總承包管理項目生產(chǎn)工期管理標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)材料

1、工程管理部（總承包管理部）“441”總承包管理推進(jìn)及項目生產(chǎn)與工期管理標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)材料 2014年10月31日，為進(jìn)一步落實總公司“專業(yè)化”策略，加快提升基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)規(guī)模和品質(zhì)，局以總承包公司路橋分公司為主體，組建成立中建三局基礎(chǔ)設(shè)施工程有限公司，作為培育核心技術(shù)、建設(shè)人才團(tuán)隊、引領(lǐng)專業(yè)發(fā)展、打造專業(yè)品牌的重要載體，全面推動局業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級。 2016年是“十三五”規(guī)劃的啟動之年，也是公司承上啟下，超速發(fā)展的關(guān)鍵年。工程局在2015年第十二次董常會上明確了自2016年1月1日起公司作為局直屬單位進(jìn)行管理的決定，并提出了公司要以基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)總包為主，探索性領(lǐng)域?qū)嵭兄睜I，自行施工比例控制在40%以

2、內(nèi)的發(fā)展要求。 前 言結(jié)合此要求，大力探索與推進(jìn)適用于基礎(chǔ)設(shè)施項目的“441”總承包管理模式，進(jìn)一步夯實項目管理標(biāo)準(zhǔn)化是下一步項目管理的重中之重。公司工程管理部（總承包管理部），決定結(jié)合公司當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營狀況與指標(biāo)任務(wù)情況，就“441”總承包管理，以及項目生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化兩大主要內(nèi)容，以項目為單元，開展培訓(xùn)。 前 言公司生產(chǎn)經(jīng)營基本情況第一部分公司以基礎(chǔ)設(shè)施項目為主營，輻射城市綜合體，政府保障房、工業(yè)廠房等業(yè)務(wù)，加快轉(zhuǎn)型升級，以武漢為中心，發(fā)展宜昌、襄陽、徐州、天津、唐山等區(qū)域，優(yōu)化區(qū)域布置.目前公司在手項目33個，其中籌備項目6個（含重點跟蹤項目）、新開項目1個、在建項目19個（含海外項目1個）

3、、收尾項目7個、停工半停工項目3個。項目分布區(qū)域廣，分布于10個省市區(qū)域，湖北省24個、湖南省1個、廣東省1個、江蘇省1個、河北省1個、海南省1個、云南省1個、天津1個、內(nèi)蒙古1個、斯里蘭卡1個。業(yè)務(wù)涉及范圍多，涵蓋了市政、公路、鐵路、軌道交通、房建綜合體以及海外業(yè)務(wù)等。一、目前公司在手項目（一）2016年局下達(dá)責(zé)任指標(biāo)1、國內(nèi)營業(yè)收入指標(biāo)：72億；2、基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)指標(biāo)：新簽合同額180億，營收70億；3、海外業(yè)務(wù)指標(biāo)：新簽合同額1億美元，營收5000萬美元；4、投資業(yè)務(wù)指標(biāo)：投資完成額25億，投資額預(yù)算完成比例100%；投資回款額2.2億，投資匯款預(yù)算完成率100%；二、公司2016年指標(biāo)任

4、務(wù)（二）公司自定責(zé)任指標(biāo)公司本年度自定的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是：確保實現(xiàn)中標(biāo)300億元；新簽合同額200億元（含海外）；完成營業(yè)收入80億元（含海外）；投資額25億元，利潤3.2億元。（三）目前營收指標(biāo)完成情況1至5月份完成國內(nèi)產(chǎn)值281489萬元，占局年度72億元指標(biāo)的39.1%；1至5月份完成海外產(chǎn)值626萬美元，占局5000萬美元指標(biāo)約12.5%；合計完成產(chǎn)值285342萬元，占公司自定80億指標(biāo)35.7%。（備注：海外產(chǎn)值為3853萬元人民幣，美元兌人民幣依據(jù)合同鎖定為6.1616）二、公司2016年指標(biāo)任務(wù)（四）人均產(chǎn)值情況以5月份為例，公司月度產(chǎn)值為66736萬元，人資部在冊項目部人員17

5、50人，人均產(chǎn)值為43.9萬元。按公司年度內(nèi)控80億元產(chǎn)值目標(biāo)，人數(shù)按1750人計算，人均產(chǎn)值必須要求達(dá)到每月38.1萬元。二、公司2016年指標(biāo)任務(wù)“441”總承包管理推進(jìn)第二部分一、關(guān)于“441計劃”441計劃完善“四個管理體系”資源保障體系制度保障體系績效考核體系客戶評價體系打造“四個職業(yè)團(tuán)隊”總承包管理團(tuán)隊深化設(shè)計團(tuán)隊采購管理團(tuán)隊專業(yè)分包團(tuán)隊構(gòu)建“一個管理模式” 既符合法規(guī)要求，又 滿足市場要求，在中建系統(tǒng)內(nèi)具有領(lǐng)先水平的“全能型”和“全候型”項目管理模式。 隨著WTO保護(hù)期的到期，國內(nèi)建筑市場將完全開放，正在與國際市場接軌，需要建筑企業(yè)提升總承包管理能力來適應(yīng)新的形勢。住建部自 20

6、03 年開始， 歷次發(fā)布了培育工程項目管理企業(yè)、 推進(jìn)工程總承包發(fā)展的多項文件，一再強(qiáng)調(diào)推進(jìn)工程總承包發(fā)展的重要意義，特別是近兩年，政府將會再次加大工程總承包推行力度。 當(dāng)前工程局正處在實施“兩輪驅(qū)動”戰(zhàn)略、致力“一最四強(qiáng)”宏偉目標(biāo)的征途上，加速提升總承包管理能力，實施“441 計劃” ，是實現(xiàn)我局突破當(dāng)下同質(zhì)化競爭、從價格戰(zhàn)向管理戰(zhàn)和服務(wù)戰(zhàn)轉(zhuǎn)型升級的必由之路，必將帶來生產(chǎn)方式的變革，生產(chǎn)力的提升，為我局建造業(yè)務(wù)帶來新的歷史性的發(fā)展機(jī)遇。一、關(guān)于“441計劃”邀請業(yè)界專業(yè)公司進(jìn)行培訓(xùn)咨詢，匯編咨詢成果形成一階段“441計劃”工作指南審議稿征集第一批總承包管理主題論文設(shè)立了第一批局總包管理試點項

7、目組織全局范圍內(nèi)二級單位進(jìn)行總承包管理咨詢成果培訓(xùn)各二級單位正在積極籌備總承包管理的各項試點工作二、局“441計劃”現(xiàn)階段取得的成果適合設(shè)置總承包管理部的幾個項目作為公司試點項目設(shè)置了總承包管理部，共設(shè)置了七個總包部，模式都不一樣。公司層面工程管理部和總承包管理部并行運作。武漢地鐵21號線項目作為局試點項目，結(jié)合局“441計劃”針對總承包管理的制度和流程制定了若干細(xì)則和條例，作為試行文件，在項目管理過程中持續(xù)修訂。公司層面針對項目總承包管理的現(xiàn)狀出臺了總承包管理的試行手冊和綜合評價內(nèi)容（試行）。下一步，繼續(xù)和在建項目一同修訂現(xiàn)有管理制度和條例，并在新開和在建項目做宣貫，完善總承包管理部綜合評價

8、內(nèi)容，對總承包管理部的綜合評價納入局和公司季度、年度綜合評價的體系。三、公司總承包管理的現(xiàn)狀和下一步的工作部署1.基于項目合同內(nèi)容和管理模式的不同，局試點項目組織結(jié)構(gòu)可分為三種模式：A 模式、B 模式、C 模式，詳見441評審稿四、項目總承包部的機(jī)構(gòu)設(shè)置2.標(biāo)準(zhǔn)崗位設(shè)置原則四、項目總承包部的機(jī)構(gòu)設(shè)置鑒于基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的管理模式和施工內(nèi)容有別于房建業(yè)務(wù)，基礎(chǔ)設(shè)施公司新開總承包管理模式的項目，要針對自己的項目特點提交項目組織機(jī)構(gòu)模式和崗位（含崗位職責(zé)）編制方案，報送公司工程管理部（總承包管理部）審批備案，組織機(jī)構(gòu)模式和崗位（崗位職責(zé)）編制方案可以不同于局441計劃的某些框架結(jié)構(gòu)。四、項目總承包部的機(jī)

9、構(gòu)設(shè)置3.中建總公司某些總承包大項目采用的一個架構(gòu)（供參考）四、項目總承包部的機(jī)構(gòu)設(shè)置總公司的大項目總承包管理部（指揮部）每個部門的人員編制1-3人代表公司（或局）全面組織實施施工總承包管理，對總承包范圍內(nèi)的全部工作內(nèi)容負(fù)全部責(zé)任，包括工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、現(xiàn)場文明施工的管理，對業(yè)主指定分包工程的施工配合及現(xiàn)場協(xié)調(diào)，組織進(jìn)行單位工程驗收和竣工檔案歸檔。代表公司對建設(shè)項目的商務(wù)和成本進(jìn)行管理，對建設(shè)項目的物資采購和招投標(biāo)等工作進(jìn)行管理。代表分包作業(yè)層處理各種社會公共關(guān)系。五、項目總承包管理部（指揮部）管理層職能六、總承包管理部（指揮部）工作職能1.前期準(zhǔn)備工作2.協(xié)調(diào)與查核管理3.實施過程的查核

10、管理4.財務(wù)管理5.商務(wù)管理6.項目收尾管理六、總承包管理部（指揮部）工作職能職能內(nèi)容描述各級機(jī)構(gòu)職責(zé)分配一級二級總包部分部前期準(zhǔn)備工作牽頭編制項目建設(shè)組織方案對項目的運作模式、合同管理、工期控制、標(biāo)準(zhǔn)化管理、項目移交等全面梳理部署全面負(fù)責(zé)部分負(fù)責(zé)優(yōu)化重點部位施工組織設(shè)計對全線的施工組織設(shè)計和生產(chǎn)安排進(jìn)行詳細(xì)策劃部分負(fù)責(zé)全面負(fù)責(zé)關(guān)鍵線路、重難點部位策劃牽頭各分包單位、組織業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)管、監(jiān)控單位共同研究施工組織方案部分負(fù)責(zé)全面負(fù)責(zé)施工資源管理結(jié)合方案和進(jìn)度計劃，對分包（項目部）的物資進(jìn)場計劃、設(shè)備進(jìn)場計劃、勞務(wù)人員及管理人員進(jìn)場計劃嚴(yán)格按要求時間、數(shù)量要素控制，督促檢查監(jiān)督控制落實執(zhí)行推行標(biāo)

11、準(zhǔn)化建設(shè)編制項目建設(shè)管理手冊，推行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、安全施工標(biāo)準(zhǔn)化、文明施工標(biāo)準(zhǔn)化，商務(wù)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化，招標(biāo)采購管理標(biāo)準(zhǔn)化，從管理方式、過程控制方面進(jìn)行統(tǒng)一全面負(fù)責(zé)（監(jiān)督控制）落實執(zhí)行六、總承包管理部（指揮部）工作職能協(xié)調(diào)管理項目手續(xù)、征拆遷改管理對接政府、權(quán)屬等單位，邀請業(yè)主、政府職能部門及權(quán)屬單位現(xiàn)場組織召開各種協(xié)調(diào)會議，推動各項手續(xù)辦理、以及征地拆遷、管線遷改部分負(fù)責(zé)部分負(fù)責(zé)地勘論證、設(shè)計出圖管理定期對接地勘、設(shè)計單位，及時溝通解決項目實際問題部分負(fù)責(zé)部分負(fù)責(zé)交通疏解參與交通疏解方案的論證，對接交管或?qū)⑾嚓P(guān)工作交派給分部部分負(fù)責(zé)部分負(fù)責(zé)實施過程的查核管理體系檢查總承包管理部堅持對項目部組織機(jī)構(gòu)

12、及管理體系、人員配置、資源配置等進(jìn)行檢查全面監(jiān)督全面落實整改進(jìn)度考核總承包管理部根據(jù)各項目總進(jìn)度計劃和年度計劃擬定年產(chǎn)值目標(biāo)和進(jìn)度控制節(jié)點，以目標(biāo)責(zé)任狀形式向各分包單位下達(dá)進(jìn)度管理目標(biāo)，定期核查下達(dá)監(jiān)督全面落實質(zhì)量管控制定質(zhì)量管理目標(biāo)，制定質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，過程質(zhì)量監(jiān)控引導(dǎo)監(jiān)督全面落實安全文明施工管理制定年度安全文明施工管理工作目標(biāo)，與各項目簽訂責(zé)任狀，嚴(yán)格執(zhí)行獎罰制度，監(jiān)督落實安全標(biāo)準(zhǔn)化手冊要求監(jiān)督控制全面落實六、總承包管理部（指揮部）工作職能商務(wù)管理簽證管理與業(yè)主、監(jiān)理溝通，約定二次招標(biāo)范圍及工作流程、簽證變更辦理流程、管線遷改辦理流程及發(fā)生費用處理辦法等牽頭組織落實執(zhí)行計量管理對接業(yè)主，根據(jù)

13、不同項目類型，制定相應(yīng)的計量規(guī)則和計量時間表牽頭組織落實執(zhí)行預(yù)算編制在圖紙未全部出具的情況下，跟業(yè)主溝通預(yù)算編制工作的實施辦法牽頭組織落實執(zhí)行財務(wù)管理收支管理總承包管理部設(shè)立專門賬套，牽頭負(fù)責(zé)建設(shè)項目工程款款項的收支牽頭組織配合稅務(wù)管理研究國家財稅政策，結(jié)合項目特點，制定稅務(wù)管理方案牽頭組織配合六、總承包管理部（指揮部）工作職能項目收尾管理竣工驗收與移交牽頭各分部進(jìn)行工程清理、辦理竣工驗收手續(xù)、辦理工程移交手續(xù)牽頭組織落實執(zhí)行工程資料歸檔移交組織各項目部完善各項工程資料、對內(nèi)對外移交檔案資料督促跟進(jìn)執(zhí)行落實竣工結(jié)算管理制定工程竣工結(jié)算方案，督促編制竣工資料，牽頭辦理結(jié)算，回收工程款。牽頭組織落

14、實執(zhí)行總包管理部撤銷總包部達(dá)到總包部責(zé)任書規(guī)定的撤銷條件后，公司辦理相關(guān)手續(xù)，發(fā)布項目撤銷令全面負(fù)責(zé)部分負(fù)責(zé)后續(xù)維修保護(hù)辦理竣工驗收移交后，企業(yè)根據(jù)相關(guān)合同條款履行義務(wù)部分負(fù)責(zé)部分負(fù)責(zé)分包勞務(wù)招標(biāo)管理與物資設(shè)備采購招標(biāo)管理等管理行為暫時放在項目部層面執(zhí)行為宜，由項目部和其母體公司主導(dǎo)，總包部只負(fù)責(zé)對管理行為和實施內(nèi)容做監(jiān)督和備案。項目生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化第三部分項目生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化主要內(nèi)容項目生產(chǎn)管理施工準(zhǔn)備與開工管理進(jìn)度計劃管理現(xiàn)場協(xié)調(diào)及進(jìn)度控制管理生產(chǎn)統(tǒng)計管理收尾管理1.1 開工準(zhǔn)備項目部組建進(jìn)場 7 天內(nèi)，由項目經(jīng)理根據(jù)業(yè)主移交的施工場地及圖紙情況，組織制定臨建計劃、進(jìn)場計劃，確定施工準(zhǔn)備方案，

15、報公司工程部審批后實施。并召開項目啟動會。1.2 開工報告1.2.1 項目部按施工準(zhǔn)備計劃組織現(xiàn)場施工準(zhǔn)備工作，當(dāng)現(xiàn)場道路、臨水、臨電、生活設(shè)施、辦公設(shè)施、現(xiàn)場布局及安保設(shè)施等全面達(dá)到開工條件，或因趕工需要經(jīng)相關(guān)方確認(rèn)已基本具體開工條件時，向公司工程部上報工程開工申請。1.2.2 公司對項目部開工準(zhǔn)備工作驗收通過后，項目部正式向業(yè)主申請開工，并報公司工程部備案。一、施工準(zhǔn)備與開工管理關(guān)鍵工作及文件臨建方案進(jìn)場準(zhǔn)備計劃進(jìn)場啟動會開工申請開工令一、施工準(zhǔn)備與開工管理序號章節(jié)名稱主要內(nèi)容1編制依據(jù)編制計劃所參考的公司文件、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等2工程概況及現(xiàn)場情況項目概括以及目前現(xiàn)場實際情況3施工總平面布置包括

16、活動用房，臨時水電，排污等的布置4臨時設(shè)施計劃包括房屋設(shè)計，建筑面積等5項目組織機(jī)構(gòu)項目管理組織框架與管理人員需求計劃6各項資源需求計劃及準(zhǔn)備包括周轉(zhuǎn)材料和原材料計劃、主要設(shè)備，勞動力計劃、主要辦公及生活用品7前期工作計劃正式開工前需要做的工作8需要公司協(xié)助解決的問題需要公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門協(xié)調(diào)解決的問題（以條目數(shù)明確提出，并注明由哪些部門解決）進(jìn)場準(zhǔn)備計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：一、施工準(zhǔn)備與開工管理武漢地區(qū)項目進(jìn)場啟動會由公司工程管理部牽頭組織，外區(qū)項目由外區(qū)牽頭組織，并邀請公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與，主要有以下要求：與會人員公司主管生產(chǎn)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)；公司各部門負(fù)責(zé)人；項目班子成員和主要管理人員。會議議程

17、市場部就該項目進(jìn)行相關(guān)合同及招、投標(biāo)文件交底；項目部進(jìn)行進(jìn)場準(zhǔn)備計劃匯報；各部門就項目部匯報內(nèi)容進(jìn)行咨詢，并對項目部需要解決的問題進(jìn)行答復(fù)；公司主管生產(chǎn)副總對會議進(jìn)行總結(jié)并提出下階段工作安排。落實與推進(jìn)會議由工程管理部形成會議紀(jì)要，會議結(jié)束2天內(nèi)對會議進(jìn)行通報；公司各責(zé)任部門應(yīng)根據(jù)會議紀(jì)要精神和相關(guān)要求按期解決項目部實際問題；項目部對會議上領(lǐng)導(dǎo)、各部門提出的意見進(jìn)行調(diào)整和落實；會議形成的決議由工程管理部負(fù)責(zé)督辦和落實，并定期進(jìn)行通報。2.1 下達(dá)計劃編制任務(wù)書項目進(jìn)場后，項目部總工程師編制項目生產(chǎn)與進(jìn)度管理計劃編制表，經(jīng)項目經(jīng)理審批后下發(fā)并組織編制。2.2 計劃編制項目總進(jìn)度計劃由項目部總工程

18、師組織編制。項目季、月、周進(jìn)度計劃由項目部生產(chǎn)經(jīng)理組織編制。項目技術(shù)部將各工區(qū)上報的專業(yè)進(jìn)度計劃、與其他專業(yè)接口計劃進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，形成項目總進(jìn)度計劃、項目各專業(yè)接口管理計劃（分包商工作計劃）、資源總配置計劃，組織所有工區(qū)、專業(yè)分包評審確認(rèn)后，經(jīng)項目經(jīng)理審核，在開工前 10 天或按相關(guān)方約定的時間報監(jiān)理、建設(shè)單位批準(zhǔn)；并將批準(zhǔn)的計劃報公司工程部。項目經(jīng)理牽頭根據(jù)施工組織設(shè)計和總進(jìn)度計劃編制分包資源招標(biāo)計劃。項目經(jīng)理牽頭根據(jù)施工組織設(shè)計和總進(jìn)度計劃編制物資設(shè)備需求及進(jìn)場計劃。項目部將資源需求計劃及相關(guān)方案或圖紙資料按公司部門要求報公司各業(yè)務(wù)主管部門，并同公司部門保持密切溝通。資源計劃提報要作為最重

19、要的瞻前性工作開展。項目工程部根據(jù)批準(zhǔn)后的上述計劃進(jìn)行分解，編制施工期的各期細(xì)化控制性計劃，包括季、月、周進(jìn)度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理審核后，由項目技術(shù)部報業(yè)主、監(jiān)理批準(zhǔn)。項目技術(shù)部按批準(zhǔn)的上述所有計劃對項目管理人員和各專業(yè)分包交底。二、進(jìn)度計劃管理關(guān)鍵工作及文件項目生產(chǎn)與進(jìn)度管理計劃編制表進(jìn)度計劃監(jiān)理業(yè)主審批記錄計劃交底記錄二、進(jìn)度計劃管理項目生產(chǎn)與進(jìn)度管理計劃編制編制依據(jù)施工圖紙工程策劃書施工合同及合同責(zé)任分解施工組織設(shè)計現(xiàn)場調(diào)查資料項目管理責(zé)任書二、進(jìn)度計劃管理注：計劃有關(guān)內(nèi)容由項目部根據(jù)實際情況靈活安排。編制安排應(yīng)包含計劃內(nèi)容的有關(guān)要點、責(zé)任部門或人員、完成期限、實際完成時間。計劃的主要內(nèi)容有

20、：施工準(zhǔn)備計劃、施工總平面布置計劃、施工作業(yè)面管理責(zé)任制、生產(chǎn)工期及現(xiàn)場管理總調(diào)度制度、項目施工方案編制計劃、項目進(jìn)度計劃、項目各分包招標(biāo)及工作計劃、項目物資設(shè)備招標(biāo)及進(jìn)場計劃、現(xiàn)場平面運輸管理計劃、現(xiàn)場垂直運輸管理計劃、項目每日檢查報告制度、項目月度統(tǒng)計報量制度、其他。三、現(xiàn)場協(xié)調(diào)及進(jìn)度控制管理3.1 現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理 項目技術(shù)部按施工節(jié)點分部編制總平面布局、垂直運輸、平面運輸管理、交通疏解方案，并進(jìn)行交底。 項目部生產(chǎn)經(jīng)理按照施工組織設(shè)計或分部分項工程施工方案統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)場總平面布置，合理劃分工區(qū)和作業(yè)面。做好分包商工作面、總平面與運輸?shù)确矫娴膮f(xié)調(diào)工作，并根據(jù)各個不同施工階段的特點和要求，可對總

21、平面布置實時調(diào)整。 各專業(yè)分包對作業(yè)場所、運輸設(shè)備、場內(nèi)交通、材料堆場、加工車間、倉庫、臨時設(shè)施及臨電、臨水等方面的需求，由專業(yè)分包和責(zé)任工程師向項目工程部提出使用申請，項目部生產(chǎn)經(jīng)理通過生產(chǎn)月、周計劃統(tǒng)籌安排垂直、平面運輸計劃，并下發(fā)相關(guān)部門和各專業(yè)分包。 項目部應(yīng)按劃分的工區(qū)或作業(yè)面，明確施工、安全、質(zhì)量、物資、設(shè)備等責(zé)任工程師，實行作業(yè)面的責(zé)任掛牌制管理。 責(zé)任工程師對現(xiàn)場平面布局、垂直運輸、平面運輸方案對作業(yè)隊伍進(jìn)行交底，并做好現(xiàn)場協(xié)調(diào)與監(jiān)督檢查。 關(guān)鍵工作及文件總平面布局現(xiàn)場總平面布置垂直、平面運輸計劃責(zé)任掛牌制交底記錄三、現(xiàn)場協(xié)調(diào)及進(jìn)度控制管理3.2 進(jìn)度控制管理 責(zé)任工程師將本工

22、區(qū)或作業(yè)面的生產(chǎn)計劃向施工作業(yè)人員交底，同時進(jìn)行安全、質(zhì)量、技術(shù)交底，監(jiān)督、控制、指導(dǎo)施工過程。 責(zé)任工程師每天對進(jìn)度實施情況及管理情況進(jìn)行總結(jié)，填寫施工日志，并報項目部生產(chǎn)經(jīng)理。 項目部要建立現(xiàn)場進(jìn)度檢查制度，包括月檢、周檢、日檢，所有檢查記錄應(yīng)有受檢方的簽字確認(rèn)。 項目部生產(chǎn)經(jīng)理組織各工區(qū)或作業(yè)面責(zé)任工程師、各專業(yè)分包對對現(xiàn)場進(jìn)度進(jìn)行日檢，對現(xiàn)場各工區(qū)或作業(yè)面的施工生產(chǎn)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。項目部應(yīng)根據(jù)周檢、月檢情況，形成項目進(jìn)度完成情況對比分析。當(dāng)進(jìn)度計劃關(guān)鍵線路出現(xiàn)嚴(yán)重偏差時，項目部要及時分析原因制定糾偏措施。 關(guān)鍵工作及文件生產(chǎn)計劃交底施工日志月檢、周檢、日檢關(guān)鍵線路糾偏措施三、現(xiàn)場協(xié)調(diào)

23、及進(jìn)度控制管理工期延誤程度與預(yù)警分級表 項目部施工進(jìn)度延誤程度按以下標(biāo)準(zhǔn)分類定性： 序號計劃類型正常延誤一般延誤嚴(yán)重延誤1 總進(jìn)度計劃 10天 1129天 30天 2季度/階段進(jìn)度計劃7天 814天 15天 3月度進(jìn)度計劃3天46天7天4重要節(jié)點計劃1天24天5天5預(yù)警信號藍(lán)色黃色紅色三、現(xiàn)場協(xié)調(diào)及進(jìn)度控制管理3.3 糾偏措施由于我方自身組織出現(xiàn)的偏差：項目部應(yīng)要積極采取搶工等措施進(jìn)行有效糾偏。 由于施工相關(guān)方原因出現(xiàn)的偏差，責(zé)任工程師應(yīng)按本標(biāo)準(zhǔn)第十三章商務(wù)管理有關(guān)程序辦理工期簽證，項目部跟蹤工期簽證確認(rèn)情況，并建立工期簽證臺帳。 3.4 項目部建立生產(chǎn)例會制度，向責(zé)任工程師、各專業(yè)分包通報工

24、程進(jìn)展情況，安排工作計劃，協(xié)調(diào)各方工作。生產(chǎn)例會分為日例會、周例會、月例會，各類會議應(yīng)確定相應(yīng)的會議程序，形成會議成果，并督促問題整改保留有效記錄，保證會議決議執(zhí)行。 3.5 項目部按時參加合同規(guī)定的相關(guān)方主持的現(xiàn)場進(jìn)度協(xié)調(diào)會,根據(jù)會議內(nèi)容和要求做好會前準(zhǔn)備,并做好會議記錄，并督促問題整改保留有效記錄。 3.6 局重點工程項目按本標(biāo)準(zhǔn)第十六章要求建立遠(yuǎn)程監(jiān)控視頻系統(tǒng)，同時按上級工程管理部門重點工程管理規(guī)定上報相關(guān)報表。 3.7 項目施工過程中出現(xiàn)相關(guān)方投訴時，項目部在公司工程管理部門的指導(dǎo)下按照企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)管理篇要求進(jìn)行處理。 關(guān)鍵工作及文件搶工措施工期簽證臺帳生產(chǎn)例會制度現(xiàn)場進(jìn)度協(xié)調(diào)會遠(yuǎn)

25、程監(jiān)控視頻系統(tǒng)處理相關(guān)投訴四、生產(chǎn)統(tǒng)計管理4.1 設(shè)置專（兼）職計劃統(tǒng)計員 依據(jù)局“三個標(biāo)準(zhǔn)”及公司管理制度要求，保障項目計劃管理工作有序開展，各在建項目必須設(shè)置至少1名專（兼）職計劃統(tǒng)計員，與公司工程管理部進(jìn)行對接，進(jìn)行報表報送及日常信息溝通工作。要求專（兼）職計劃統(tǒng)計員工作責(zé)任心強(qiáng)，善于溝通，具備全面了解項目生產(chǎn)管理情況能力，原則上要求三局工作年限不少1年。四、生產(chǎn)統(tǒng)計管理4.2 周報、月報編審要求時間要求周報最遲報送時間為每周五上午11點前，月報最遲報送時間為每月20日上午11點前。內(nèi)容要求填報信息準(zhǔn)確無誤、及時有效，對項目生產(chǎn)管理過程中存在的問題不虛報、漏報，相關(guān)信息能夠切實反映項目生

26、產(chǎn)管理真實狀態(tài)。格式要求格式規(guī)范、行文得體。嚴(yán)格按照發(fā)布的模板要求編制，不得隨意修改，包括字體、字號要求、編號、行間距、圖片大小、對齊方式等。審核要求必須同時經(jīng)項目總工（技術(shù)負(fù)責(zé)人）、副經(jīng)理（生產(chǎn)）或主管生產(chǎn)的經(jīng)理助理、項目（常務(wù)副）經(jīng)理審核簽字確認(rèn)，報公司時將電子版與簽字掃描件一并報送。四、生產(chǎn)統(tǒng)計管理4.3 考核措施工程管理部將不定期抽取項目進(jìn)行現(xiàn)場核實，對周報、月報報送與現(xiàn)場實際情況不符有出入的項目，將在公司平臺及生產(chǎn)會上進(jìn)行通報，同時與項目生產(chǎn)履約季度考核掛鉤。五、收尾管理5.1 收尾管理定義收尾項目是指符合以下條件之一的項目：自行施工產(chǎn)值完成95%以上，且已完成工程合同總額90%以上；處于工程施工后期且月度自行產(chǎn)值不足50萬元或項目管理人員人均產(chǎn)值不足10萬元/人。五、收尾管理5.2 收尾項目管理主要工作流程收尾立項編制項目收尾工作計劃跟蹤考核并通報部分項目擬定項目收尾工作目標(biāo)責(zé)任狀召開項目收尾工作推進(jìn)會簽訂責(zé)任狀跟蹤考核銷項驗收項目編制完工總結(jié)及撤場申