，乃以一“層級(jí)結(jié)構(gòu)”(hierarcheal structure)的組織為前提。在這種組織結(jié)構(gòu)下，各級(jí)單位之目標(biāo)或任務(wù)乃隨層級(jí)分割和統(tǒng)轄，好的方面是如臂使指、系統(tǒng)分明，而且各下級(jí)單位在一定之工作范圍內(nèi)能夠獲得專精和熟練的效果，差不多上這些利益代表科學(xué)治理的精髓。然而也增加了配合協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和困難度。只是在于一靜態(tài)環(huán)境中，后一問題可經(jīng)由事先設(shè)計(jì)減少其嚴(yán)峻性，然而在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，各前線單位如為配合變動(dòng)需要而自主調(diào)整其工作內(nèi)容與方式，則必將造成“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的混亂狀態(tài)。一般情況下，為了防止這種狀態(tài)的產(chǎn)生，各前線單位仍然需要向上做請(qǐng)示，費(fèi)時(shí)周折、

35、緩不應(yīng)急。因此，在分層和逐級(jí)的架構(gòu)下進(jìn)行授權(quán)，事實(shí)上有其困難。同時(shí)，在層級(jí)結(jié)構(gòu)中，所謂“負(fù)責(zé)”，一般是指“accountability”（有責(zé)任的一種要求），而不是“responsibility”（責(zé)任自發(fā)性的認(rèn)知）。前者乃向上級(jí)負(fù)責(zé)；此即在目標(biāo)治理觀念下，某一層級(jí)主管扮演的角色乃是達(dá)成上級(jí)目標(biāo)之手段；后者乃指在顧客導(dǎo)向觀念下，一單位自行對(duì)自己所擔(dān)負(fù)的任務(wù)負(fù)責(zé)，尤其這種任務(wù)并非奉行上級(jí)指示，而是衡量時(shí)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，以求達(dá)到顧客中意之目標(biāo)。其后果為：在對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的架構(gòu)下，一位單位主管所做所為將難以超越上級(jí)的方法，一個(gè)自負(fù)責(zé)任的自主團(tuán)隊(duì)，才能真正有所發(fā)揮。真正講來(lái)，授權(quán)本身是沒有多大意義的，權(quán)力行

36、使的目的，不在權(quán)力本身，而在達(dá)成任務(wù)；權(quán)力乃隨同任務(wù)而來(lái)，也應(yīng)當(dāng)和所負(fù)責(zé)任相當(dāng)，所謂“權(quán)責(zé)一致”的道理即在此。假如責(zé)任仍然歸屬上級(jí)，使下級(jí)所獲權(quán)力將難以行使；再假如所負(fù)責(zé)任是枝節(jié)性的或不完整的，權(quán)力自然也是枝節(jié)性的或是不完整的，下屬的能力也難以發(fā)揮。隨著組織趨向扁平化的潮流，愈來(lái)愈多企業(yè)已采行具有高度自主性的團(tuán)隊(duì)代替階層結(jié)構(gòu)的金字塔型組織，則更使“分層”和“逐級(jí)”這種字眼和現(xiàn)實(shí)狀況顯得格格不入。一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織，乃各自對(duì)其顧客或巿場(chǎng)負(fù)責(zé)，并因而擁有的權(quán)力，這種權(quán)力不是分割的，也不是來(lái)自上級(jí)的授予。以上只是規(guī)范授權(quán)體系可能的幾個(gè)方面，職員能力、企業(yè)的文化和制度等也都會(huì)對(duì)集分權(quán)設(shè)計(jì)產(chǎn)生阻礙。 HYPE

37、RLINK l zdd 返回通鋼集團(tuán)發(fā)明“礦車模型”創(chuàng)建人才治理的新模式通鋼集團(tuán)板石礦業(yè)公司始建于1958年，是吉林省最大的黑色金屬礦山企業(yè)。幾年來(lái)，為了解決制約自身進(jìn)展的人才高質(zhì)低效及流失問題，他們?cè)O(shè)計(jì)并實(shí)施了一套以“礦車模型”為核心的人才治理系統(tǒng)，取得了十分理想的效果。一、“礦車模型”產(chǎn)生的背景上個(gè)世紀(jì)末，礦業(yè)公司通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度、引進(jìn)先進(jìn)的治理理念和治理手段，迎來(lái)了企業(yè)高速進(jìn)展的黃金時(shí)期。然而近一段時(shí)刻以來(lái)，像其他國(guó)有企業(yè)一樣，礦業(yè)公司出現(xiàn)了人才引擎作用弱化，專業(yè)人職員作熱情低落、人才輕度流失等問題，同時(shí)這些問題開始日益深刻地阻礙企業(yè)的進(jìn)展，為此礦業(yè)公司進(jìn)行了深入細(xì)致的調(diào)查和分析，具

38、體緣故歸納為以下幾點(diǎn)：1.專業(yè)技術(shù)職務(wù)治理缺乏激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制在礦業(yè)公司的薪酬結(jié)構(gòu)中，以專業(yè)技術(shù)職務(wù)為要緊依據(jù)的能力薪酬占有較大比重，因而，寬敞職員關(guān)于專業(yè)技術(shù)職務(wù)的治理均較為關(guān)注。然而，礦業(yè)公司傳統(tǒng)的職稱聘任方式是職員只要通過政府部門評(píng)審獲得相應(yīng)任職資格，同時(shí)專業(yè)對(duì)口，企業(yè)對(duì)其職稱即予以聘任，沒有建立實(shí)質(zhì)性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。這就出現(xiàn)了享受高技術(shù)等級(jí)薪酬者從事低技術(shù)等級(jí)工作的問題，往往有一些職員從技術(shù)員一直聘到工程師，職稱變了、工資變了，而工作崗位、工作內(nèi)容、工作的難易程度均未發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，也確實(shí)是對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小沒有變化。這在現(xiàn)代企業(yè)中是令人費(fèi)解的，它在事實(shí)上增加了企業(yè)人力成本、變相減少了企業(yè)效益，

39、同時(shí)也不能調(diào)動(dòng)受聘者及其他技術(shù)人職員作、學(xué)習(xí)的積極性。2.職員治理方式落后從整體上看，礦業(yè)公司傳統(tǒng)的職員治理方式依舊帶有濃重的經(jīng)驗(yàn)式治理的色彩。以提高企業(yè)績(jī)效水平為全然內(nèi)容的治理思想缺乏現(xiàn)實(shí)制度的保障。傳統(tǒng)的職員治理模式關(guān)于企業(yè)目前所面臨的新形勢(shì)天生具有不適應(yīng)性，普遍存在經(jīng)營(yíng)壓力荷載不均衡；抑制職職員作的積極性、制造性；工作環(huán)節(jié)產(chǎn)生滯脹；不易發(fā)揮群體作用；評(píng)價(jià)機(jī)制不完善等弊端。因此，進(jìn)化企業(yè)職員治理方式成為企業(yè)進(jìn)展對(duì)人力資源治理工作提出的最為迫切的要求。3.企業(yè)人才選拔、激勵(lì)手段陳舊、落后現(xiàn)代企業(yè)設(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)通常遵循以下原則：(1)全面、綜合分析人才貢獻(xiàn)，客觀衡量人才技能；(2)與人才市場(chǎng)供

40、求關(guān)系結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人才激勵(lì)與人才保持的統(tǒng)一；(3)重視人才非經(jīng)濟(jì)性；(4)強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的長(zhǎng)效性。在礦業(yè)公司傳統(tǒng)的人才治理機(jī)制中，激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)往往只強(qiáng)調(diào)人才的有形貢獻(xiàn)，而忽視人才的各種隱性貢獻(xiàn)，同時(shí)激勵(lì)手段也較為單一、陳舊。然而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，作為生產(chǎn)力中最活躍的要素，勞動(dòng)者具有更為豐富的個(gè)性化特點(diǎn)和內(nèi)在需求，因而，企業(yè)仍然采納原始的激勵(lì)手段和激勵(lì)方式顯然無(wú)法對(duì)人才產(chǎn)生有效的激勵(lì)和催化作用。4.傳統(tǒng)人才治理工作重行政治理、輕人才的開發(fā)與規(guī)劃傳統(tǒng)的人才治理從職能和它在企業(yè)中所處的層面看，本質(zhì)的東西確實(shí)是事務(wù)性治理，工作內(nèi)容差不多上是處理薪酬、調(diào)配、職稱等事務(wù)性工作，并不具備與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相嵌合的職能

41、。而在新形勢(shì)下，人力資源差不多成為關(guān)系企業(yè)進(jìn)展的第一資源，對(duì)“人”的治理成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的工程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要想實(shí)現(xiàn)就必須具有與其相匹配的人才資源開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)。以上問題在國(guó)有企業(yè)中普遍存在，是打算經(jīng)濟(jì)在企業(yè)人才治理工作中的殘留。由于上述各問題之間存在著種種內(nèi)在的、緊密的聯(lián)系，要想切實(shí)地加以解決，就必須整體性地進(jìn)行考慮，從多個(gè)角度、立體的對(duì)企業(yè)人才隊(duì)伍進(jìn)行激勵(lì)、引導(dǎo)和治理。為此，礦業(yè)公司以礦車運(yùn)行時(shí)受力的運(yùn)動(dòng)力系統(tǒng)為原型設(shè)計(jì)、開發(fā)了一個(gè)內(nèi)部有機(jī)聯(lián)系的、系統(tǒng)化的企業(yè)人才治理模型。二、“礦車模型”的內(nèi)容(一)企業(yè)人才治理“礦車模型”原理(如圖所示)理論原型：礦車是冶金礦山企業(yè)最為常見的

42、載運(yùn)工具，運(yùn)動(dòng)中的礦車要促進(jìn)其平穩(wěn)、快速運(yùn)行，最佳的施力結(jié)構(gòu)是沿著前進(jìn)方向分不在礦車的前后施以拉力和推力，垂直于前進(jìn)方向由鋼軌施以方向平衡力用以約束礦車運(yùn)行，使其沿著預(yù)定運(yùn)動(dòng)方向前行，此外在礦車運(yùn)動(dòng)的豎直方向還應(yīng)該施以基礎(chǔ)支撐力以支撐整個(gè)運(yùn)動(dòng)力系統(tǒng)。企業(yè)人才治理“礦車模型”：是依照對(duì)人才隊(duì)伍產(chǎn)生阻礙的各種維度、作用與礦車運(yùn)動(dòng)、受力結(jié)構(gòu)的共性特點(diǎn)， 以礦車的運(yùn)動(dòng)力系統(tǒng)為模板，綜合設(shè)計(jì)、開發(fā)的一個(gè)體系化的治理工具束。它包括考核聘任制度、人才盤點(diǎn)制度、績(jī)效治理制度以及表彰激勵(lì)體系等治理工具集。其中考核聘任制度使職員產(chǎn)生危機(jī)感，觸動(dòng)其努力工作、學(xué)習(xí)，產(chǎn)生物理推力作用；表彰激勵(lì)體系使職員產(chǎn)生自豪感，調(diào)動(dòng)

43、其工作、學(xué)習(xí)的積極性，產(chǎn)生物理拉力作用；績(jī)效治理通過目標(biāo)治理等治理手段使職員作盡量向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的方向匯聚，產(chǎn)生物理平衡力作用；而人才盤點(diǎn)制度則是以上各治理工具集設(shè)計(jì)、制定以及開展其他人才治理工作的基礎(chǔ)，起到物理基礎(chǔ)支撐力的作用。(二)“礦車模型”要緊構(gòu)件的解析1.考核聘任制度該制度改變以往專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任中只要取得資格即予以聘任的傳統(tǒng)模式。一切以崗位要求為基礎(chǔ)，首先對(duì)崗位進(jìn)行分析，崗位對(duì)職員任職資格無(wú)要求的，即使獲得新職稱也不聘任(比如：技術(shù)員能夠完全勝任同時(shí)更高技術(shù)等級(jí)從業(yè)者可不能給崗位工作帶來(lái)企業(yè)人才治理礦車模型更大成效的職位，即使職員獲得了工程師的任職資格，在該職位上也只能聘任其技

44、術(shù)員職務(wù))。崗位對(duì)職員任職資格有要求的，就以崗位需求為核心，通過對(duì)申報(bào)晉職者進(jìn)行針對(duì)工作崗位的專業(yè)理論考試、答辯等考核方式檢驗(yàn)其相對(duì)該崗位技術(shù)職務(wù)的勝任程度，最后通過相互競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)聘任專業(yè)技術(shù)職務(wù)。2.表彰激勵(lì)體系礦業(yè)公司以“企業(yè)人才劃分模型”(見下圖)為基礎(chǔ)，依照需求激勵(lì)理論和馬歇爾的均衡價(jià)格理論建立了工程專業(yè)人員表彰激勵(lì)體系。它分為評(píng)選、表彰、考核、治理四個(gè)步驟，設(shè)置了工程專業(yè)帶頭人、礦山科技拔尖人才、礦山科技優(yōu)秀人才三個(gè)表彰項(xiàng)目，分不有針對(duì)性的對(duì)專門人才、通用人才、輔助人才進(jìn)行選拔和激勵(lì)。 (核心人才在激勵(lì)方面有專門的規(guī)定，此處不做表述。)表彰激勵(lì)體系是一個(gè)多收益的治理工具集。首先，它在

45、評(píng)價(jià)時(shí)期將隱性貢獻(xiàn)、資質(zhì)貢獻(xiàn)同業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)一起設(shè)置為各表彰項(xiàng)目的評(píng)選要素，將人才激勵(lì)與人才保持有機(jī)地結(jié)合在一起；其次，表彰激勵(lì)體系除了表彰環(huán)節(jié)以外，還將考核職員受表彰后的工作表現(xiàn)和對(duì)評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整及對(duì)其他有關(guān)表彰業(yè)務(wù)的治理作為表彰激勵(lì)體系的工作重點(diǎn)，保證了治理效益的持續(xù)釋放和治理工具本身的進(jìn)化；此外，通過表彰激生了職員的自豪感和成就感，為他們?cè)O(shè)定了明確的奮斗目標(biāo)，在某種程度上拓展了職員職業(yè)生涯進(jìn)展的軌跡，提升了企業(yè)智力資本的運(yùn)營(yíng)水平。3.績(jī)效治理制度礦業(yè)公司于2004年5月份設(shè)計(jì)完成了績(jī)效治理的實(shí)施方案，它要緊以目標(biāo)治理和參與治理為核心，共分為四個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)氛圍支持，六個(gè)要點(diǎn)，一個(gè)治理外延。具體做

46、法是將企業(yè)目標(biāo)層層分解，直至落實(shí)到每個(gè)職員身上，該目標(biāo)既是引領(lǐng)職職員作的行為導(dǎo)向目標(biāo)，同時(shí)又是考核職職員作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。此外，通過企業(yè)文化氛圍支持、領(lǐng)導(dǎo)者與職員持續(xù)不斷的溝通等治理手段積極促成職員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)同時(shí)提升個(gè)人能力進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。4.人才盤點(diǎn)制度人才盤點(diǎn)是將人才作為企業(yè)資產(chǎn)的組成部分，定期對(duì)企業(yè)人才進(jìn)行盤點(diǎn)、分析、規(guī)劃，并在此基礎(chǔ)上編制礦業(yè)公司專業(yè)人員隊(duì)伍盤點(diǎn)報(bào)告。它從總量、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、需求、供給、專業(yè)、年齡、結(jié)構(gòu)等多個(gè)角度對(duì)企業(yè)的專業(yè)人員隊(duì)伍狀況進(jìn)行了分析和評(píng)估，較為全面地反映了企業(yè)人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)了表象的數(shù)字解析。它為企業(yè)以后科學(xué)使用人才、有效保留人才、合理開發(fā)人

47、才和及時(shí)獵取人才奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，關(guān)于提高企業(yè)人才治理工作的整體水平具有重要意義。三、“礦車模型”實(shí)施效果 “礦車模型”運(yùn)行以后，差不多上克服了制約企業(yè)進(jìn)展的要緊人才問題，從各個(gè)方面為礦山實(shí)施人才引擎戰(zhàn)略提供了保障。專業(yè)人員的危機(jī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，寬敞職員從完善崗位技能和超越自身界限兩個(gè)學(xué)習(xí)層面自覺努力鉆研，礦山人才隊(duì)伍質(zhì)量穩(wěn)步提升，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外通過對(duì)優(yōu)秀人才進(jìn)行表彰也極大地激發(fā)了職員科技進(jìn)步、科技創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性，幾年來(lái)礦山涌現(xiàn)出了一大批收益豐厚的科技創(chuàng)新項(xiàng)目，企業(yè)科技進(jìn)步進(jìn)程不斷加快，效益水平逐年提高。還有，通過“礦車模型”的運(yùn)用也使企業(yè)人才資源從整體上得到了整合和規(guī)劃，將

48、人才工作與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、人才工作內(nèi)的各種治理工具有機(jī)地、科學(xué)地結(jié)合在一起，為企業(yè)人才工作向更加現(xiàn)代化、更加規(guī)范化的方向進(jìn)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 HYPERLINK l zdd 返回【操作建議】 企業(yè)如何設(shè)計(jì)良好的績(jī)效考核制度？問：經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，公司需要找出績(jī)效不良部分，以及因應(yīng)對(duì)策來(lái)改善績(jī)效，現(xiàn)在績(jī)效考核方法便需要被重新檢視其適用性。請(qǐng)問應(yīng)如何設(shè)計(jì)良好的績(jī)效考核制度？答：企業(yè)價(jià)值來(lái)自公司內(nèi)外資源有效運(yùn)用，人扮演著最重要的角色，因此公司在設(shè)計(jì)預(yù)算與績(jī)效治理制度時(shí)，需要將公司主管與職員視為價(jià)值導(dǎo)向的治理者和工作者。以最少資源制造最大利潤(rùn)為一般企業(yè)努力目標(biāo)，而營(yíng)運(yùn)打算需要有好的策略，打算執(zhí)行則需要有控

49、管機(jī)制來(lái)督導(dǎo)，因此最好把策略、預(yù)算、績(jī)效三者保持互動(dòng)性，達(dá)到為股東和職員共同制造利潤(rùn)的目標(biāo)。目前一般企業(yè)對(duì)目標(biāo)值的設(shè)定，往往只在初期審慎評(píng)估，日后就只是定期做調(diào)整，因此造成目標(biāo)值與實(shí)際數(shù)的落差日益增加，使得考核制度無(wú)法衡量出真正的績(jī)效。為追求經(jīng)營(yíng)治理的合理化，有些企業(yè)會(huì)在組織上設(shè)有總治理處等專職單位，負(fù)責(zé)訂定績(jī)效考核制度，同時(shí)定期檢視制度的適用性，隨時(shí)衡量各單位績(jī)效。 為發(fā)揮各單位之組織機(jī)能，提升整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核制度可包括責(zé)任會(huì)計(jì)、目標(biāo)治理、個(gè)人績(jī)效考核等制度。為了使企業(yè)不致因規(guī)模日漸龐大而效率降低，需要實(shí)施單位責(zé)任會(huì)計(jì)制度，以符合責(zé)任經(jīng)營(yíng)的原則。理想上，企業(yè)以廠不或產(chǎn)品不各自成

50、立計(jì)算損益單位，透過會(huì)計(jì)的治理分析報(bào)表，從成本和收入衡量損益情形，并顯示出經(jīng)營(yíng)責(zé)任的歸屬，視同利潤(rùn)中心的考核方式。再者，為充份掌握企業(yè)各單位的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，透過目標(biāo)設(shè)定與實(shí)際績(jī)效差異分析，達(dá)到成本操縱和提高績(jī)效之目的，亦即所謂的目標(biāo)治理。 為使職員酬勞之核發(fā)更為合理，以激發(fā)整體競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可全面實(shí)施個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度。此法借著獎(jiǎng)金方法來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)職員實(shí)際努力之結(jié)果，以獎(jiǎng)金方式回饋職員；同時(shí)，為掌握獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)效，當(dāng)績(jī)效提升時(shí)就有獎(jiǎng)勵(lì)，并將該績(jī)效作為年度考績(jī)之依據(jù)，藉此提高人職員作質(zhì)量及生產(chǎn)效率，并增加職員所得。因此，如有績(jī)效下降情形發(fā)生，公司要有機(jī)制來(lái)發(fā)覺問題，并采取改善措施，將個(gè)人考核與單位考核作連接，讓職員

51、對(duì)企業(yè)整體績(jī)效有責(zé)任感，借著榮譽(yù)心來(lái)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 任何新方法的執(zhí)行結(jié)果，與領(lǐng)導(dǎo)人的行事風(fēng)格有關(guān)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人引用新方法時(shí)，若無(wú)法掌控組織人員的適應(yīng)情況，反而會(huì)因此造成人員治理上的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)新方法的導(dǎo)入，要有一套好的操作模式，盡量引用客觀數(shù)據(jù)，才可不能事半功倍。假如領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)覺個(gè)人對(duì)新方法有不適應(yīng)的情況，需要尋求外界顧問來(lái)協(xié)助，才可不能因?yàn)閭€(gè)人因素而阻礙企業(yè)進(jìn)步。 HYPERLINK l zee 返回如何有效化解企業(yè)合并產(chǎn)生的沖突？問：本公司最近完成一樁并購(gòu)案的法定程序，專門快要進(jìn)入企業(yè)體營(yíng)運(yùn)單位的實(shí)質(zhì)合并。為幸免日后因并購(gòu)產(chǎn)生沖突，總經(jīng)理要求總治理處搜集一些有關(guān)企業(yè)并購(gòu)所產(chǎn)生問題的案例，

52、作為本公司做策略的參考。請(qǐng)問企業(yè)合并后，較常出現(xiàn)的問題有哪些？以及如何化解？答：企業(yè)并購(gòu)失敗的緣故中，雙方組織文化不同所產(chǎn)生的沖突，是一個(gè)重要因素；其中最大障礙常常是來(lái)自于各種非正式的交流和聯(lián)合行為，如工會(huì)或職員代表等。像近幾年政府推動(dòng)國(guó)營(yíng)企業(yè)民營(yíng)化政策時(shí)，有些職員集體上街頭抗議，擔(dān)心經(jīng)營(yíng)方針改變，阻礙他們的工作權(quán)益。 不僅是企業(yè)合并會(huì)有文化沖突，即使是同一組織引進(jìn)新的治理團(tuán)隊(duì)，也可能產(chǎn)生不協(xié)調(diào)的部分。例如，之前中信金控從花旗銀行請(qǐng)來(lái)一組專業(yè)金融團(tuán)隊(duì)，期望能替中信金建立風(fēng)險(xiǎn)控管架構(gòu)，通過2年磨合期，內(nèi)部形成阿花幫與阿信幫的對(duì)立，文化與專業(yè)的差異始終存在，最后因?yàn)殡p方對(duì)分紅制度的認(rèn)知不同使治理團(tuán)

53、隊(duì)更動(dòng)，辜家自己重新接任總經(jīng)理一職。同一家公司都可能如此，更況且2家不同的企業(yè)合并，情況勢(shì)必更難處理，因此有必要對(duì)文化沖突有進(jìn)一步了解。 企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生文化沖突的案例，較知名的為美國(guó)在線和時(shí)代華納的合并。美國(guó)在線是現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)媒體的代表，時(shí)代華納是傳統(tǒng)媒體的老字號(hào)，2家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式與企業(yè)文化存在專門大差異，加上集團(tuán)治理團(tuán)隊(duì)缺乏跨行業(yè)治理及整合的經(jīng)驗(yàn)，造成雙方存在隔閡與沖突。內(nèi)部矛盾對(duì)合并效果造成極大的消極阻礙，結(jié)果經(jīng)營(yíng)效率下降，廣告效果也不行，銷貨收入金額大幅縮減。 在2個(gè)不同性質(zhì)企業(yè)合并時(shí)，組織文化沖突假如能夠化解，需通過 4個(gè)時(shí)期： 1.認(rèn)知差異：職員會(huì)先注意到不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、治理者的行為

54、和態(tài)度，以及對(duì)職員行為考核標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)不。 2.放大差異：隨著時(shí)刻的增加，可認(rèn)知的差異可能會(huì)逐漸變得尖銳，尤其在價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念之差不。 3.典型化：假如一方職員認(rèn)為對(duì)方職員的行為方式可被同意，就意謂著一方同意對(duì)方文化的觀點(diǎn)，傾向?qū)W習(xí)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)。4.制度化：這是化解文化沖突的最后時(shí)期，公司制定新策略，擬定一些更好的治理制度，讓職員情愿為新營(yíng)運(yùn)平臺(tái)而努力。 最后，在執(zhí)行打算上注重整合的速度與融合，推行短期治理人員互換專案等。若能在100天內(nèi)完成整合，將更有助于發(fā)揮企業(yè)合并的綜效。 HYPERLINK l zff 返回【成效評(píng)價(jià)】學(xué)會(huì)向標(biāo)竿企業(yè)學(xué)習(xí)改進(jìn)良方第一流的企業(yè)往往不斷的改進(jìn)自己的治理作業(yè)方式，

55、更重要的，它們會(huì)向其它杰出的企業(yè)學(xué)習(xí)不人成功的作業(yè)模式。以美孚石油(Mobil Oil)公司為例，觀摩世界第一流的Penske賽車后勤小組如何在短短15秒內(nèi)換好輪胎、加滿油、擦好車窗讓選手趕忙上路，回來(lái)以后它訓(xùn)練加油站人員每個(gè)人像Penske小組一樣戴耳機(jī)講話，溝通迅速、效率提高，因此讓平均每位顧客要花3分鐘在加油站加油的時(shí)刻，減少了30秒。 它參加麗池卡登(Ritz-Carlton)飯店“如何訓(xùn)練門房全心全意為顧客服務(wù)”的講習(xí)，回來(lái)以后改變甄選柜臺(tái)人員的標(biāo)準(zhǔn)，這些人員不一定要有操作收款機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，而是要具有真心誠(chéng)意為顧客服務(wù)的特質(zhì)。 它觀看DIY家庭用品公司Home Depot如何善待客人，學(xué)

56、到“贏取每位客人成為終身客戶”的理念，推出“友善服務(wù)打算”FriendlyS erve Program，為顧客提供更親切的服務(wù)。假如沒有向其他公司學(xué)習(xí)，美孚石油也許永久無(wú)法成為一家服務(wù)快速親切、讓顧客特不中意的杰出企業(yè)。阿瑟安德森(ARTHUR ANDERSEN)治理顧問公司從1991年12月開始花了3000萬(wàn)美元針對(duì)世界杰出的企業(yè)進(jìn)行研究，它把企業(yè)的作業(yè)流程加以分類，在每類流程中找出表現(xiàn)最杰出的企業(yè)的作業(yè)方法為標(biāo)竿，整理成數(shù)據(jù)庫(kù)，提供其輔導(dǎo)的企業(yè)做為改進(jìn)作業(yè)流程的參考，美孚石油即為其中一例。1998年它把這套作業(yè)流程改進(jìn)方法，以“最佳實(shí)踐”(Best Prac tics)為名公諸于世，適用于

57、不同的產(chǎn)業(yè)和公司，譬如奇異公司便是向摩托羅拉學(xué)習(xí)“六標(biāo)準(zhǔn)差”的最佳實(shí)踐方法。安德森治理顧問公司把企業(yè)的作業(yè)流程分為6個(gè)步驟，并列出最佳實(shí)踐的作法： 1、了解市場(chǎng)和顧客最佳實(shí)踐的企業(yè)不斷搜集市場(chǎng)信息，深入了解整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)、顧客需求，并針對(duì)特定顧客群提供最佳的商品和服務(wù)。它們的作法如下：關(guān)于市場(chǎng)環(huán)境的了解，包括企業(yè)從供貨商、經(jīng)銷商到顧客的價(jià)值鏈。把搜集到的市場(chǎng)信息讓所有職員充分了解。有系統(tǒng)的、經(jīng)常的、直接的、親自的和顧客接觸，了解顧客的意見和反應(yīng)。 依照顧客的需求推出新的產(chǎn)品和服務(wù)。 把顧客區(qū)隔，依照不同的顧客提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。2、讓顧客參與產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā) 最佳實(shí)踐的企業(yè)在開發(fā)

58、新商品和服務(wù)時(shí)可不能閉門造車，會(huì)邀請(qǐng)顧客參與，從觀念產(chǎn)生、設(shè)計(jì)和測(cè)試，都能獲得顧客認(rèn)同，作法如下： 調(diào)查顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的意見、方法、感受、喜惡等，最好能面對(duì)面認(rèn)真傾聽他們的講法。 將搜集來(lái)的顧客意見分類整理，交給公司內(nèi)部相關(guān)人員。 讓顧客明白他們?nèi)绾文軌蜿P(guān)心你的公司更了解他們的需求，同時(shí)設(shè)計(jì)出讓顧客中意的產(chǎn)品和服務(wù)。 依照顧客意見改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)。 推出改良后的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，仍然要注意顧客的反應(yīng)，是否他們的需求改變，產(chǎn)品和服務(wù)需要更進(jìn)一步改善。3、有效營(yíng)銷產(chǎn)品和服務(wù) 最佳實(shí)踐的企業(yè)明白得如何有效的營(yíng)銷它們的產(chǎn)品和服務(wù)，從品牌的建立、價(jià)格的訂定、通路的部署、廣告和促銷的推動(dòng)、業(yè)務(wù)人員的治理和

59、安排、訂單的處理以及客戶的開發(fā)治理等，都有通盤和詳細(xì)的規(guī)劃和執(zhí)行。作法如下： 充分了解企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈，包括供貨商、經(jīng)銷商、廣告商、營(yíng)銷人員、業(yè)務(wù)人員、顧客等，找出那個(gè)環(huán)節(jié)需加強(qiáng)和改進(jìn)。 建立一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略。 進(jìn)展強(qiáng)有力的廣告策略，制造品牌的價(jià)值。 加強(qiáng)職員訓(xùn)練，尤其和產(chǎn)品的銷售與服務(wù)有關(guān)的人員，讓他們充分了解市場(chǎng)狀況、產(chǎn)品知識(shí)、服務(wù)內(nèi)容和顧客的需求等。 進(jìn)展一個(gè)符合顧客需求的訂貨處理系統(tǒng)，把失誤降到最低。 透過調(diào)查、訪問、店頭接觸、售后服務(wù)等各種方式和顧客建立長(zhǎng)遠(yuǎn)和良好關(guān)系。 4、有效的運(yùn)送產(chǎn)品給顧客 最佳實(shí)踐的企業(yè)了解快速、正確交貨給顧客的重要性，和顧客保持緊密連系，強(qiáng)化配銷運(yùn)送

60、能力，為特定的顧客提供特不的運(yùn)送服務(wù)。作法如下： 充分配合顧客的作業(yè)，爭(zhēng)取成為顧客指定的供貨商。 針業(yè)核心顧客的需要，專門提供一套適合他們的配銷系統(tǒng)。 經(jīng)常檢討內(nèi)部作業(yè)，確保配銷作業(yè)讓顧客中意。 提高配銷能力，關(guān)于配銷中的任何細(xì)節(jié)都不疏忽。 5、提供顧客最好的服務(wù) 最佳實(shí)踐的企業(yè)了解顧客需求，重視顧客意見，提供顧客中意服務(wù)。作法如下： 和顧客建立直接、個(gè)人的溝通，讓顧客感受到他們的意見受到重視。集合跨部門的人員為顧客提供整體服務(wù)，同時(shí)加強(qiáng)主管和第一線人員的溝通，訓(xùn)練職員如何善待顧客，對(duì)顧客的中意度負(fù)起全部責(zé)任。 建立顧客抱怨數(shù)據(jù)文件，分析顧客抱怨的緣故，了解顧客不喜愛和不了解的地點(diǎn)。 提供高質(zhì)